چگونه تصمیمات بهتری بگیریم: استراتژی‌ها، تعصبات و چارچوب‌هایی که واقعاً کار می‌کنند

اینجا یک جفت عدد به شدت انتقادی از نظرسنجی جهانی مک‌کینزی در مورد تصمیم‌گیری وجود دارد: کمی بیش از نیمی از پاسخ‌دهندگان گزارش دادند که بیش از 30% از زمان کاری خود را به تصمیم‌گیری اختصاص می‌دهند — و تنها 20% گفتند که سازمان‌هایشان در این زمینه برتر هستند. این دو را با هم بخوانید: بزرگ‌ترین مصرف زمان مدیریتی، با نرخ خودارزیابی برتری یک به پنج.

حالا بخش تشویق‌کننده. وقتی چیزی به این اهمیت به این بدی توسط افرادی با این قابلیت انجام می‌شود، تقریباً هرگز دلیل آن افراد نیستند. بلکه عدم وجود یک فرآیند طراحی‌شده است — تصمیماتی که به همان روشی که همیشه گرفته شده‌اند: در جلساتی که تحت تأثیر عادت شکل گرفته، با چارچوبی که هر کس اول صحبت کرده، تصمیم‌گیری شده توسط هر کس که بلندتر صحبت کرده و تا زمان رسیدن پیامدهایشان فراموش شده‌اند.

این راهنما فرایند است. پنج حرکت، به ترتیب، که هر کدام با بررسی عمیق خود در این سایت پشتیبانی می‌شود — زیرا وظیفه این پست ارائه نقشه کامل به شماست، نه اینکه هر نبرد را دوباره به راه بیندازیم. تصمیم مهم بعدی خود را از طریق این پنج مرحله بررسی کنید و قبل از اینکه نتیجه به دست آید، تفاوت را احساس خواهید کرد.

مقدمه: فرآیند بهتر از افراد باهوش‌تر برتر است

کتاب تفکر، سریع و کند دانیل کانمن واژگان لازم برای این پیش‌فرض را ارائه داد: سیستم ۱ — سریع، شهودی و الگو-یابی — بیشتر قضاوت‌های ما را به‌طور درخشان و نامرئی انجام می‌دهد و با خود تعصبات سیستماتیک به همراه دارد؛ سیستم ۲ — کند، پرزحمت و تحلیلی — تنها زمانی که چیزی آن را مجبور کند، سیستم ۱ را بررسی می‌کند. اگر طراحی نشده باشد، تصمیمات گروهی بر اساس سیستم ۱ و دینامیک‌های اجتماعی پیش می‌روند: تکیه بر گزینه اول، تأیید به سمت گزینه محبوب اولیه، و احترام به seniority.

شما نمی‌توانید با خواستن، تعصب را از مغز بزدایید. آنچه می‌توانید انجام دهید این است که فرآیند را طوری طراحی کنید که سیستم ۲ به طور اجباری در حلقه‌ای قرار گیرد که دقیقاً در جایی که سود دارد — که هر یک از پنج حرکت در مرحله‌ای متفاوت از تصمیم‌گیری انجام می‌دهد. هیچ‌کدام از آن‌ها نیاز به این ندارد که کسی عاقل‌تر باشد؛ همه آن‌ها آنچه را که اتاق به طور پیش‌فرض انجام می‌دهد تغییر می‌دهند.

حرکت ۱: مرتب‌سازی بر اساس قابلیت بازگشت

حرکت با بالاترین اهرم سی ثانیه هزینه دارد. در نامه سهامدارانش در سال ۲۰۱۵، جف بزوس تصمیمات نوع ۱ — پیامددار، غیرقابل برگشت یا تقریباً غیرقابل برگشت، "درهای یک‌طرفه" — را از تصمیمات نوع ۲ — قابل تغییر، قابل برگشت، "درهای دوطرفه" — متمایز کرد. مشاهده او: با رشد سازمان‌ها، آنها فرآیند سنگین نوع ۱ را بر روی همه چیز اجرا می‌کنند و در عوض کندی و ریسک‌پذیری را خریداری می‌کنند بدون اینکه در ازای آن محافظتی دریافت کنند. نامه سال بعد قانون سرعت را برای نوع قابل برگشت اضافه کرد: بیشتر تصمیمات باید با حدود ۷۰٪ از اطلاعاتی که آرزو دارید داشته باشید، اتخاذ شوند — انتظار برای ۹۰٪ معمولاً به معنای کند بودن است و اشتباه کردن در نوع ۲ ارزان است زیرا می‌توانید مسیر را اصلاح کنید.

