"उत्पाद को सुधारना" एक योजना नहीं है
अपने टीम के वर्तमान तिमाही पर नज़र डालें। इसमें कहीं एक उद्देश्य है जो ऑनबोर्डिंग में सुधार करें, या प्लेटफ़ॉर्म को अधिक विश्वसनीय बनाएं, या अधिक डेटा-आधारित बनें की तरह लगता है। सभी ने सिर हिलाया। किसी ने असहमति नहीं जताई। और तेरह हफ्तों में कोई पूछेगा कि क्या आपने इसे किया, और ईमानदार जवाब यह होगा कि यह इस पर निर्भर करता है कि आप किससे पूछते हैं — जिसका मतलब है कि यह वाक्य कभी भी एक प्रतिबद्धता नहीं था, बस एक दिशा में यात्रा थी जिसमें एक समय सीमा जुड़ी हुई थी।
OKR को काम करने वाला तत्व उद्देश्य नहीं है। यह उसके नीचे के दो या तीन प्रमुख परिणाम हैं, क्योंकि एक प्रमुख परिणाम ही वह हिस्सा है जो गलत हो सकता है। पहली मूल्य तक पहुँचने का औसत समय 9 दिन से घटाकर 3 दिन करना भविष्य के बारे में एक दावा है जो असफल हो सकता है। ऑनबोर्डिंग में सुधार करना असफल नहीं हो सकता; इसे केवल चर्चा की जा सकती है। OKR जो अनुशासन लागू करते हैं, वह महत्वाकांक्षा नहीं है। यह यह आवश्यकता है कि पहले से और लिखित रूप में यह बताया जाए कि सफल होने के लिए क्या माना जाएगा।
यह एक निर्णय-रिकॉर्ड अनुशासन है न कि लक्ष्य-निर्धारण वाला, और इस तरह से OKRs को पढ़ने से यह स्पष्ट होता है कि वे क्यों मदद करते हैं और क्यों इतने सारे रोलआउट चुपचाप समाप्त हो जाते हैं। यह लेख बताता है कि वे वास्तव में कहां से आए, अनुसंधान क्या समर्थन करता है और क्या नहीं, लक्ष्य-निर्धारण के खिलाफ सबसे मजबूत प्रकाशित मामला, और वह पुनःफ्रेम जो इस प्रथा को वास्तविक तिमाही के संपर्क में जीवित रहने में मदद करता है।
OKRs कहाँ से आए — और वह हिस्सा जो विवादित है
एंडी ग्रोव ने 1971 के आसपास इंटेल में इस प्रथा को पेश किया, जहाँ इसे पहले iMBO — इंटेल प्रबंधन द्वारा उद्देश्यों के रूप में जाना गया। उन्होंने इसे 1983 में हाई आउटपुट प्रबंधन में प्रस्तुत किया। इंटेल का संस्करण पहले से ही उन विशेषताओं के साथ था जिन्हें लोग अब परिभाषात्मक मानते हैं: लक्ष्य वार्षिक के बजाय त्रैमासिक निर्धारित किए जाते हैं, प्रबंधक और कर्मचारी के बीच बातचीत के माध्यम से तय किए जाते हैं, न कि ऊपर से जारी किए जाते हैं, और 0 से 1.0 पैमाने पर संख्यात्मक रूप से ग्रेड किए जाते हैं।
जॉन डोअर 1970 के दशक में इंटेल में एक इंजीनियर थे और इंटेल के अपने प्रशिक्षण में प्रणाली सिखाने वाले पहले लोगों में से एक थे। 1999 में उन्होंने इसे एक युवा गूगल के सामने पेश किया, और उनकी 2018 की किताब Measure What Matters ने इसे एक सामान्य दर्शकों तक पहुँचाया। डोअर ने श्रेय के बारे में लगातार स्पष्टता बनाए रखी है: ग्रोव आविष्कारक थे; वह संदेशवाहक थे।
