Même division défaillante, mêmes chiffres, deux réponses très différentes
L'affaire s'appelait A&S Financial. Adams & Smith Company, une entreprise technologique en déclin, dix ans de ventes et de bénéfices sur la page, et un poste : vous êtes le vice-président financier, allouez dix millions de dollars de financement R&D entre les divisions Produits de consommation et Produits industriels. Cinq ans plus tard — dans le temps de l'affaire, des minutes dans la salle — une deuxième décision : encore vingt millions provenant de la réserve de capital.
Barry Staw a fait passer 240 étudiants de premier cycle de l'Université de l'Illinois à travers cela dans un design en deux par deux, publié sous le titre Knee-deep in the Big Muddy dans Organizational Behavior and Human Performance en 1976. La moitié des participants ont effectué eux-mêmes les deux allocations ; l'autre moitié a été informée qu'un prédécesseur avait effectué la première. Indépendamment, la division choisie a soit amélioré, soit décliné.
Trois des quatre groupes se sont comportés de manière sensée, allouant environ neuf millions à la division qu'ils avaient vu lutter. Le quatrième groupe — les personnes qui avaient choisi cette division elles-mêmes et l'avaient ensuite vue échouer — a alloué en moyenne 13,07 millions de dollars. L'interaction était significative (F(1,235) = 5,56, p < .019), et c'est tout le point. Les mauvaises nouvelles à elles seules n'ont pas entraîné le fait de jeter de l'argent après de mauvaises décisions. Les mauvaises nouvelles concernant votre propre décision l'ont fait.
Le petit oui qui achète le grand.
Le mécanisme a un petit frère bien documenté. En 1966, Jonathan Freedman et Scott Fraser ont publié Compliance without pressure: the foot-in-the-door technique dans le Journal of Personality and Social Psychology. Dans leur deuxième expérience, les chercheurs ont demandé à des propriétaires californiens de faire quelque chose de trivial : signer une pétition ou afficher un petit panneau sur la conduite sécuritaire. Deux semaines plus tard, une autre personne a demandé aux mêmes ménages d'installer un grand panneau publicitaire DRIVE CAREFULLY, délibérément moche, sur la pelouse avant.
Le groupe de contrôle, interrogé une seule fois, a accepté à 16,7 %. Les ménages qui avaient précédemment accepté la petite demande sur le même sujet ont accepté à 76 %. Dans le résumé des auteurs sur le schéma :
Alors que moins de 20 % des témoins ont accepté de mettre le grand panneau sur leur pelouse, plus de 55 % des sujets expérimentaux ont accepté, avec plus de 45 % étant le degré le plus bas de conformité pour toute condition expérimentale.Notez le cadrage honnête : 76 pour cent est la meilleure cellule, pas la moyenne — le titre fiable est qu'un petit engagement préalable a à peu près triplé la conformité. Maintenant, mettez cela à l'échelle. Un budget pilote est un petit panneau. Le comité directeur qui l'a approuvé a pris une position publique, et la prochaine demande n'arrive pas à un public neutre.
— Freedman & Fraser, Journal of Personality and Social Psychology (1966)
À quoi cela ressemble quand ce n'est pas un laboratoire.
Le cas organisationnel le mieux documenté est une exposition universelle. Jeffrey Ross et Barry Staw ont étudié l'Expo 86 à Vancouver et l'ont publié dans Administrative Science Quarterly en 1986 en tant que prototype d'escalade. La perte projetée ne s'est pas glissée ; elle s'est multipliée — et l'engagement a tenu de toute façon.
Malgré des prévisions de déficit en forte augmentation (passant d'une perte projetée de 6 millions en 1978 à plus de 300 millions en 1985), le gouvernement provincial est resté ferme dans ses plans de tenir l'Expo.
— Ross & Staw, Administrative Science Quarterly (1986)
Cinquante fois pire, et ça continue. Ce n'est pas de la stupidité, et le lire comme de la stupidité est la raison pour laquelle les organisations continuent de le reproduire. Chaque décision individuelle le long de ce chemin avait un cas défendable attaché — et chacune d'elles était prise par des personnes qui avaient déjà soutenu publiquement la précédente.
Mais n'est-ce pas simplement la fallacie des coûts irrécupérables ?
C'est l'objection qu'il vaut la peine de prendre au sérieux, car les deux sont constamment utilisés comme des synonymes et ils ne le sont pas. Staw a lui-même tracé la ligne dans l'Academy of Management Review en 1981 :
Une caractéristique saillante des exemples de cas précédents est qu'une série de décisions est associée à un cours d'action plutôt qu'à un choix isolé.
