Trois lignes sur une carte, et la raison pour laquelle votre réunion est d'accord trop rapidement.
La configuration était presque insultante de simplicité. Une carte avec une ligne de référence, une deuxième carte avec trois lignes de comparaison, et une question à laquelle un enfant pouvait répondre : laquelle correspond ? Dans la condition de contrôle, les gens avaient raison plus de 99 % du temps. Puis Solomon Asch a placé un vrai participant parmi des complices instruits pour donner la même mauvaise réponse à voix haute, à tour de rôle, avant que le vrai sujet ne doive parler.
Asch a publié le compte rendu définitif dans Psychological Monographs en 1956, basé sur 123 sujets critiques. Son propre résumé :
L'action de la majorité a déformé un tiers des estimations rapportées, en contraste avec des erreurs de moins de 1 pour cent dans des conditions contrôlées.Asseyez-vous avec la taille de cela. La tâche avait une réponse objectivement correcte, visible sur la table, et la pression sociale unanime a influencé plus d'un tiers des réponses. Maintenant, considérez que votre dernière réunion stratégique n'avait pas de réponse objectivement correcte visible sur la table, et que les personnes parlant avant vous n'étaient pas des étrangers mais vos collègues et votre patron.
— Solomon E. Asch, Études de l'indépendance et de la conformité : I (1956), p. 10
Mais la version du manuel se trompe sur Asch.
C'est ici que la plupart des récits échouent, et où la découverte devient plus utile plutôt que moins. Asch lui-même a souligné la résistance. Environ 24 pour cent des sujets n'ont jamais cédé une seule fois, et environ deux tiers de tous les jugements étaient indépendants. À l'autre extrémité, 27 pour cent ont cédé lors de huit à douze des douze essais critiques. Comme il l'a dit :
Un quart des groupes expérimentaux (24 pour cent) a donné des estimations sans erreur, tandis qu'un nombre à peu près égal (27 pour cent) a donné des estimations déterminées par la majorité entre huit et douze fois.
— Asch (1956), p. 11
Deux corrections supplémentaires valent la peine d'être mentionnées. Tout d'abord, le chiffre de 32 pour cent que vous avez probablement vu cité n'est pas le nombre publié par Asch — son propre chiffre, dans l'article de Scientific American de 1955 et dans la monographie de 1956, est de 36,8 pour cent. Deuxièmement, l'échantillon était composé de 123 étudiants américains blancs, de sexe masculin, dans le début des années 1950, ce qui est précisément la mise en garde que l'analyse méta de Bond et Smith en 1996 dans le Psychological Bulletin a mise à l'épreuve à travers 133 études provenant de 17 pays :
Bond & Smith ont trouvé que l'effet Asch est robuste — mais plus élevé dans les cultures collectivistes que dans les cultures individualistes, et en déclin dans les échantillons américains depuis les années 1950. C'est la phrase la plus exploitable de cette littérature : si la conformité varie avec le contexte, alors le contexte est quelque chose que vous pouvez concevoir. Une réunion est un contexte.
Milgram, et le nombre qui est vraiment une condition sur vingt-trois
L'étude sur l'obéissance de Stanley Milgram est l'autre pilier, et son titre est encore plus mal utilisé. Son premier rapport, dans le Journal of Abnormal and Social Psychology en 1963, était sans ambiguïté sur ce qui s'est passé avec 40 hommes de New Haven :
Sur les 40 sujets, 26 ont obéi aux ordres de l'expérimentateur jusqu'à la fin, procédant à punir la victime jusqu'à atteindre le choc le plus puissant disponible sur le générateur de chocs.
— Stanley Milgram, Étude comportementale de l'obéissance (1963), p. 376
Soixante-cinq pour cent. Le problème est que Milgram a réalisé 23 conditions, pas une seule, et le chiffre célèbre provient d'un petit échantillon unique. Lorsque Haslam, Loughnan et Perry ont regroupé les 21 conditions comparables dans PLOS ONE en 2014, le taux d'obéissance parmi 740 participants était de 43,6 pour cent, avec des conditions individuelles variant de 2,5 pour cent à 92,5 pour cent. "Soixante-cinq pour cent des gens obéissent" n'est pas un fait sur les gens. C'est un fait sur une pièce, un script, et quarante hommes.
