چگونه حمایت ذینفعان را جلب کنیم: فروش تصمیم را متوقف کنید، دلیل را نشان دهید

این تصمیم در ژانویه اعلام شد. تا آوریل، به طور رسمی هنوز این طرح وجود دارد — و عملاً، آن مرده است. جلسات معرفی به طور مؤدبانه‌ای برگزار می‌شوند و به آرامی غیرمولد هستند؛ دو رئیس دپارتمان دلایلی پیدا کرده‌اند که تیم‌هایشان به استثنا نیاز دارند؛ و در نسخه‌ای از وقایع که در راهروها گفته می‌شود، عبارتی که مدام تکرار می‌شود این است: "هیچ‌کس از ما نپرسید." هیچ‌کس با این تصمیم مبارزه نمی‌کند. آنها فقط آن را اجرا نمی‌کنند.

بیشتر مشاوره‌ها در مورد جلب حمایت ذینفعان این موضوع را به عنوان یک شکست در قانع‌سازی تلقی می‌کنند و یک سناریوی فروش بهتر را تجویز می‌کنند: ایجاد ارتباط، بیان مزایا، رسیدگی به اعتراضات، و بستن معامله. این رویکرد جلب حمایت را به عنوان چیزی می‌بیند که شما از مردم پس از اینکه قبلاً تصمیم گرفته‌اید استخراج می‌کنید — و به همین دلیل است که حمایت اغلب به محض اینکه فشار کاهش می‌یابد، ناپدید می‌شود. شما مردم را قانع کردید که سرشان را تکان دهند، نه اینکه متعهد شوند.

خرید واقعی از جای دیگری ناشی می‌شود و تحقیقات در مورد اینکه این جا کجاست، برای دهه‌ها محکم بوده است. مردم زمانی به یک تصمیم متعهد می‌شوند که بتوانند دلیل آن را ببینند — زمانی که استدلال‌ها، تعادل‌ها و شواهد در معرض دید هستند و زمانی که می‌توانند نگرانی‌های خود را در آن استدلال پیدا کنند. اهرم، یک ارائه بهتر نیست. بلکه یک "چرا" قابل مشاهده است.

تحقیق: این فرآیند است، نه ارائه

در سال 1997، و. چان کیم و رنه مابورگن مقاله‌ای با عنوان "فرآیند عادلانه: مدیریت در اقتصاد دانش" را در Harvard Business Review منتشر کردند و بر اساس یک دهه مطالعه در زمینه تصمیم‌گیری استراتژیک در سازمان‌ها نوشتند. یافته مرکزی آن‌ها این است که کل این پست بر آن استوار است: مردم به یک تصمیم — شامل تصمیمی که با آن مخالفند — متعهد خواهند شد زمانی که باور داشته باشند فرآیند تولید آن عادلانه بوده است. و آن‌ها فرآیند عادلانه را با سه اصل تعریف می‌کنند: مشارکت (درگیر کردن افرادی که تحت تأثیر قرار می‌گیرند در حالی که سوال هنوز باز است و به‌طور واقعی نظرات آن‌ها را مورد توجه قرار دادن)، توضیح (روش استدلال پشت تصمیم نهایی را برای همه افراد درگیر روشن کردن، از جمله اینکه چرا برخی نظرات پذیرفته نشدند)، و وضوح انتظارات (پس از تصمیم‌گیری، به‌طور واضح بیان کردن که تصمیم چه معنایی دارد و چه اتفاقی می‌افتد).

