যে শোতে তিনি বিশ্বাস করেননি সে সম্পর্কে বেজোসের পাঠানো স্মারক

২০১৬ সালে অ্যামাজনের শেয়ারহোল্ডারদের জন্য জেফ বেজোস একটি চিঠিতে একটি গল্প বলেছিলেন একটি শো সম্পর্কে যা তিনি তৈরি করতে চাননি। অ্যামাজন স্টুডিও তাকে একটি মূল উৎপাদন নিয়ে এসেছিল যার সম্পর্কে তার সত্যিই সন্দেহ ছিল। তার কাছে এটি একটি বাক্যে হত্যা করার ক্ষমতা ছিল। পরিবর্তে, তিনি উত্তর লিখলেন:

আমি একমত নই এবং প্রতিশ্রুতি দিচ্ছি এবং আশা করি এটি আমাদের তৈরি করা সবচেয়ে বেশি দেখা জিনিস হয়ে উঠবে।

সেই বাক্যের গঠনটি দেখুন। অমিলটি স্পষ্টভাবে, লিখিতভাবে, রেকর্ডে উল্লেখ করা হয়েছে। প্রতিশ্রুতি সম্পূর্ণ—"ভাল, তোমার মতো করো না," বরং প্রকল্পের সফলতার জন্য একটি সক্রিয় আশা। বেজোস উদারতা দেখাচ্ছিলেন না। তিনি একটি প্রোটোকল কার্যকর করছিলেন।

বেশিরভাগ সংস্থারই এর কোনটিই নেই। মতবিরোধ গোপন থাকে, প্রতিশ্রুতি আংশিক থাকে, এবং নেতারা সিনিয়রিটি এবং সঠিকতার মধ্যে বিভ্রান্ত হন। যেসব সংস্থা ধারাবাহিকভাবে ভালো পারফর্ম করে—ম্যাকিনজি, ব্রিজওয়াটার এবং অ্যামাজন এমন তালিকার শীর্ষে থাকে—তারা এমন সিস্টেম তৈরি করেছে যা ইচ্ছাকৃতভাবে সেই বিভ্রান্তিকে তাদের সিদ্ধান্তে সংক্রমিত হতে বাধা দেয়। আপনার পরবর্তী নেতৃত্বের সভার আগে, এটি দেখা মূল্যবান কিভাবে।

অমিলের স্পেকট্রাম

অমিল একটি স্পেকট্রামে বিদ্যমান, সম্পূর্ণ এড়িয়ে চলা থেকে সম্পূর্ণ বিশৃঙ্খলা পর্যন্ত, যেখানে একটি উৎপাদনশীল অঞ্চল রয়েছে যা বেশিরভাগ সংস্থা সম্পূর্ণরূপে মিস করে বা দুর্ঘটনাক্রমে অতিক্রম করে।

উৎপাদনশীল অঞ্চল একটি ব্যক্তিত্বের গুণ নয়—এটি একটি কাঠামোগত অবস্থা। সংগঠনগুলি এটি অর্জন করে অস্বস্তিকর মানুষ নিয়োগ দিয়ে নয়, বরং এমন সিস্টেম তৈরি করে যা প্রমাণভিত্তিক আপত্তিকে স্বাভাবিক, নিরাপদ এবং প্রয়োজনীয় করে তোলে।

ম্যাককিন্সির "বিরোধিতার বাধ্যবাধকতা"

ম্যাককিনসির মতবিরোধের প্রতি দৃষ্টিভঙ্গি অস্বাভাবিক কারণ এটি স্পষ্টভাবে একটি বাধ্যবাধকতা হিসেবে চিত্রিত করা হয়েছে, অনুমতি হিসেবে নয়। এই নীতির কৃতিত্ব মারভিন বাওয়ারকে দেওয়া হয়, যিনি প্রতিষ্ঠানটির স্থপতি, যিনি প্রতিটি পরামর্শককে—এমনকি নিয়োগের সবচেয়ে জুনিয়র ব্যক্তিকেও—সঠিক এবং দায়িত্ব দেওয়ার অধিকার দিয়েছেন যখন তারা বিশ্বাস করেন যে একটি সুপারিশ বা বিশ্লেষণ ভুল। একটি গুরুত্বপূর্ণ আপত্তি সম্পর্কে নীরব থাকা পেশাদার ব্যর্থতা হিসেবে বিবেচিত হয়, নিরপেক্ষ কাজ হিসেবে নয়।

