বোর্ড ফায়ারিং নিয়ে কেউ কথা বলে না

স্টিভ জবসের পিক্সারের বোর্ডের প্রধান হিসেবে দশকের সময়ে, এর দুই পরিচালক তাদের আসন হারান। খারাপ পারফরম্যান্সের জন্য নয়। নৈতিক ব্যর্থতার জন্য নয়। কৌশলগত মতবিরোধের জন্য নয় যা খুব দূরে চলে গিয়েছিল। জবস তাদের সরিয়ে দিয়েছিলেন কারণ তারা কখনো তার সাথে মতবিরোধ করেননি।

পিক্সার নভেম্বর 1995 সালে পাবলিক হয়, একই সপ্তাহে টয় স্টোরি মুক্তি পায়, এবং 2006 সালে ডিজনি এটি অধিগ্রহণ করা পর্যন্ত স্বাধীন ছিল। দুইবার চাকরি থেকে বরখাস্ত হওয়ার গল্পটি এড ক্যাটমুলের কাছ থেকে এসেছে—পিক্সারের সহ-প্রতিষ্ঠাতা এবং প্রেসিডেন্ট, যিনি 26 বছর ধরে জবসের সাথে কাজ করেছেন, অন্য কারো চেয়ে বেশি সময়। ক্যাটমুলের বর্ণনায়, জবসের যুক্তি ছিল স্পষ্ট:

যদি তারা আমার সাথে অসম্মত না হয়, তাহলে তারা কোম্পানিতে কোনো মূল্য আনছে না।

এখন আপনার নিজের বোর্ড বা নেতৃত্বের দলের উপর একই পরীক্ষা চালান। বেশিরভাগ নেতা নির্ভরযোগ্য সম্মতিকে আনুগত্য হিসেবে বিবেচনা করেন। জবস এটিকে মৃত ওজন হিসেবে দেখতেন—এবং সেই বিপর্যয়টি তার আসল কার্যপদ্ধতি সম্পর্কে অনেক বেশি প্রকাশ করে, যা তার চারপাশে গড়ে ওঠা বেশিরভাগ পৌরাণিক কাহিনীর চেয়ে।

অমিলের ক্ষেত্র

ক্যাটমুল সেই বোর্ড মিটিংগুলোকে ত্রৈমাসিক শাসনের ভাষায় বর্ণনা করেন না। তিনি সেগুলোকে একটি খেলাধুলার সাথে আরও কাছাকাছি কিছু হিসেবে বর্ণনা করেন:

আমাদের বোর্ডের সভাগুলি প্রাণবন্ত ছিল, সেগুলি জোরালো ছিল, এবং সেগুলি রোমাঞ্চকর ছিল। এগুলি মতবিরোধের মঞ্চ ছিল।

বোর্ডের লোকদের খুব শক্তিশালী মতামত ছিল এবং তারা একমত ছিল না এবং স্টিভ এটি পছন্দ করতেন। অনেক নির্বাহী বলেন তারা এটি চান, কিন্তু স্টিভ সত্যিই এটি বোঝাতেন।

বেশিরভাগ কোম্পানি দাবি করে যে তারা গঠনমূলক বিতর্ক চায়। বাস্তবে, তারা সেই লোকদের পুরস্কৃত করে যারা নেতাকে অন্তর্দৃষ্টিশীল মনে করায়—ঠিক সেই সামাজিক পরিস্থিতি যা গ্রুপথিংক তৈরি করে। জবস প্রতিক্রিয়ার অভাবকে একটি সংকেত হিসেবে দেখতেন যে কিছু ভেঙে গেছে।

ভুল হওয়ার মধ্যে কোনো সুবিধা নেই

ক্যাটমুল জবসের গভীর কার্যকরী নীতিকে অস্বাভাবিক স্পষ্টতার সাথে বর্ণনা করেছেন। জবস একটি অন্তর্দৃষ্টিমূলক স্তরে বুঝেছিলেন যে ভুল হওয়ার মধ্যে কোনো লাভ নেই। যখনই তিনি বুঝতে পারলেন যে একটি ধারণা বা অনুমান ত্রুটিপূর্ণ, তিনি তৎক্ষণাৎ এবং অহংকারের সুরক্ষা ছাড়াই পথ পরিবর্তন করলেন।

