बफेट की अपनी बैठक में भालू

मई 2013 में, वॉरेन बफेट ने कुछ ऐसा किया जो लगभग कोई कार्यकारी नहीं करता। उन्होंने डग कैस को आमंत्रित किया - एक शॉर्ट-सेलर जो बर्कशायर हैथवे के खिलाफ सक्रिय रूप से दांव लगा रहा था - बर्कशायर की अपनी वार्षिक बैठक में, हजारों शेयरधारकों के सामने, कंपनी के खिलाफ सबसे मजबूत तर्क पेश करने के लिए। बफेट ने reportedly उन्हें कठिन सवाल लाने के लिए प्रोत्साहित किया और मजाक में कहा कि क्या वह स्टॉक को नीचे गिरा सकते हैं।

बफेट ने यह मनोरंजन के लिए नहीं किया। उन्होंने यह इसलिए किया क्योंकि एक ऐसा तर्क जो केवल कमजोर विरोध के खिलाफ परीक्षण किया गया है, वह तर्क है जिसकी ताकत आप वास्तव में नहीं जानते। अपने सबसे योग्य आलोचक को अपने सबसे खराब प्रदर्शन के लिए आमंत्रित करना एक अनुशासन का सबसे शुद्ध रूप है जिसका नाम है:

स्टीलमैनिंग। और इससे पहले कि आप इसे बहस-क्लब की शब्दावली के तहत डालें: उस अंतिम प्रमुख प्रस्ताव के बारे में सोचें जिसे आपकी टीम ने मंजूरी दी थी। इसे पराजित करने के लिए किसे नियुक्त किया गया था? यदि उत्तर "कोई नहीं, लेकिन हमने चिंताओं पर चर्चा की," है, तो यह पोस्ट उन दोनों चीजों के बीच के अंतर के बारे में है।

स्टीलमैनिंग वास्तव में क्या है

स्टीलमैनिंग एक अनुशासन है जिसमें किसी विरोधी तर्क का सबसे मजबूत संभव संस्करण तैयार किया जाता है, इससे पहले कि उसके साथ बातचीत की जाए। यह वह संस्करण नहीं है जो आपके प्रतिद्वंद्वी ने प्रस्तुत किया। यह सबसे अच्छा संस्करण है—वह जो वे कहते, अगर उनके पास सोचने के लिए अधिक समय, बेहतर सबूत और कोई भाषाई दबाव नहीं होता। वह संस्करण जो, अगर सच है, तो वास्तव में आपकी स्थिति को पराजित कर देगा।

दर्शनशास्त्रीय आधार दान के सिद्धांत है: विरोधी तर्कों को उनके सबसे अनुकूल, सबसे तर्कसंगत रूप में व्याख्या करें। मान लें कि दूसरे व्यक्ति के पास अपने दृष्टिकोण के लिए अच्छे कारण हैं। उनके कहने के बजाय उनके अर्थ के साथ जुड़ें। उन साक्ष्यों को खोजें जिनका उन्होंने उल्लेख नहीं किया।

कैनोनिकल प्रोटोकॉल: रापोर्त के नियम

स्टीलमैनिंग का एक मानक लिखित प्रोटोकॉल है। दार्शनिक डैनियल डेननेट ने "इंट्यूशन पंप्स एंड अदर टूल्स फॉर थिंकिंग" (2013) में एक प्रतिकूल की स्थिति की आलोचना करने के लिए चार नियमों को संहिताबद्ध किया, जिसे उन्होंने खेल सिद्धांतज्ञ अनातोल रापोर्पोर्ट को श्रेय दिया:

नियम क्या करते हैं, यह देखें: वे प्रतिवाद को एक विशेषाधिकार बनाते हैं जिसे आप समझ को प्रदर्शित करके अर्जित करते हैं। पहला नियम स्वयं स्टीलमैन है—यदि आपका प्रतिकूल आपके मामले के पुनःव्याख्या पर सहमत नहीं होता, तो आप इसे अभी तक नहीं समझे हैं, और आप जो भी हमला करते हैं वह आपकी अपनी रचना के लक्ष्य पर होता है।