پس اولین سوال درباره هر تصمیم این نیست که "چه چیزی باید انتخاب کنیم؟" بلکه "این چه نوعی است؟" درهای دوطرفه به سرعت تصمیم‌گیری می‌شوند، با ۷۰٪ اطلاعات و در صورت اشتباه دوباره بررسی می‌شوند. درهای یک‌طرفه چهار حرکت باقی‌مانده کامل را دریافت می‌کنند. بیشتر تیم‌ها متوجه می‌شوند که دقیقاً برعکس عمل کرده‌اند: در انتخاب ابزارهای قابل برگشت دچار عذاب می‌شوند در حالی که به تعهدات غیرقابل برگشت بی‌توجهی می‌کنند. ما سیستم تصمیم‌گیری کامل بیزوس — شامل عدم توافق و تعهد — را در پست خود بررسی می‌کنیم. (برای یک چارچوب موقعیتی کامل در مورد دقیقاً این موضوع — اینکه چه زمانی به تنهایی تصمیم بگیریم، مشورت کنیم یا تصمیم را به گروه بسپاریم — به مدل تصمیم‌گیری و روم-یتون مراجعه کنید.)

حرکت ۲: قاب قبل از گزینه‌ها

بیشتر تصمیمات بد از همان ابتدا محکوم به شکست هستند. اصول چارچوب‌بندی — آنچه که کاسی کازیرکوف به بیست هزار گوگلی آموزش داد — این است که قبل از هر تحلیلی، تصمیم واقعی که با آن مواجه هستید، اقدام پیش‌فرض در صورت عدم تصمیم‌گیری و چه شواهدی می‌تواند نظر شما را تغییر دهد را بنویسید. اگر هیچ یافته واقعی نتواند اقدام را تغییر دهد، شما در حال تصمیم‌گیری نیستید؛ شما در حال تزئین یک نتیجه‌گیری از پیش تعیین شده هستید.

نیمه دوم چارچوب‌بندی معیارها قبل از نامزدها است. سه تا پنج موردی را که می‌تواند یک گزینه را برنده کند، قبل از بررسی گزینه‌ها توافق کنید — زیرا به محض اینکه نامزدها روی میز قرار گرفتند، هر معیاری که بعداً پیشنهاد شود، مشکوک به این است که برای گزینه مورد علاقه کسی مهندسی معکوس شده است. این عادت واحد قوی‌ترین پادزهر شناخته شده برای فلج تصمیم‌گیری است: تحقیقات در مورد بار انتخاب نشان می‌دهد که این مشکل دقیقاً زمانی رخ می‌دهد که ترجیحات نامشخص و گزینه‌ها پیچیده هستند — که هر دو موردی است که چارچوب‌بندی از قبل آن‌ها را اصلاح می‌کند.

مرحله ۳: ساختاردهی به بررسی

یک بحث غیرساختاری یک ظرف خنثی نیست — دارای فیزیک است. گزینه اول لنگر می‌اندازد؛ نظر با بالاترین دستمزد جاذبه دارد؛ تردیدکنندگان خودسانسوری می‌کنند؛ سکوت به عنوان توافق خوانده می‌شود. مقابله با تفکر گروهی وجود دارد زیرا تشویق ("صحبت کنید!") در تماس با این نیروها زنده نمی‌ماند؛ ساختار زنده می‌ماند: رهبر نظر خود را آخر بیان می‌کند، مخالفت به صورت مکتوب یا ناشناس جمع‌آوری می‌شود و کسی به طور صادقانه آزاد است که به طرح حمله کند.

قوی‌ترین شکل ساختاری، استدلال صریح است: هر گزینه دارای استدلال‌های مثبت و منفی خود است که به عنوان ادعاهایی با دلایل بیان می‌شوند و بر اساس شایستگی‌هایشان به جای نویسندگانشان وزن‌دار می‌شوند. اینجاست که تصمیم‌گیری مشارکتی اعتبار تحقیقاتی خود را به دست می‌آورد — گروه‌های ساختاریافته هم افراد و هم گروه‌های غیرساختاریافته را شکست می‌دهند — و این هسته اصلی چیزی است که این سایت برای بیان آن وجود دارد: کیفیت یک تصمیم، کیفیت استدلال‌هایی است که آن را پشت سر گذاشته‌اند. همچنین، به طور تصادفی، این همان چیزی است که شما را به جلب حمایت ذینفعان می‌رساند: مردم به تصمیماتی که می‌توانند دلایل آن را ببینند — و در ساخت آن کمک کرده‌اند — متعهد می‌شوند.