দুটি বিষয় নীতিকে বাস্তবে কার্যকর করে তোলে। প্রথমত, এতে কোনো সিনিয়রিটি ব্যতিক্রম নেই: একজন জুনিয়র বিশ্লেষকের একটি অংশীদারের সুপারিশে ত্রুটি চিহ্নিত করার জন্য একই দায়িত্ব রয়েছে যেমন অংশীদারের ক্লায়েন্টের কৌশলে ত্রুটি চিহ্নিত করার জন্য রয়েছে—এবং জুনিয়ররা প্রায়ই ডেটার কাছে বেশি থাকে। দ্বিতীয়ত, সংস্কৃতি প্রত্যাশা করে যে আপত্তিগুলি যুক্তি সহ আসবে। "আমি মনে করি না এটি কাজ করবে" একটি অনুভূতি; একটি পাল্টা বিশ্লেষণ একটি অবদান। প্রতিষ্ঠানটি "বিরোধিতার দায়িত্ব" শিরোনামে নীতির একটি নিজস্ব বিবরণ প্রকাশ করেছে, এবং এটি বোওয়ারের পর থেকে প্রতিটি ম্যাককিন্সি সংস্কৃতি বর্ণনার একটি মূল উপাদান।

গভীর পয়েন্টটি হল যা বেশিরভাগ নকলকারী মিস করে: বাধ্যবাধকতা সামাজিক ডিফল্টকে বিপরীত করে। বেশিরভাগ কোম্পানিতে, কথা বলা ঝুঁকি নিয়ে আসে। ম্যাককিন্সিতে, নীরব থাকা ঝুঁকি নিয়ে আসে।

ব্রিজওয়াটারের র‌্যাডিক্যাল ট্রান্সপারেন্সি: সম্পূর্ণ সিস্টেম

ব্রিজওয়াটার অ্যাসোসিয়েটস—এখনও বিশ্বের সবচেয়ে বড় হেজ ফান্ড, প্রায় $125 বিলিয়ন পরিচালনা করছে—ব্যবসায় সবচেয়ে প্রকৌশলিত অমিলের সংস্কৃতি রয়েছে। এটি প্রায়ই চরম হিসেবে বর্ণনা করা হয়, এবং প্রচলিত মানদণ্ডে এটি সত্যিই চরম। কিন্তু যান্ত্রিকতা কিছু গুরুত্বপূর্ণ বিষয় প্রকাশ করে: এটি অসীম সংঘাতের সংস্কৃতি নয়। এটি পদ্ধতিগত প্রমাণের সংস্কৃতি।

একটি বিশ্বাসযোগ্যতা-ভিত্তিক ধারণা মেরিটোক্রেসি সিদ্ধান্ত নেওয়ার জন্য সেরা ব্যবস্থা।

সিস্টেমের প্রভাব হল অমিলকে ব্যক্তিগতভাবে অপ্রাসঙ্গিক করা। যখন আপনার আপত্তি বাস্তব সময়ে মূল্যায়িত হয় এবং আপনার বিশ্বাসযোগ্যতা স্কোর আপনার ট্র্যাক রেকর্ডকে প্রতিফলিত করে, তখন সামাজিক গতিশীলতা যা সাধারণত মতবিরোধকে দমন করে—প্রাধিকারের প্রতি শ্রদ্ধা, কঠিন হিসেবে দেখা যাওয়ার ভয়—তাদের প্রভাব হারিয়ে ফেলে। ন্যায্য সতর্কতা: ব্রিজওয়াটারের রিপোর্টিং প্রশ্ন তুলেছে যে মেরিটোক্রেসি কতটা নিখুঁতভাবে তার নিজস্ব বর্ণনায় জীবনযাপন করে। কিন্তু এমনকি ছাড় দেওয়া হলেও, ডিজাইন নীতিটি দাঁড়িয়ে আছে: যুক্তিটি তার গুণাবলীর ভিত্তিতে প্রতিযোগিতা করে কারণ সিস্টেমটি বারবার পুনঃপ্রতিষ্ঠা করে যে গুণাবলী হল সেই বিষয় যা প্রতিষ্ঠান মূল্যায়ন করে।

অ্যামাজনের কাঠামোগত অমিল স্থাপত্য

অ্যামাজনের অবদান সবচেয়ে কার্যকরীভাবে স্পষ্ট: দুটি ভিন্ন সমস্যা, দুটি ভিন্ন প্রক্রিয়া, উভয়ই কার্যকর।