این یافته ریشه‌های عمیق‌تری دارد. روان‌شناسان اجتماعی قبلاً اثر فرآیند عادلانه را نام‌گذاری کرده بودند: آزمایش‌های رابرت فولگر در سال ۱۹۷۷ نشان داد که صرفاً داشتن "صدا" — فرصت بیان نظر خود — نحوه قضاوت مردم درباره یک نتیجه را تغییر می‌دهد. و کار آلن لیند و تام تایر در سال ۱۹۸۸ درباره عدالت رویه‌ای بخشی را توضیح داد که بیشتر مدیران را شگفت‌زده می‌کند: صدا فقط به این دلیل مهم نیست که ممکن است نتیجه را تغییر دهد، بلکه به این دلیل که شنیده شدن واقعی نشان می‌دهد که شما یک عضو ارزشمند از گروه هستید. به همین دلیل است که حرکتی که این پست به آن بازمی‌گردد — نشان دادن اینکه ورودی مورد توجه قرار گرفته، حتی زمانی که پذیرفته نشده است — مؤثر است. پاسخ دادن، حتی به صورت منفی، به مردم می‌گوید که آنها مهم هستند.

به آنچه هیچ‌یک از این تحقیقات نمی‌گوید توجه کنید: نمی‌گوید که تصمیمات باید به‌صورت اجماعی اتخاذ شوند، یا اینکه هر کسی حق وتو دارد. می‌گوید فرآیند باید قابل مشاهده و به‌طور واقعی باز به ورودی‌ها باشد — تعهدی بسیار ارزان‌تر از اجماع، و یکی که کاملاً با یک تصمیم‌گیرنده مسئول واحد سازگار است.

چرا خریدن شکست می‌خورد

سه حالت شکست مسئول بیشتر خریدهای ناموفق هستند — و هر سه واقعاً همان مشکل هستند که در لباس‌های مختلف ظاهر شده‌اند: استدلال هرگز به وضوح بیان نشده است.

چه چیزی در واقع باعث جلب حمایت می‌شود

هر شکست را معکوس کنید و چهار حرکتی را به دست می‌آورید که به طور قابل اعتمادی تعهد را به دست می‌آورد — سه حرکت اول اصول کیم و مابورگن به صورت عملی هستند و چهارم توضیح را در طول زمان گسترش می‌دهد. توجه داشته باشید که هیچ‌کدام از آن‌ها "قانع کردن بیشتر" نیست. این همچنین هسته اصلی تصمیم‌گیری فراگیر است: نه اینکه همه به خواسته خود برسند، بلکه ورودی همه به وضوح مورد توجه قرار گیرد.

یک توالی عملی

اینجا ترتیبی است که آن اصول را به یک فرآیند تکرارپذیر تبدیل می‌کند. این روش در یک جلسه، یک سند یا یک ابزار اختصاصی کار می‌کند — نکته این است که استدلال را از اولین مرحله تا آخرین مرحله باز نگه داریم.

مرحله‌های پنج و شش، مراحل هستند که سازمان‌ها بیشتر از آن‌ها صرف‌نظر می‌کنند و این مراحل اساساً به پذیرش وابسته است. انتشار دلایل و نگهداری از سوابق، چیزی است که یک ردیابی حسابرسی تصمیم به شما می‌دهد — یک رکورد پایدار از آنچه تصمیم‌گیری شده و چرا، به طوری که یک ذینفع همیشه می‌تواند "چرا" را پیگیری کند و به جای بازگشایی "چه" به آن مراجعه کند. (برای اجرای خوب مراحل سه و چهار زمانی که اختلاف واقعی است، به چگونه یک بحث را ساختاربندی کنیم مراجعه کنید.)

آیا تمام این مشاوره‌ها فقط همه چیز را کند نمی‌کند؟

دو پاسخ، یکی اصولی و دیگری تجربی. پاسخ اصولی: فرآیند عادلانه به معنای توافق نیست. مشاوره به معنای حق وتو نیست. اصل درگیری کیم و مابورگن از شما می‌خواهد که به‌طور واقعی ورودی‌ها را مورد بررسی قرار دهید، نه اینکه آن‌ها را بپذیرید — تصمیم هنوز متعلق به کسی است که مسئول آن است و می‌تواند به سرعت اتخاذ شود. چیزی که زمان می‌برد، شنیدن مردم نیست؛ بلکه تظاهر به شنیدن آن‌ها و سپس پرداخت هزینه آن در زمان اجرا است. (و زمانی که اختلاف نظر شخصی به اندازه رویه‌ای باشد، ببینید چگونه بدون آسیب به روابط اختلاف نظر داشته باشیم.)