— Barry M. Staw, Academy of Management Review (1981)
Le coût irrécupérable est une erreur de décision unique : compter de l'argent que vous ne pouvez pas récupérer. L'escalade est un schéma organisationnel à travers une série de décisions, dans lequel le coût irrécupérable est un des moteurs parmi plusieurs — auto-justification, menace à l'ego, problèmes d'agence, cohésion de groupe. Et les preuves soutiennent cette distinction de manière inconfortable. La méta-analyse de 2012 par Sleesman, Conlon, McNamara et Miles dans l'Academy of Management Journal, couvrant 166 échantillons indépendants tirés d'un pool initial de 917 articles, a trouvé que la responsabilité personnelle (ρ = .258) et les coûts irrécupérables (ρ = .243) étaient comparables en taille — et les auteurs ont noté que la prévalence des coûts irrécupérables était inférieure à celle attendue.
"Ignore sunk costs" vise une erreur comptable. Mais l'attrait le plus fort dans les données n'est pas l'argent déjà dépensé — c'est la personne qui l'a dépensé ayant besoin que la décision ait été correcte. Un processus de révision qui corrige l'arithmétique et laisse l'auteur intact a corrigé la moitié la plus petite.
La technique : séparer la décision de son auteur
Rien de tout cela n'est résolu en disant aux gens d'être plus objectifs sur leur propre bilan. Cela se résout en organisant l'examen de manière à ce que le bilan ne soit pas mis en jugement.
- ✓Écrivez les critères de sortie avant que l'argent ne bouge. "Nous arrêtons si X d'ici la date Y" est facile à convenir tant que personne ne possède le résultat, et presque impossible à convenir une fois que quelqu'un le fait. C'est le mouvement à plus fort impact disponible.
- ✓Examinez le cas, pas le champion. Relisez l'arbre d'argumentation original tel qu'il a été rédigé — les revendications, les preuves, les hypothèses — et demandez-vous s'il serait approuvé aujourd'hui par quelqu'un le voyant pour la première fois. Le dossier de décision en fait une révision de document plutôt qu'un concours de personnalité.
- ✓Faites tourner qui présente le cas de continuer ou d'abandonner. Si la personne qui possède le projet encadre également son examen, l'interaction que Staw a isolée est intégrée dans votre processus par conception.
- ✓Rendre le coût d'opportunité visible. La méta-analyse identifie des conditions de désescalade — parmi elles, le regret anticipé, des informations explicites sur le coût d'opportunité et l'acquisition active de nouvelles informations. "Que pourrait acheter le budget de ce trimestre ?" n'est pas une rhétorique ; c'est un levier documenté.
- ✓Séparez la personne de la position sur le dossier. Évaluer les arguments plutôt que les personnes signifie qu'un champion peut concéder une revendication sans céder son jugement — ce que l'escalade de concession bloque en réalité.
Jusqu'aux genoux, et l'eau monte.
Staw a tiré son titre d'une chanson de Pete Seeger sur un capitaine qui fait avancer son peloton plus profondément dans une rivière, insistant pour qu'ils continuent. C'est une bonne image précisément parce que le capitaine n'est pas stupide. Il a dit à voix haute que c'était le chemin, d'autres personnes regardent, et faire demi-tour signifie que la première annonce était fausse.
Votre organisation financera à nouveau un projet en difficulté. La question est de savoir si cette décision est prise par une salle qui examine le dossier, ou par la mémoire de la salle concernant qui l'a signé — car dans les données de Staw, les mêmes chiffres ont produit deux réponses complètement différentes en fonction de rien d'autre que cela.
Sources et lectures complémentaires
Chaque source nommée dans ce post, avec un lien lorsque celui-ci existe.
- •Freedman, J. L., & Fraser, S. C. (1966). Conformité sans pression : La technique du pied dans la porte. Journal of Personality and Social Psychology, 4(2), 195–202. — l'effet de la petite demande en premier ; l'expérience du panneau publicitaire sur la pelouse mentionnée ci-dessus.
- •Staw, B. M. (1976). Enfoncé jusqu'aux genoux dans la grande boue : Une étude de l'engagement croissant envers un cours d'action choisi. Comportement organisationnel et performance humaine, 16, 27–44. — l'expérience A&S Financial, 240 participants, et l'interaction responsabilité-par-conséquences.
- •Staw, B. M. (1981). L'escalade de l'engagement envers un cours d'action. Academy of Management Review, 6(4), 577–587. — la définition par structure : une série de décisions, pas un choix isolé.
- •Ross, J., & Staw, B. M. (1986). Expo 86 : Un prototype d'escalade. Administrative Science Quarterly, 31(2), 274–297. — la trajectoire de perte projetée citée ci-dessus.
- •Sleesman, D. J., Conlon, D. E., McNamara, G., & Miles, J. E. (2012). Nettoyer le Grand Boueux : Une revue méta-analytique des déterminants de l'escalade de l'engagement. Academy of Management Journal, 55(3), 541–562. — 166 échantillons indépendants ; responsabilité personnelle et coûts irrécupérables comme moteurs comparables.
- •Ross, J., & Staw, B. M. (1993). Escalade organisationnelle et sortie : leçons de la centrale nucléaire de Shoreham. Academy of Management Journal, 36(4), 701–732. — l'autre cas longitudinal canonique ; cité ici pour complétude, ses chiffres ne sont pas reproduits.