- ✗La réplication est plus étroite qu'elle n'en a l'air. La réplication partielle de Jerry Burger en 2009 (American Psychologist) a trouvé que 70 % des participants continuaient au-delà de 150 volts, proche de la condition comparable de Milgram — mais Burger a arrêté tout le monde à 150 volts pour des raisons éthiques et a inféré en avant, et son dépistage a exclu 38,2 % des volontaires de la deuxième étape.
- ✗La contamination des croyances est celle qui est nuisible. Perry, Brannigan, Wanner et Stam, s'appuyant sur l'analyse non publiée de Milgram (Social Psychology Quarterly, 2020), ont constaté que moins de la moitié des sujets n'exprimaient aucun doute sur le fait que les chocs étaient réels — et que le scepticisme augmentait l'obéissance, tandis que croire que la douleur était réelle augmentait la défiance.
- ✗Le script a dérivé. L'analyse rhétorique de Stephen Gibson (British Journal of Social Psychology, 2013) documente le départ de l'expérimentateur des incitations standardisées — la quatrième et la plus coercitive incitation a produit des chocs supplémentaires chez seulement 2 des 23 participants sur lesquels elle a été utilisée.
Alors, ce qui survit — et pourquoi cela compte plus au travail que dans un laboratoire
Réduisez les deux études à ce que les preuves soutiennent réellement et vous vous retrouvez avec quelque chose de plus étroit mais véritablement porteur : l'unanimité influence le jugement même lorsque la réponse est vérifiable, et l'instruction d'une autorité perçue influence le comportement plus que les gens ne le prédisent. Les deux effets varient énormément selon les conditions. Aucun des deux n'est un destin.
Les preuves organisationnelles constituent un genre différent, et d'une certaine manière, plus alarmant. En 1966, Charles Hofling et ses collègues ont mené une expérience de terrain dans de vrais hôpitaux : un "médecin" inconnu a appelé des infirmières et a ordonné une dose clairement excessive d'un médicament fictif, enfreignant plusieurs règles en vigueur à la fois. Pratiquement toutes les infirmières du service étaient prêtes à se conformer — alors que les infirmières interrogées sur le même scénario sur papier ont largement déclaré qu'elles refus seraient. Ce que les gens prédisent concernant leur propre déférence n'est pas ce qu'ils font. (Une réplication en 1977 par Rank et Jacobson, où les infirmières connaissaient le médicament et pouvaient consulter des collègues, a révélé un effondrement de la conformité — ce qui est en soi la leçon de conception.)
Et puis il y a la réunion que tout le monde dans ce domaine finit par atteindre, car elle est documentée plutôt qu'anecdotique. Le 27 janvier 1986, les ingénieurs de Thiokol ont recommandé de ne pas lancer Challenger en dessous de 53°F. Après un caucus hors ligne, la direction est revenue avec une réponse différente. La Commission Rogers l'a enregistré clairement : La direction de Thiokol a inversé sa position et a recommandé le lancement de 51-L, à la demande de Marshall et contrairement aux avis de ses ingénieurs. Le témoignage de Roger Boisjoly a préservé le moment où cela a basculé — un cadre supérieur demandant à un collègue d'enlever son chapeau d'ingénieur et de mettre son chapeau de gestion.
La technique : concevoir les conditions, pas le caractère
Le détail le plus utile dans le travail d'Asch est un élément que les gens mentionnent rarement : l'effet s'est effondré lorsque le sujet avait un allié. Pas une majorité — un. C'est un paramètre de conception, et chaque élément ci-dessous est un moyen de le fabriquer.
- ✓Collectez les positions avant que quiconque ne parle. La pression d'Asch a besoin d'un public et d'un ordre de parole. Un input écrit et indépendant élimine les deux — c'est le même mouvement qui désamorce la preuve sociale et l'autorité en un seul geste.
- ✓Faites toujours passer la personne senior en dernier. Ce n'est pas par courtoisie — c'est une méthode. L'autorité énoncée en premier n'ajoute pas d'information ; elle l'enlève.