तिनके का महामारी

फरवरी 2013 में, याहू ने अपने कर्मचारियों के लिए दूरस्थ कार्य समाप्त कर दिया। यह मेमो—जो एचआर प्रमुख जैकी रेसस द्वारा भेजा गया और तुरंत लीक हो गया—ने तर्क किया कि "जब हम घर से काम करते हैं तो अक्सर गति और गुणवत्ता का बलिदान दिया जाता है" और हॉलवे और कैफेटेरिया की चर्चाओं के मूल्य की ओर इशारा किया। इसके बाद हुई सार्वजनिक बहस दोनों पक्षों पर तर्कों को गलत तरीके से पेश करने का एक मास्टरक्लास थी।

सीईओ मैरिसा मेयर पर हमले इस तरह के थे कि "वह सोचती हैं कि घर से काम करने वाले लोग आलसी होते हैं।" आलोचकों पर हमले इस तरह के थे कि "वे बस जवाबदेही से बचना चाहते हैं।" न तो यह वास्तव में किसी पक्ष का तर्क था।

Yahoo के लिए स्टीलमैन का तर्क: दूरस्थ कार्य अनौपचारिक संचार चैनलों को तोड़ता है जो त्वरित पुनरावृत्ति को सक्षम बनाते हैं, और Yahoo एक संकट में थी जो मानती थी कि उसे कर्मचारियों की सुविधा से अधिक आकस्मिक टकराव की आवश्यकता है। आलोचकों के लिए स्टीलमैन का तर्क: यदि पुनरुत्थान रणनीति के लिए नवाचार की आवश्यकता थी, तो लचीलापन समाप्त करने से ठीक वही उच्च प्रदर्शन करने वाले लोग बाहर हो जाएंगे जिनके पास बाजार के विकल्प हैं और जिन्होंने आंशिक रूप से इसके लिए Yahoo को चुना।

दोनों स्टीलमैन मामले महत्वपूर्ण और आपस में प्रकाश डालने वाले हैं। न तो बहस पर हावी हुए। यही स्ट्रॉमैन महामारी है: व्यापार में जैसे राजनीति में, हम व्यवस्थित रूप से विरोधी स्थितियों के कमजोर संस्करणों पर हमला करते हैं क्योंकि यह आसान होता है और जीतने जैसा महसूस होता है।

पेशेवर इसे कैसे उपयोग करते हैं

सुप्रीम कोर्ट के वकील: मूट कोर्ट

सुप्रीम कोर्ट के समक्ष मौखिक तर्क अमेरिकी कानून में सबसे उच्च-जोखिम बौद्धिक प्रदर्शन है, और वकील इसके लिए मूट कोर्ट के साथ तैयारी करते हैं—प्रैक्टिस सत्र जहां सहयोगी, कानून के प्रोफेसर, और पूर्व क्लर्क शत्रुतापूर्ण न्यायाधीशों की भूमिका निभाते हैं और वकील की स्थिति के खिलाफ सबसे विनाशकारी उपलब्ध तर्कों का निर्माण करते हैं। वकालत प्रशिक्षण में मानक सलाह, जिसमें डेविड सी. फ्रेडरिक की पुस्तक "सुप्रीम कोर्ट और अपीलीय वकालत" शामिल है, यह है कि न्यायाधीशों से पहले अपने मामले की कमजोरियों को खोजें—क्योंकि वे ऐसा करेंगे।

मैकिंसे: रेड टीमें और ब्लू टीमें

मैकिन्से की प्रकाशित समस्या-समाधान मार्गदर्शिका लाल-टीम/नीली-टीम अभ्यासों का वर्णन करती है: एक समूह को इकट्ठा करना जो सिफारिश में रुचि रखता है और दूसरे निष्पक्ष सहयोगियों का एक समूह जिसका काम इसे ग्राहक तक पहुँचने से पहले दबाव परीक्षण करना है। मुद्दा शिष्टता की समीक्षा नहीं है—यह सबसे मजबूत विरोधी तर्कों को औपचारिक रूप से चर्चा में शामिल करना है जब तक कि उन पर कार्रवाई करने का समय है।

अमेज़न: जोखिम अनुभाग और "असहमत और प्रतिबद्ध"