حرکت ۴: تصمیم‌گیری بر اساس پروتکل

مذاکره باید به پایان برسد و نحوه پایان آن باید قبل از شروع تصمیم‌گیری مشخص شود. استاندارد سبک، SPADE گوکول راجارام است (که در اسکوئر توسعه یافته؛ نوشتار مرجع در First Round Review موجود است): تنظیم — چه/کی/چرا از تصمیم؛ افراد — چه کسی مشاوره می‌دهد، چه کسی تأیید می‌کند و به‌طور حیاتی یک تصمیم‌گیرنده مسئول؛ گزینه‌ها — گزینه‌های واقعی با معایب و مزایای آن‌ها؛ تصمیم‌گیری — تماس، به‌طور صریح گرفته شده؛ توضیح — دلایل به همه افراد تحت تأثیر منتقل می‌شود. چارچوب‌های هم‌خانواده‌اش (RAPID، DACI) همان نکته اصلی را بیان می‌کنند: ابهام در مورد چه کسی تصمیم می‌گیرد و بر اساس چه قانونی جایی است که مذاکره به پایان می‌رسد. همچنین قانون را به‌طور عمدی انتخاب کنید — رضایت، توافق یا تصمیم‌گیرنده واحد هر کدام برای تصمیمات مختلف مناسب هستند، انتخابی که ما به‌طور عمیق مقایسه می‌کنیم.

و قبل از اینکه به یک در یک‌طرفه متعهد شوید: پیش‌مرگ گاری کلاین را اجرا کنید. گروه فرض می‌کند که تصمیم شکست خورده و به‌طور مستقل می‌نویسد چرا. پانزده دقیقه، و تردیدهایی که ادب آنها را سرکوب می‌کرد به‌عنوان وظایف به جای اعترافات ظاهر می‌شوند — ارزان‌ترین مرحله برای شناسایی خطا که تاکنون طراحی شده است، به همین دلیل است که همچنین ابزار گروه‌فکری را تثبیت می‌کند.

مرحله ۵: آن را ضبط کنید، سپس مرور کنید

چهار حرکت بالا یک تصمیم خوب تولید می‌کند. پنجمین حرکت تصمیمات را ترکیبی می‌کند: یک رکورد نیم‌صفحه‌ای — سوال، گزینه‌ها، استدلال‌ها، تصمیم، دلیل، مالک، تاریخ بازبینی — که هنگام اتخاذ تصمیم نوشته می‌شود، در یک مکان قابل جستجو. شیوه کامل، شامل الگو، در چگونه تصمیمات را مستند کنیم موجود است، با دو همراه مرزی آن در صورتجلسه‌ها در مقابل ثبت تصمیمات و موارد عملی در مقابل تصمیمات.

تاریخ بررسی موتور حرکت است: زمانی که می‌رسد، تیم نتیجه را با استدلال ثبت‌شده مقایسه می‌کند و می‌آموزد که آیا فرآیند — نه شانس — خوب بوده است. آن حلقه، که در بسیاری از تصمیمات اجرا می‌شود، هسته عملی هوش تصمیم‌گیری است: تصمیمات به عنوان دارایی‌های سازمانی که سیستم تولیدکننده آن‌ها را بهبود می‌بخشند. یک یادداشت زمان‌بندی از کتابچه راهنمای توالی تیم: هر چه دیگر در برنامه شما باشد، تصمیم مهم ابتدا می‌آید، هرگز در پنج دقیقه پایانی یک جلسه طولانی.