- ✓Attribuez le désaccord afin que personne n'ait à le proposer. Un rôle tournant signifie que l'unique objecteur exécute une tâche plutôt que de risquer sa réputation, ce qui est ce que les variations fabriquées d'Asch ont trouvé si puissant.
- ✓Enregistrez qui n'est pas d'accord et pourquoi. Un enregistrement de décision qui préserve la position minoritaire transforme le désaccord en atout — et rend beaucoup plus difficile pour une salle de revenir discrètement sur ses ingénieurs.
- ✓Évaluez l'argument, pas l'argumentateur. Lorsque les affirmations sont notées en fonction de leurs preuves dans l'arbre, être d'accord avec le patron et être d'accord avec le cas deviennent des actes visiblement différents.
Un allié suffisait.
La lecture tentante d'Asch et de Milgram est sombre : les gens cèdent, les gens obéissent, la résistance est rare. Les preuves ne soutiennent pas cela, et les chiffres corrigés sont la bonne nouvelle. Un quart des sujets d'Asch n'a jamais fléchi. L'obéissance dans les conditions de Milgram était inférieure à la moitié, et variait de presque personne à presque tout le monde selon la façon dont la pièce était agencée.
Ce qui signifie que la question utile n'a jamais été de savoir si vos collègues ont le caractère de désaccord. C'est de savoir si votre réunion est organisée de manière à ce qu'ils aient besoin d'être des héros pour le faire — car la seule intervention qui a fonctionné de manière fiable dans le laboratoire d'Asch n'était pas le courage. C'était la compagnie.
Sources et lectures complémentaires
Chaque source nommée dans ce post, avec un lien lorsque cela existe. Lorsqu'un chiffre est contesté, le corps le mentionne plutôt que de choisir la version impressionnante.
- •Asch, S. E. (1956). Études sur l'indépendance et la conformité : I. Une minorité contre une majorité unanime. Monographies Psychologiques, 70(9), Numéro entier 416. — 123 sujets critiques ; 36,8 % des estimations déformées ; 24 % n'ont jamais conformé.
- •Asch, S. E. (1955). Opinions et pression sociale. Scientific American, 193(5), 31–35. — le compte rendu accessible, et la source du chiffre de 36,8 % dans les propres mots d'Asch.
- •Bond, R., & Smith, P. B. (1996). Culture et conformité : une méta-analyse d'études utilisant la tâche de jugement de ligne d'Asch. Psychological Bulletin, 119(1), 111–137. — 133 études, 17 pays ; conformité plus élevée dans les cultures collectivistes ; déclin aux États-Unis depuis les années 1950.
- •Milgram, S. (1963). Étude comportementale de l'obéissance. Journal de la psychologie anormale et sociale, 67(4), 371–378. — 26 sur 40 jusqu'à l'interrupteur maximum.
- •Haslam, N., Loughnan, S., & Perry, G. (2014). Meta-Milgram : une synthèse empirique des expériences d'obéissance. PLOS ONE, 9(4), e93927. — 43,6 % parmi 740 participants dans 21 conditions comparables.
- •Burger, J. M. (2009). Répéter Milgram : les gens obéiraient-ils encore aujourd'hui ? American Psychologist, 64(1), 1–11. — la réplication partielle à 150 volts et son protocole de sélection.
- •Perry, G., Brannigan, A., Wanner, R. A., & Stam, H. (2020). Crédibilité et incrédulité dans les expériences d'obéissance de Milgram. Social Psychology Quarterly, 83(1), 88–106. — contamination de la croyance : scepticisme et obéissance gonflée.
- •Gibson, S. (2013). Les expériences d'obéissance de Milgram : une analyse rhétorique. British Journal of Social Psychology, 52(2), 290–309. — les écarts de l'expérimentateur par rapport au script standardisé.
- •Hofling, C. K., et al. (1966). Une étude expérimentale sur les relations entre infirmiers et médecins. Journal of Nervous and Mental Disease, 143(2), 171–180. — déférence à l'autorité dans un véritable hôpital ; voir aussi Rank & Jacobson (1977), la réplication échouée dans de meilleures conditions.
- •Commission présidentielle sur l'accident de la navette spatiale Challenger (1986). Rapport, Vol. 1, Ch. V. — le renversement documenté de la recommandation des ingénieurs de ne pas lancer.