پاسخ تجربی قوی‌تر است. زمانی که دن لاوالو و اولیویه سیبونی ۱,۰۴۸ تصمیم واقعی کسب‌وکار را برای مک‌کینزی تحلیل کردند، کیفیت فرآیند تصمیم‌گیری — آیا دیدگاه‌های مخالف به‌طور واقعی بررسی شدند، آیا معیارها شفاف بودند، آیا اطلاعات ناراحت‌کننده مطرح شد — حدود شش برابر بیشتر از کیفیت تحلیل، واریانس نتایج را توضیح داد. فرآیند، بار اضافی بر روی کار واقعی نیست. بر اساس شواهد، عمدتاً کار واقعی است — و هزینه‌های زمان تقویمی در ابتدا به‌طور معمول با مرحله اجرایی که از طریق مقاومت خاموش، استثناها و دوباره‌محاکمه‌ها به چالش کشیده نمی‌شود، جبران می‌شود.

اعتراف صادقانه: بله، تصمیماتی وجود دارند که خیلی کوچک یا خیلی فوری هستند برای اجرای کامل فرآیند، و اجرای آن بر روی همه چیز تئاتر خواهد بود. آن را برای تماس‌هایی که تعهد از سوی دیگران تعیین‌کننده موفقیت است، نگه دارید. دقیقاً در همین جاست که اعلامیه‌ها شکست می‌خورند — و جایی که فرآیند نتیجه می‌دهد.

چگونه Argumentree کمک می‌کند: نشان دادن استدلال

شما می‌توانید همه این‌ها را به‌صورت دستی با یک تسهیل‌گر منظم و یک سند خوب اجرا کنید. Argumentree حرکت "نشان دادن استدلال" را در ابزار گنجانده است تا دیدگاه حفظ شود حتی زمانی که هیچ‌کس آن را نظارت نمی‌کند — که دقیقاً همان چیزی است که مشارکت ذینفعان ساختاری به آن نیاز دارد.

تعهد پس از استدلال قابل مشاهده می‌آید

به تصمیم ژانویه در بالای این پست برگردید. هیچ چیزی در مورد خود انتخاب نباید تغییر می‌کرد تا نتیجه تغییر کند. چیزی که کمبود داشت، دید بود: افرادی که اکنون انتظار می‌رفت تصمیم را به دوش بکشند هرگز در استدلال آن نبودند — نه زمانی که باز بود، نه زمانی که بسته شد و نه بعد از آن، زمانی که چیزی برای اشاره به آن وجود نداشت. مرگ خاموش در راهرو مقاومت در برابر تصمیم نبود. این پاسخ قابل پیش‌بینی به یک اعلامیه بود.

تحقیقات از دهه ۱۹۷۰ همین را می‌گوید: مردم نتایجی را که دوست ندارند می‌پذیرند وقتی که فرآیند تولید آن‌ها به وضوح عادلانه بوده است — آن‌ها را زود درگیر کرده، دلایل را توضیح داده، و مشخص کرده که چه اتفاقی بعد از آن می‌افتد. این یک استاندارد است که می‌توانید عملیاتی کنید، نه یک ویژگی شخصیتی رهبران کاریزماتیک. سوال را چارچوب‌بندی کنید، استدلال‌ها را جمع‌آوری کنید، آن‌ها را به‌طور علنی وزن کنید، دلیل را منتشر کنید، و ردپای آن را حفظ کنید. سپس، وقتی سوال دوباره مطرح می‌شود، به نقشه اشاره می‌کنید به جای اینکه از صفر دوباره استدلال کنید.