अमेज़न का प्रसिद्ध 6-पृष्ठीय मेमो प्रारूप प्रस्ताव में ही विरोधी मामले को शामिल करता है: कथा में यह शामिल होता है कि क्या गलत हो सकता है, कौन से अनुमान महत्वपूर्ण हैं, और प्रतिस्पर्धा की प्रतिक्रिया क्या हो सकती है—इसलिए चर्चा शुरू होने से पहले ही लिखित में प्रतिवाद रखे जाते हैं। चारों ओर की संस्कृति दूसरी आधी बात प्रदान करती है: निर्णय से पहले आपत्तियों को पूरी तरह से और स्पष्ट रूप से उठाना चाहिए, फिर सभी कार्यान्वयन करते हैं। हम कैसे मैकिंसे, ब्रिजवाटर, और अमेज़न असहमति को निर्णयों में बदलते हैं में पूर्ण प्रोटोकॉल को कवर करते हैं।

ब्रिजवाटर: सबसे मजबूत आलोचकों की तलाश

रे डेलियो की मुख्य सलाह "प्रिंसिपल्स" में यह है कि उन सबसे विश्वसनीय लोगों को खोजें जो आपसे असहमत हैं और उनके तर्क को समझने की कोशिश करें—जिसे ब्रिजवाटर में रिकॉर्ड की गई बैठकों और विश्वसनीयता-भारित बहस के माध्यम से संस्थागत किया गया है। फर्म की तनाव-परीक्षण संस्कृति का एक प्रसिद्ध उदाहरण था: 2008 में, जबकि एस एंड पी 500 लगभग 37% गिर गया, ब्रिजवाटर का प्योर अल्फा फंड लगभग +9% का रिटर्न दिया।

शोध वास्तव में क्या दिखाता है

स्टीलमैनिंग के व्यापार मामले का आधार किस्सों पर नहीं है। तीन निष्कर्ष महत्वपूर्ण हैं:

लेकिन क्या शोध यह भी नहीं कहता कि शैतान की वकालत असफल होती है?

यदि आपने समूह-गतिकी साहित्य पढ़ा है, तो आपके पास एक वैध आपत्ति तैयार है: चार्लन नेमेथ के प्रयोगों ने पाया कि एक निर्धारित शैतानी वकील—कोई ऐसा व्यक्ति जो असहमति को एक भूमिका के रूप में निभाता है—अक्सर सोचने में कोई सुधार नहीं करता। इससे भी बुरा, यह संज्ञानात्मक मजबूती पैदा कर सकता है: समूह, जो अनुष्ठानिक रूप से आपत्ति को सहन कर चुका है, अपने मूल दृष्टिकोण में अधिक आत्मविश्वासी हो जाता है, कम नहीं।

वह खोज वास्तविक है, और यह महत्वपूर्ण रेखा खींचती है। जो विफल होता है वह नाटक के रूप में असहमति है। जो काम करता है वह प्रामाणिक असहमति है—और यहाँ पर परिभाषित स्टीलमैनिंग भूमिका-नाटक नहीं है, क्योंकि चरण दो में वास्तव में जाकर विरोधी दृष्टिकोण के लिए सबसे मजबूत सबूत खोजना आवश्यक है। आप उस शोध को नकली नहीं बना सकते जो आप अपने हाथ में रखे हुए हैं। यही कारण है कि स्टीव जॉब्स ने उन बोर्ड सदस्यों को निकाल दिया जो कभी भी उनसे असहमत नहीं हुए: वह एक बहस के प्रदर्शन के लिए स्टाफ नहीं कर रहे थे, वह वास्तविक विरोध खरीद रहे थे।

व्यावहारिक नियम: कभी भी स्टीलमैनिंग को एक दृष्टिकोण के रूप में न सौंपें ("एक मिनट के लिए शैतान का वकील बनें")। इसे एक डिलीवरबल के रूप में सौंपें ("इसके खिलाफ सबसे मजबूत दस्तावेजित मामला गुरुवार तक लाएं")। पहला समर्थन उत्पन्न करता है। दूसरा सबूत उत्पन्न करता है।

3 स्टीलमैनिंग चरण

स्टीलमैनिंग एक सीखी जाने वाली कौशल है। यहाँ ढांचा है:

उत्पाद निर्णयों में स्टीलमैनिंग

उत्पाद निर्णय वह स्थान हैं जहाँ स्टीलमैनिंग सबसे तेजी से लाभ देती है, क्योंकि रोडमैप विशेष रूप से पुष्टि पूर्वाग्रह के प्रति संवेदनशील होते हैं: टीमें उन विशेषताओं का निर्माण करती हैं जो उपयोगकर्ताओं की इच्छाओं के बारे में मौजूदा विश्वासों की पुष्टि करती हैं, बजाय कि उन्हें चुनौती देने के। चार अभ्यास विरोधी मामले को ठोस बनाते हैं इससे पहले कि संसाधनों को समर्पित किया जाए:

कैसे आर्गुमेंट्री संरचनाएँ स्टीलमैनिंग करती हैं

संगठनों में स्टीलमैनिंग दुर्लभ होने का कारण संरचनात्मक है, प्रेरणात्मक नहीं। टीमों के पास विपरीत मामले को बनाने की आवश्यकता के लिए कोई औपचारिक तंत्र नहीं है। डिफ़ॉल्ट निर्णय प्रक्रिया—"प्रस्तावित करें, चर्चा करें, निर्णय लें"—में कोई अंतर्निहित स्टीलमैनिंग चरण नहीं है।

Argumentree का तर्क वृक्ष संरचना इसे डिजाइन द्वारा बदलती है। प्रत्येक निर्णय वृक्ष सकारात्मक तर्कों और नकारात्मक तर्कों को समान औपचारिकता और कठोरता के साथ कैद करता है। वृक्ष तब तक पूरा नहीं होता जब तक दोनों पक्षों का दस्तावेजीकरण नहीं किया जाता—यह एक नीति के रूप में नहीं, बल्कि उपकरण की एक संरचनात्मक विशेषता के रूप में। और क्योंकि नकारात्मक पक्ष का दस्तावेजीकरण किया जाना चाहिए न कि प्रदर्शन, यह नेमेथ द्वारा पहचाने गए भूमिका-निभाने के जाल से बचता है: वृक्ष सबूत की मांग करता है, न कि दृष्टिकोण की।

अपने अगले बैठक में इसे आजमाएं

आपको अपनी निर्णय प्रक्रिया को पूरी तरह से बदलने की आवश्यकता नहीं है। इसे अपनी अगली रणनीति बैठक में आजमाएं:

1. बैठक से पहले: मुख्य प्रस्ताव की पहचान करें। एक व्यक्ति को इसे चुनौती देने के लिए सबसे मजबूत मामला बनाने के लिए नियुक्त करें, जिसमें सबूत शामिल हों—कमरे में शैतान के वकील की भूमिका निभाने के लिए नहीं।
2. बैठक में: पहले स्टीलमैन मामले को प्रस्तुत करें। कमरे से पूछें: "क्या यह आपत्ति का सबसे मजबूत संस्करण है? हमने क्या छोड़ा है?"
3. चर्चा के दौरान: जब स्टीलमैन का जवाब दें, तो इसके सबसे मजबूत बिंदुओं को स्पष्ट रूप से संबोधित करें—कमजोर बिंदुओं की ओर न मुड़ें जो खंडन करना आसान हैं।
4. निर्णय रिकॉर्ड में: निर्णय के साथ स्टीलमैन और प्रतिक्रियाओं को दस्तावेज़ करें। छह महीने में, "हमने यह निर्णय क्यों लिया?" का एक उत्तर है जिसमें सबसे मजबूत आपत्तियाँ और उन्हें क्यों खारिज किया गया, शामिल हैं।

स्टीलमैनिंग असहज है। यह आपकी अपनी स्थिति के खिलाफ वास्तविक प्रयास के साथ तर्क करने की आवश्यकता होती है, और यह आपको दूसरी तरफ के कमजोर संस्करण पर आसान जीत से वंचित करता है। लेकिन यह यह सुनिश्चित करने का सबसे विश्वसनीय तरीका भी है कि आपके निर्णय वास्तविकता के संपर्क में जीवित रह सकें—क्योंकि वे पहले से ही उनके खिलाफ सबसे अच्छे मामले के संपर्क में जीवित रह चुके हैं।

बफेट ने अपने ही मंच पर एक भालू रखा। आपके अगले बड़े निर्णय के लिए सवाल सरल है: आपका कौन है?