৬-পৃষ্ঠার নথি সভার শুরু হওয়ার আগে HiPPO গতিকে হত্যা করে। প্রধান সিদ্ধান্তের জন্য সভাগুলি একটি লিখিত বিবরণীর ৩০ মিনিট পর্যন্ত নীরব পাঠের মাধ্যমে শুরু হয়—কোন স্লাইড নেই। CEO একই নথি পড়েন যা কক্ষে সবচেয়ে জুনিয়র ব্যক্তি পড়ছেন, একসাথে। যখন আলোচনা শুরু হয়, তখন সবাই একই তথ্য প্রক্রিয়া করেছে সিনিয়র নেতার উদ্বোধনী ফ্রেমিংয়ের অ্যাঙ্করিং প্রভাব ছাড়াই। বেজোস এই নথি প্রথাকে অ্যামাজনের করা সবচেয়ে স্মার্ট কাজগুলোর একটি বলে অভিহিত করেছেন। (৬-পৃষ্ঠার নথিটি বেজোসের বিস্তৃত সিদ্ধান্ত ব্যবস্থার সাথে কিভাবে ফিট করে, তা দেখতে তার তিনটি সিদ্ধান্ত প্রতিদিনের দর্শন দেখুন।)

"অমত পোষণ করুন এবং প্রতিশ্রুতিবদ্ধ হন" সিদ্ধান্তের পরের ব্যর্থতা মোডকে সম্বোধন করে। বেশিরভাগ সংস্থা অন্তত জানে যে তাদের সিদ্ধান্তের আগে অমত সমাধান করা উচিত। প্রায় কেউই সিদ্ধান্তের পরে কি ঘটে তার জন্য স্পষ্ট নীতি নেই, যখন যারা অমত পোষণ করেছেন তারা এখনও অমত পোষণ করেন। অ্যামাজনের নীতি অস্পষ্ট নয়: আপনি সম্পূর্ণরূপে কার্যকর করেন, যেন সিদ্ধান্তটি আপনার। এবং এটি কেবল তখনই সততা রাখে যখন প্রথম অর্ধেক—সিদ্ধান্তের আগে সম্পূর্ণ, স্পষ্ট অমত—সত্যিই প্রয়োজনীয়, কেবল অনুমোদিত নয়।

সাধারণ প্রোটোকল: তিনটির মধ্যে কী কী সাধারণ আছে

বিভিন্ন শিল্প, সংস্কৃতি এবং প্রক্রিয়া সত্ত্বেও, ম্যাককিন্সি, ব্রিজওয়াটার এবং অ্যামাজন পাঁচটি কাঠামোগত উপাদানে মিলিত হয় যা প্রতিষ্ঠানগত স্তরে উৎপাদনশীল অমিলকে সংজ্ঞায়িত করে। এটি একই ডিজাইন লজিক স্টিভ জবস পিক্সারের বোর্ডে প্রয়োগ করেছিলেন—বিরোধের জন্য শর্ত তৈরি করা, আচরণ চাওয়ার পরিবর্তে:

গবেষণাটি আসলে কী দেখায়

প্রোটোকলটি কেবল কর্পোরেট কাহিনী নয়—এর উপাদানগুলির একটি অভিজ্ঞতামূলক ভিত্তি রয়েছে:

এটি কি সবকিছু ধীর করে দেবে না?

গঠনমূলক অমিলের বিরুদ্ধে সাধারণ আপত্তি হল গতি: যদি প্রতিটি সিদ্ধান্তকে নথিভুক্ত আপত্তি, একটি শয়তানের পক্ষের বিতর্ক এবং একটি প্রি-মর্টেম সহ্য করতে হয়, তাহলে কি সংগঠনটি থমকে যাবে না?

বেজোসের একই ২০১৬ সালের চিঠিতে উত্তর হল যে প্রোটোকলটি অন্য দিকে চলে। "অমত পোষণ করা এবং প্রতিশ্রুতিবদ্ধ হওয়া" এর প্রেক্ষাপট হল একটি অংশ যা সত্যিই উচ্চ-গতির সিদ্ধান্ত গ্রহণের শিরোনামে।

‘অমত পোষণ করুন এবং প্রতিশ্রুতি দিন’ এই বাক্যটি ব্যবহার করুন। এই বাক্যটি অনেক সময় বাঁচাবে। যদি আপনি একটি নির্দিষ্ট দিক নিয়ে দৃঢ় বিশ্বাসী হন যদিও সেখানে কোন ঐক্যমত নেই, তবে বলা সহায়ক, ‘দেখুন, আমি জানি আমরা এ বিষয়ে অমত পোষণ করছি কিন্তু আপনি কি আমার সাথে এতে ঝুঁকি নেবেন? অমত পোষণ করুন এবং প্রতিশ্রুতি দিন?’