साफ-सुथरी उत्पत्ति की कहानी के खिलाफ एक वास्तविक आपत्ति है, और इसे बताना महत्वपूर्ण है क्योंकि यह यह बदलता है कि ढांचे को कितनी प्राधिकरण मिलती है। आलोचक — जिनमें बैलेंस्ड स्कोरकार्ड संस्थान भी शामिल है — यह बताते हैं कि OKR और MBO समान सिद्धांतों पर आधारित हैं और लगभग समान प्रक्रिया का पालन करते हैं, MBO पीटर ड्रकर का है, जो 1950 के दशक का है। इस दृष्टिकोण से, ग्रोव ने एक प्रबंधन प्रणाली का आविष्कार नहीं किया; उन्होंने एक मौजूदा प्रणाली के टूटे हुए कार्यान्वयन को ठीक किया। संस्थान इस उपलब्धि को स्पष्ट रूप से स्वीकार करता है: ग्रोव इतने समझदार थे कि उन्होंने देखा कि इंटेल में उद्देश्यों द्वारा प्रबंधन का कार्यान्वयन सुधार की आवश्यकता थी। यह एक वास्तविक योगदान है। यह बस एक नई आविष्कार नहीं है, और एक ढांचा अपने माता-पिता के सबूतों को विरासत में लेता है बजाय इसके कि वह नए सिरे से शुरू करे।
जो शोध वास्तव में समर्थन करता है
OKRs के पास लगभग कोई प्रत्यक्ष अनुभवजन्य साहित्य नहीं है। उनके पास एक मूल सिद्धांत है जिसमें बहुत सारा साहित्य है। लक्ष्य-निर्धारण सिद्धांत की शुरुआत 1968 में एडविन लॉक के साथ हुई और इसे 1970 और 1980 के दशक में गैरी लाथम के साथ विकसित किया गया; इस जोड़ी ने इसे 2002 में American Psychologist में लक्ष्य निर्धारण और कार्य प्रेरणा का व्यावहारिक रूप से उपयोगी सिद्धांत बनाना: 35 वर्षों की ओडिसी शीर्षक के तहत संक्षेपित किया।
मुख्य निष्कर्ष स्थिर और असामान्य रूप से अच्छी तरह से दोहराया गया है: विशिष्ट, कठिन लक्ष्य लोगों को उनके सर्वश्रेष्ठ प्रदर्शन के लिए प्रेरित करने की तुलना में उच्च प्रदर्शन उत्पन्न करते हैं। अस्पष्टता एक तटस्थ विकल्प नहीं है — यह मापनीय रूप से कम प्रदर्शन करती है। यह एकल परिणाम किसी भी व्यक्ति द्वारा की गई की परिणामों को लिखने के समर्थन में कहा जाने वाला सबसे मजबूत तर्क है, और यह एक मजबूत बात है।
लेकिन सिद्धांत नारा नहीं है। लॉक और लैथम स्पष्ट हैं कि प्रभाव शर्तों पर निर्भर करता है, और शर्तें वही हैं जहाँ संगठनात्मक प्रथा गलत होती है।
हर कोई शर्तें छोड़ देता है
लक्ष्य-निर्धारण सिद्धांत मध्यस्थों को संलग्न करता है - ऐसी स्थितियाँ जिनमें विशिष्ट कठिन लक्ष्य मदद करते हैं, और जिनके बाहर वे मदद नहीं करते। उन्हें एक सामान्य OKR रोलआउट के बगल में पढ़ें और विफलता के तरीके खुद को नामित कर लेते हैं।
- ✓प्रतिबद्धता। लक्ष्य को वास्तव में स्वीकार किया जाना चाहिए, केवल प्राप्त नहीं किया जाना चाहिए। एक टीम को सौंपा गया एक प्रमुख परिणाम जो सोचती है कि यह गलत संख्या है, वह कठिन लक्ष्य नहीं है; यह एक अनुपालन अभ्यास है, और सिद्धांत यह नहीं बताता कि यह काम करेगा।
- ✓फीडबैक। लोगों को प्रगति के बारे में जानकारी की आवश्यकता होती है। एक संख्या जो तिमाही के अंत में एक बार समीक्षा की जाती है, वह फीडबैक नहीं है — यह एक निर्णय है। इंटेल संस्करण को तिमाही में ग्रेड किया गया है, इसका एक कारण है।
- ✓क्षमता। कठिन का मतलब कठिन होना चाहिए, असंभव नहीं। जहाँ कौशल या क्षमता अनुपस्थित है, वहाँ एक खिंचाव लक्ष्य न तो प्रदर्शन उत्पन्न करता है और न ही सीखने।