چارچوب‌ها تعلل هستند — قضاوت و سرعت پیروز می‌شوند

قوی‌ترین اعتراض از بهترین عمل‌کنندگان می‌آید: چارچوب‌های تصمیم‌گیری می‌توانند به تئاتر تصمیم‌گیری تبدیل شوند — اسناد SPADE برای سفارشات ناهار، پیش‌مرگ‌ها برای تماس‌های قابل برگشت، فرآیند به عنوان جایگزینی برای شجاعت. سرعت یک سلاح رقابتی واقعی است؛ نامه‌های بیزوس یک استدلال طولانی هستند که سازمان‌های بزرگ به خاطر سنگینی تصمیم‌ها می‌میرند، نه شتاب تصمیم‌گیری. و قضاوت باتجربه واقعاً پنج حرکت را به غریزه فشرده می‌کند — شهود کارشناسانه شناسایی الگو است، نه بی‌احتیاطی.

پاسخ این است که پنج حرکت، به درستی خوانده شده، یک سیستم سرعت هستند. حرکت ۱ برای تسریع در اکثر تصمیمات وجود دارد — تماس‌های نوع ۲ باید کمتر از آنچه امروز انجام می‌شود، فرآیند داشته باشند، که با ۷۰٪ اطلاعات توسط هر کسی که مالک آن‌هاست، تصمیم‌گیری می‌شود. چارچوب‌بندی از تحلیل‌های یک هفته‌ای در مورد سوال نادرست جلوگیری می‌کند. تصمیم‌گیرندگان نام‌گذاری شده و قوانین صریح، کندترین الگو در زندگی شرکتی را پایان می‌دهند: تصمیمی که هیچ‌کس قدرت اتخاذ آن را ندارد. ماشین‌آلات سنگین — بررسی ساختاری، پیش‌مرگ، سوابق کامل — برای درهای یک‌طرفه محفوظ است، جایی که "کند، نرم و نرم، سریع است" یک کلیشه نیست بلکه حساب است: دوباره بررسی کردن یک تماس غیرقابل برگشت خراب شده بیشتر از هر چارچوبی هزینه دارد.

و امتیاز: اگر تیم شما همه پنج حرکت را به همه چیز اعمال کند، شما حرکت ۱ را از دست داده‌اید که هدف بود. فرآیند متناسب با هزینه معکوس — این تمام فلسفه در پنج کلمه است.

چگونه آرگومنتری پنج حرکت را اجرا می‌کند

پنج حرکت یک فرآیند را توصیف می‌کند؛ Argumentree آن فرآیند به عنوان نرم‌افزار است. چارچوب‌سازی صریح است — یک سوال با زمینه و معیارهای آن. بررسی و deliberation به صورت ساختاریافته انجام می‌شود — گزینه‌ها با استدلال‌های موافق و مخالف در یک درخت رتبه‌بندی شده، و مخالفت به عنوان یک شاخه دعوت می‌شود نه یک عمل شجاعانه. تصمیم تحت هر قانونی که تیم انتخاب کرده است، قرار می‌گیرد و استدلال قابل مشاهده است.

و مرحله ۵ رایگان است: بررسی هست سوابق — سوال، گزینه‌ها، استدلال‌ها، دلایل، مالک و تاریخ بازبینی بدون نیاز به مرحله رونویسی حفظ می‌شود. فرآیند پنج مرحله‌ای دیگر یک انضباط نیست که کسی باید به خاطر بسپارد و به شکل نحوه کار تیم تبدیل می‌شود.

یکی از پنج انتخاب است

عدد مک‌کینزی ارزش بازگشت به آن را دارد: سازمان‌ها یک سوم از زمان خود را صرف تصمیم‌گیری می‌کنند و در یک پنجم مواقع خود را در این زمینه عالی ارزیابی می‌کنند. هیچ‌یک از این فاصله نیاز به افراد بهتر ندارد. هر بخش از آن به فرآیند طراحی‌شده تسلیم می‌شود — مرتب‌سازی، چارچوب‌بندی، ساختاردهی، پروتکل، حافظه — که به تدریج و یک حرکت در هر بار نصب می‌شود، با شروع از حرکت سی و دوم.

پس تصمیمی را که در حال حاضر در تقویم شما در حال چرخش است انتخاب کنید و آن را از پنج مرحله عبور دهید. آن را تایپ کنید. آن را قالب‌بندی کنید. در ملأ عام درباره‌اش بحث کنید. آن را با نام و قاعده‌ای مشخص کنید. آن را با یک تاریخ ثبت کنید. سازمان شما در حال حاضر پر از افراد باهوش است — یک فرآیند تصمیم‌گیری که کسی طراحی کرده است به آنها بدهید.