গঠন হল যা আপনাকে বিতর্ক বন্ধ করতে দেয়। যখন মতবিরোধের একটি আনুষ্ঠানিক স্থান রেকর্ড করার জন্য থাকে, তখন এটি হলঘরে পুনরায় বিতর্কিত করার প্রয়োজন হয় না; যখন সিদ্ধান্তের অধিকার স্পষ্ট (উপাদান ০৪), তখন কাউকে এগিয়ে যেতে সর্বসম্মতি অর্জন করতে হয় না; এবং যখন উল্টানো সিদ্ধান্তগুলো অমার্জনীয় সিদ্ধান্তগুলোর থেকে আলাদা ভাবে বিবেচনা করা হয়, তখন বেশিরভাগ কল কখনোই সম্পূর্ণ যন্ত্রপাতির প্রয়োজন হয় না। ধীর সংগঠনগুলো হল সেগুলো যেখানে মতবিরোধের কোনো নির্গমন নেই—তাহলে এটি প্রতিটি সভায় চিরকাল প্রবাহিত হয়।

আপনার অমিল প্রোটোকল বাস্তবায়ন: ৫টি পদক্ষেপ

আপনাকে আপনার সমস্ত সভা রেকর্ড করতে বা মূল মূল্য ধারণ করতে বিশ্বাসযোগ্যতা স্কোরিং বাস্তবায়ন করতে হবে না। আপনার পরবর্তী সভায় নিম্নলিখিত পাঁচটি পদক্ষেপ বাস্তবায়ন করা যেতে পারে এবং একটি ত্রৈমাসিকের মধ্যে সংগঠনজুড়ে কার্যকর করা যেতে পারে:

বৃহৎ পরিসরে অমিলের কাঠামো তৈরি করা

বেশিরভাগ সংস্থায় সীমাবদ্ধকারী ফ্যাক্টর হল অমিলের প্রতি অস্বীকৃতি জানাতে ইচ্ছা নয়—এটি অমিলকে একটি কার্যকর ফর্মে ধারণ করার জন্য অবকাঠামো। সভায় মৌখিক আপত্তি ৪৮ ঘণ্টার মধ্যে প্রতিষ্ঠানগত স্মৃতি থেকে অদৃশ্য হয়ে যায়। লিখিত স্মারক সহায়ক, কিন্তু এগুলি এমন friction তৈরি করে যা আপত্তি উত্থাপনের ফ্রিকোয়েন্সি কমিয়ে দেয়।

Argumentree এই সমস্যার জন্যই তৈরি করা হয়েছে: একটি যুক্তি গাছের অবকাঠামো যা প্রতিটি আপত্তি, প্রতিটি সমর্থনকারী যুক্তি এবং প্রতিটি পাল্টা যুক্তিকে একটি কাঠামোবদ্ধ, অনুসন্ধানযোগ্য, নিরীক্ষণযোগ্য ফর্মে ধারণ করে। যখন আপনার দল একটি কৌশলগত সিদ্ধান্ত নিয়ে আলোচনা করে, যুক্তির গাছটি সংরক্ষিত হয়—শুধু সিদ্ধান্ত নয়। ছয় মাস পরে, আপনি দেখতে পাবেন কেবল কি সিদ্ধান্ত নেওয়া হয়েছে, বরং কেন, এবং কোন বিকল্পগুলি কোন ভিত্তিতে প্রত্যাখ্যাত হয়েছে।

এটি হল প্রতিষ্ঠানগত স্মৃতি যা ম্যাককিন্সি তৈরি করে সম্পৃক্ততা নথির মাধ্যমে, ব্রিজওয়াটার রেকর্ডিংয়ের মাধ্যমে এবং অ্যামাজন ৬-পেজার মাধ্যমে—একটি ফরম্যাটে স্বয়ংক্রিয়ভাবে তৈরি করা হয়েছে যা চলমান ব্যবহারের জন্য ডিজাইন করা, কেবল আর্কাইভাল পুনরুদ্ধারের জন্য নয়।

বাস্তব প্যাটার্ন

ব্র্যান্ডিংটি সরিয়ে ফেলুন—বিরোধিতার বাধ্যবাধকতা, মৌলিক স্বচ্ছতা, অমিল এবং প্রতিশ্রুতি—এবং তিনটি সংস্কৃতি একই খেলা খেলছে: সিদ্ধান্তের আগে বিরোধিতা বাধ্যতামূলক করা, পরে প্রতিশ্রুতি বাধ্যতামূলক করা, এবং এর মধ্যে সবকিছু লিখে রাখা।

এর জন্য কোনও হেজ ফান্ডের বাজেট বা একটি পরামর্শদাতা প্রতিষ্ঠানের প্রতিভার প্রয়োজন নেই। এটি নির্ধারণ করা প্রয়োজন যে আপনার বৈঠকের লক্ষ্য সম্মতি নয়—বরং ভালো সিদ্ধান্ত নেওয়া। অমিল কখনও সমস্যা ছিল না। সমস্যা ছিল কাঠামোর অভাব।