- ✓कार्य की जटिलता। वास्तव में जटिल कार्य पर, लक्ष्य की तीव्रता बहुत जल्दी आ सकती है — सिद्धांत पहले एक सीखने के चरण की अनुमति देता है, जो ठीक वही स्थिति है जहां त्रैमासिक लक्ष्य सबसे खराब होते हैं।
- ✓स्पष्टता। विशिष्ट और मापने योग्य, आकांक्षात्मक नहीं। यही वह है जो उत्पाद को सुधारें असफल होता है, और यह अंतिम बाधा के बजाय पहले ही बाधा पर असफल होता है।
अपने वर्तमान तिमाही से एक मुख्य परिणाम लें और पूछें कि यह वास्तव में पांच में से कौन सी शर्तों को पूरा करता है। अधिकांश स्पष्टता को सहन करते हैं और प्रतिबद्धता में असफल होते हैं — संख्या विशिष्ट है, और जिसे इसे हासिल करना है, वह इसमें विश्वास नहीं करता। यह एक OKR समस्या नहीं है; यह एक अप्रलेखित असहमति है, और यह तीन महीने बाद एक चूके हुए लक्ष्य के रूप में सामने आएगी, न कि अब एक तर्क के रूप में।
लक्ष्यों के खिलाफ सबसे मजबूत तर्क
2009 में चार शोधकर्ताओं — लिसा ऑर्डोनेज़, मॉरिस श्वाइट्ज़र, एडम गालिंस्की और मैक्स बाज़रमैन — ने गोल्स गॉन वाइल्ड: द सिस्टमेटिक साइड इफेक्ट्स ऑफ ओवरप्रेस्क्राइबिंग गोल सेटिंग को अकादमी ऑफ मैनेजमेंट पर्स्पेक्टिव्स में प्रकाशित किया। उनका तर्क है कि लक्ष्य निर्धारण के लाभों को बढ़ा-चढ़ा कर पेश किया गया है जबकि हानियों को बड़े पैमाने पर नजरअंदाज किया गया है, और कि लक्ष्यों को एक शक्तिशाली दवा की तरह माना जाना चाहिए: सावधानी से निर्धारित और करीबी निगरानी में। वे जो साइड इफेक्ट्स दस्तावेज करते हैं, वे विशिष्ट हैं।
ईमानदारी से जोड़ने वाली बात — और इस पत्र के अधिकांश सारांश इसे छोड़ देते हैं — यह है कि लॉक और लैथम ने आरोप को स्वीकार नहीं किया। उन्होंने उसी पत्रिका के उसी खंड में एक प्रत्युत्तर प्रकाशित किया, जिसमें तर्क किया गया कि आलोचकों ने अच्छे शोध को छोड़ दिया है, और यह आदान-प्रदान निपटने के बजाय जीवित है। कोई भी आपको यह बताता है कि विज्ञान ने लक्ष्यों के खिलाफ निर्णय लिया है, वह इसे ठीक उसी दिशा में बढ़ा-चढ़ा कर कह रहा है जिस दिशा में मूल पत्र चेतावनी देता है।
- ✓संकीर्ण ध्यान। ध्यान लक्ष्य पर केंद्रित होता है और इससे जो कुछ भी मापा नहीं जाता, उससे हटा लिया जाता है।
- ✓विकृत जोखिम प्राथमिकताएँ। एक लक्ष्य यह बदलता है कि लोग कितना जोखिम लेने के लिए तैयार हैं, आमतौर पर लक्ष्य की दिशा में, न कि व्यवसाय की दिशा में।
- ✓अनैतिक व्यवहार। लक्ष्य इसकी घटनाओं को बढ़ाते हैं - यह सबसे अच्छी तरह से प्रलेखित और सबसे असुविधाजनक निष्कर्षों में से एक है।
- ✓सीमित सीखना। प्रदर्शन के लक्ष्य सीखने के साथ प्रतिस्पर्धा करते हैं; अपरिचित कार्य पर, संख्या को पूरा करना समझ को नुकसान पहुंचा सकता है।
- ✓जंग लगी संस्कृति और घटती आंतरिक प्रेरणा। बाहरी लक्ष्य उन कारणों को दबा देते हैं जिनकी वजह से लोग वैसे भी काम कर रहे थे।
पुनः परिभाषा: एक प्रमुख परिणाम एक निर्णय रिकॉर्ड है
