Im Jahr 1975 baute ein Ingenieur bei Kodak namens Steven Sasson etwas, das es noch nie gegeben hatte: die erste Digitalkamera. Sie war so groß wie ein Toaster, benötigte 23 Sekunden, um ein einzelnes Schwarzweißbild aufzunehmen, und es war ein Wunder.

Er zeigte es dem Management. Ihre Antwort, mehr oder weniger: das ist süß — aber sag es niemandem, denn es verwendet keinen Film.

Siebenunddreißig Jahre später, im Jahr 2012, meldete Kodak Insolvenz an – ruiniert durch die genau Technologie, die es erfunden und begraben hatte.

Das ist keine Geschichte über ein dummes Unternehmen. Kodak war voller brillanter Menschen. Es ist eine Geschichte über eine der teuersten Voreingenommenheiten, die es gibt — und warum es so schwer für eine Gruppe ist, zu entkommen.

Die Falle: versunkene Kosten treffen auf den Status quo

Zwei Vorurteile arbeiteten zusammen, um Kodak zu töten.

• ✕Versunkene Kosten. Kodak hatte Milliarden und ein Jahrhundert Identität in Film investiert. Sich zurückzuziehen fühlte sich an, als würde man all das wegwerfen — obwohl das, was sie bereits ausgegeben hatten, so oder so verloren war.
• ✕Status quo Bias. Der Film war gerade jetzt äußerst profitabel. Digital drohte, das zu kannibalisieren. Daher war es jedes Jahr der rational erscheinende Schritt, die Geldmaschine zu schützen und die Störung langsam anzugehen.

Jedes Jahr schien "den Kurs halten" einzeln betrachtet vertretbar. Über Jahrzehnte war es Selbstmord. So töten dich diese Vorurteile — nicht durch einen dramatischen Fehler, sondern durch eine lange Reihe von vernünftig klingenden "noch nicht".

Warum eine Gruppe nicht entkommen konnte

Hier ist der Teil, der am wichtigsten ist, und er ist größer als Kodak.

Eine Einzelperson könnte sich daraus befreit haben. Aber Kodak war keine Einzelperson — es war eine Organisation, und Organisationen legen ihre eigene Trägheit auf persönliche Vorurteile.

• ✕Die Menschen, die das Filmgeschäft leiteten, hatten die Macht — und digital bedrohte sie, nicht nur das Unternehmen.
• ✕Niemand wurde dafür belohnt, zu argumentieren: "Lass uns unsere profitabelste Abteilung zerstören, bevor es jemand anderes tut."
• ✕Der disruptive Fall hatte kein strukturiertes Zuhause. Es war das unangenehme Argument, das jeder sehen konnte und das niemand gewinnen konnte.

Die Organisation tat, was unstrukturierte Organisationen unter Bedrohung tun: Sie schützte den Status quo und nannte es Vorsicht. Das richtige Argument existierte innerhalb von Kodak jahrzehntelang. Es gab nur keinen Mechanismus, der es gewinnen lassen konnte — dasselbe Versagen, das die Challenger-Ingenieure ungehört ließ, spielte sich über dreißig Jahre statt über eine Nacht ab.

Die Lektion

Sunk Cost und Status-Quo-Bias sind als Gefühle unvermeidlich. Was vermeidbar ist, ist es, sie für dich entscheiden zu lassen — besonders als Gruppe.

Die Teams, die diesem entkommen, "versuchen nicht nur, objektiv zu sein." Sie schaffen Struktur dafür: Pre-Mortems, die das Scheitern im Voraus vorstellen, jemand, der ausdrücklich damit beauftragt ist, das disruptive Argument zu vertreten, ein echter Ort, an dem das unangenehme Argument vorgebracht und nach seinen Verdiensten gewichtet werden kann, anstatt danach, wessen Budget es bedroht.

Denn die Kodak-Falle dreht sich nie wirklich um Kameras. Es geht darum, ob eine Gruppe den schwierigen kollektiven Entschluss während noch Zeit ist fassen kann — oder ob sie das, was sie hat, schützt, bis das, was sie ignoriert hat, kommt, um sie zu begraben.

Steven Sassons Kamera war 1975 direkt dort. Richtig zu sein, war nie Kodaks Problem. Lassen, dass "richtig" gewinnt, war es.

So: was ist das "Filmgeschäft" in Ihrem Unternehmen oder Ihrer Branche gerade — das rentable Ding, das jeder schützt und das vielleicht genau das ist, von dem man sich abwenden sollte?