उस विवाद के दोनों पक्ष लक्ष्यों के बारे में प्रेरणाओं के रूप में बहस कर रहे हैं — ऐसी चीजें जो व्यवहार को आकर्षित करती हैं। यह दुष्प्रभावों के साथ उपयोग है, और यह वह उपयोग है जिसे सभी पांच मध्यस्थों को बनाए रखना आवश्यक है। एक दूसरा उपयोग है जिस पर कोई भी पक्ष वास्तव में विवाद नहीं करता, और यह वही है जिसे बनाए रखना महत्वपूर्ण है।
काम शुरू होने से पहले लिखा गया एक प्रमुख परिणाम एक निर्णय का रिकॉर्ड है: यह वह है जो हमने सहमति की थी कि सफलता कैसी दिखेगी, उस क्षण में जब हमने इसे सहमति दी, इससे पहले कि कोई यह जानता कि हम वहां पहुंचेंगे या नहीं। यह वस्तु मूल्यवान है, भले ही आप इसे कभी ग्रेड न करें। यह अच्छे की परिभाषा को उस समय तय करता है जब परिभाषा अभी भी विवादास्पद है, न कि परिणाम आने के बाद और जब सभी की यादें सहायक रूप से समायोजित हो चुकी हैं। यह वही कदम है जो एक लिखित पूर्व-पढ़ाई स्लाइड्स के खिलाफ उठाती है, और वही कदम एक निर्णय रिकॉर्ड एक बैठक के सारांश के खिलाफ उठाता है।
इस तरह पढ़ने पर, परिचित OKR विफलता वास्तव में एक लक्ष्य-निर्धारण विफलता नहीं है। यह वह विफलता है जिसका वर्णन पूरी निर्णय-रिकॉर्ड साहित्य में किया गया है: जो तर्क संख्या उत्पन्न करता है वह कहीं नहीं है। छह महीने बाद आप देख सकते हैं कि टीम ने तीन दिनों के लिए प्रतिबद्धता दिखाई और नौ दिन दिए, और आप यह नहीं देख सकते कि कौन सा अनुमान गलत था, उस समय किसने उस पर संदेह किया, या आप अब क्या अलग करेंगे — वही अंतर जो एक बंद कार्य आइटम को एक अनुत्तरित प्रश्न में बदल देता है।
सोमवार को क्या बदलना है
इनमें से किसी भी चीज़ के लिए ढांचे को छोड़ना आवश्यक नहीं है। यह लेखन को मुख्य बिंदु के रूप में और ग्रेडिंग को गौण के रूप में मानने की आवश्यकता है।
- 1संख्याओं के बगल में असहमति लिखें। जब एक प्रमुख परिणाम निर्धारित किया जाता है, तो यह रिकॉर्ड करें कि किसने इसे गलत समझा और क्यों। प्रतिबद्धता एक मध्यस्थ है; एक अप्रकाशित आपत्ति मध्यस्थता में चुपचाप विफल होती है।
- 2हर संख्या जिस धारणा पर आधारित है, उसे रिकॉर्ड करें। तीन दिन मानता है कि नया आयात पाइपलाइन दूसरे सप्ताह में शिप होता है। जब लक्ष्य चूक जाता है, तो आप कुछ सीखते हैं बजाय इसके कि प्रयास पर बहस करें।
- 3अलग-अलग सीखने के क्वार्टर को प्रदर्शन के क्वार्टर से अलग करें। कार्य की जटिलता भी एक मध्यस्थ है। वास्तव में नए काम पर, एक सीखने का लक्ष्य निर्धारित करें और ऐसा कहें, बजाय इसके कि कोई ऐसा संख्या निर्धारित करें जिसे कोई ईमानदारी से पूर्वानुमान नहीं लगा सकता।
- 4कारणों की समीक्षा करें, केवल स्कोर नहीं। एक ठोस धारणा के खिलाफ 0.6 एक बेहतर तिमाही है बनिस्बत 1.0 के, जो एक ऐसे लक्ष्य के खिलाफ है जिसे इसलिये कम रखा गया था क्योंकि किसी को उस पर मापा जा रहा था।
- 5तिमाही समाप्त होने के बाद रिकॉर्ड रखें। स्कोर समाप्त हो जाता है; अच्छे की परिभाषा और इसके पीछे का तर्क वही है जिसकी अगले योजना चक्र को आवश्यकता है, और ये वही हैं जो अधिकांश OKR उपकरण त्याग देते हैं।