অনেক মানুষের জন্য, পথ পরিবর্তন করা দুর্বলতার একটি চিহ্ন, যা এই স্বীকারোক্তির সমান যে আপনি জানেন না আপনি কী করছেন। এটি আমার কাছে বিশেষভাবে অদ্ভুত মনে হয়—ব্যক্তিগতভাবে, আমি মনে করি যে ব্যক্তি তার বা তার মন পরিবর্তন করতে পারে না সে বিপজ্জনক। স্টিভ জবস নতুন তথ্যের আলোতে তার মন তৎক্ষণাৎ পরিবর্তন করার জন্য পরিচিত ছিলেন, এবং আমি জানি না কেউ তাকে দুর্বল মনে করেছিল।

এটি নরম সহযোগিতা ছিল না। এটি দুই শক্তিশালী ইচ্ছাশক্তির মানুষের মধ্যে উচ্চ-দাঁতের সত্য অনুসন্ধান ছিল—জবস এবং ক্যাটমুল্ল ক্রমাগত অমিল করতেন, এবং সাধারণ অর্থে খুব কমই "বিবাদ" করতেন। বছর পরে, ক্যাটমুল্ল সেই অমিলগুলি কিভাবে আসলে সমাধান হয়েছিল তার উপর কিছু আনুমানিক সংখ্যা দিয়েছিলেন:

ক্যাটমুল এমন একটি কৌশলও ব্যবহার করতেন যেটি তিনি হারানো রাউন্ডগুলোর জন্য ব্যবহার করতেন, যা ২০১৪ সালের স্ট্যানফোর্ডের একটি বক্তৃতায় বর্ণনা করা হয়েছে যার শিরোনাম "How to Argue with Steve Jobs": সময়-বিলম্বিত যুক্তি। যখন জবস একটি ধারণাকে খারিজ করতেন, ক্যাটমুল সেটির বিরুদ্ধে রুমে লড়াই করতেন না। তিনি সেখান থেকে চলে যেতেন, যুক্তিটি আরও শক্তিশালী করার জন্য প্রস্তুতি নিতেন, এবং এক সপ্তাহ পরে একটি শক্তিশালী সংস্করণ নিয়ে ফিরে আসতেন—কখনও কখনও একাধিক রাউন্ডে। এটি নিজের জন্য স্থায়িত্ব নয়: প্রতিটি রাউন্ডে সত্যিই যুক্তিটি উন্নত হতে হবে। এটি স্টিলম্যানিং, জীবন্ত অবস্থায় পরিচালিত।

কিন্তু কি জবস মানুষদের উপর চাপিয়ে দেওয়ার জন্য বিখ্যাত ছিলেন না?

যদি আপনি সন্দেহপ্রবণ হন, তবে আপনার সন্দেহের যথেষ্ট কারণ আছে। জীবনীতে জবস হলেন সেই ব্যক্তি যার "বাস্তবতা বিকৃতি ক্ষেত্র" ছিল—একজন নির্বাহী যিনি তথ্যকে বাঁকিয়ে দিয়েছিলেন, প্রকৌশলীদের উপেক্ষা করেছিলেন এবং নির্মম ভাষায় রায় দিয়েছিলেন। সেই জবস কিভাবে সেই ব্যক্তির সাথে মিলে যায় যিনি তার সাথে একমত হওয়ার জন্য লোকদের চাকরি থেকে বের করে দিয়েছিলেন?

ক্যাটমুল সরাসরি পৌরাণিক কাহিনীর বিরুদ্ধে দাঁড়িয়েছেন। যিনি জবসের সাথে কাজ করেছিলেন তিনি ছিলেন বহিষ্কৃত জবস, যিনি নেক্সটের বছরগুলোতে নতুনভাবে গঠিত হয়েছিলেন—একজন ব্যক্তি যিনি তার অন্তর্দৃষ্টি চলচ্চিত্র নির্মাতাদের চেয়ে ভালো বলে মনে করেননি, যা ঠিক কারণেই তিনি প্রাথমিক ব্রেইনট্রাস্ট সেশনের থেকে দূরে থাকার জন্য রাজি হয়েছিলেন। তীব্রতা বাস্তব ছিল। কারিকেচারটি যা মিস করে তা হলো যখন তিনি ভুল ছিলেন তখন কি ঘটেছিল:

এটি স্বীকার করা এবং দ্রুত এটি সমাধান করা, সেটাই ছিল তার শক্তি।

প্যাটার্নটি জনসমক্ষে বজায় ছিল। যখন প্রথম iMac একটি CD বার্নার ছাড়াই বাজারে আসে ঠিক তখনই সঙ্গীত রিপিং শুরু হয়, জবসের প্রতিক্রিয়া ছিল না কোনো ঘুরিয়ে বলার চেষ্টা—এটি ছিল "আমরা একটি ভুল করেছি," এবং তারপরে দ্রুত সংশোধন। তীব্রতা এবং ভুল হতে ইচ্ছা কখনোই সংঘর্ষে ছিল না। তীব্রতা ছিল যা বিপরীতমুখী সিদ্ধান্তগুলোকে বিশ্বাসযোগ্য করে তুলেছিল: যখন জবস তার মত পরিবর্তন করলেন, তখন কেউ এটিকে ভদ্রতা হিসেবে ভুল বুঝেনি।

ব্রেইনট্রাস্ট: ক্ষমতার থেকে খোলামেলা কথোপকথন রক্ষা করা

এই সংস্কৃতির টিকে থাকার সবচেয়ে স্পষ্ট প্রমাণটি 1998 সালের থ্যাঙ্কসগিভিংয়ের সময় দেখা গিয়েছিল। টয় স্টোরি 2 মুক্তির এক বছরেরও কম সময়ে ছিল যখন জন ল্যাসিটার একত্রিত চলচ্চিত্রের সঙ্গে বসে সৎ রায়টি দিলেন: এটি খালি—যোগ্য, পূর্বানুমানযোগ্য, এবং পিক্সারের মানের কাছাকাছি নয়।

পিক্সার বেশিরভাগ সিনেমা বাতিল করে এবং প্রায় নয় মাসে এটি পুনর্নির্মাণ করে, একটি কঠোর দৌড় যা ক্যাটমুল ক্রিয়েটিভিটি, ইনক-এ বর্ণনা করেছেন স্টুডিওর স্বচ্ছতার সংস্কৃতির পরীক্ষাগার হিসেবে। পিক্সার যে পাঠটি প্রতিষ্ঠিত করেছিল তা ছিল "আরও কঠোর পরিশ্রম করুন" নয়। এটি ছিল একটি সৎ "এটি যথেষ্ট ভালো নয়," যা আগে বলা হয় এবং গম্ভীরভাবে নেওয়া হয়, বিল্ডিংয়ে সবচেয়ে সস্তা বাক্য। যে গ্রুপটি এমন সৎতা নিয়মিত করে তুলেছিল তারা ব্রেইনট্রাস্টে পরিণত হয়েছিল—পরিচালক এবং গল্পের নেতারা যারা চলমান প্রতিটি সিনেমা পর্যালোচনা করতেন।

ব্রেইনট্রাস্টের সবচেয়ে উল্লেখযোগ্য নিয়মটি কোম্পানির সবচেয়ে শক্তিশালী ব্যক্তির সাথে সম্পর্কিত ছিল। জবসকে কখনও কখনও ইচ্ছাকৃতভাবে প্রাথমিক সেশনগুলো থেকে দূরে রাখা হত—এবং এটি ক্যাটমুলই ছিল যে সীমা নির্ধারণ করেছিল, তাকে বলেছিল:

এই গ্রুপটি একসাথে ভালো কাজ করে। কিন্তু যদি আপনি এর সভায় যান, তাহলে এটি তাদের পরিবর্তন করে দেবে।

তার উপস্থিতি এত শক্তিশালী ছিল যে এটি খোলামেলা মতবিরোধ শুরু হওয়ার আগেই বন্ধ করে দেওয়ার ঝুঁকি নিয়েছিল। লক্ষ্য ছিল অনুভূতিগুলোকে রক্ষা করা নয়। এটি ছিল এমন শর্তগুলোকে রক্ষা করা যার অধীনে ভালো ধারণাগুলো উন্মোচিত হতে পারে।

বেশিরভাগ কোম্পানি এ বিষয়ে মিথ্যা কথা বলে।

ক্যাটমুলের তীক্ষ্ণ পর্যবেক্ষণ পিক্সারের চেয়ে বিস্তৃতভাবে কেটে যায়:

প্রতিটি কোম্পানি বলে তারা সত্যে পৌঁছাতে চায়। তাদের মধ্যে বেশিরভাগই মিথ্যা। বেশিরভাগ কোম্পানির কাছে এমন মানুষ রয়েছে যারা নেতাকে সেই তথ্য দিচ্ছে যা নেতা শুনতে চান, এবং নেতা মনে করেন যেহেতু তারা যা শুনতে চান তা শুনছেন, সেহেতু তাদের কাছে একটি সত্যিই অন্তর্দৃষ্টিপূর্ণ দল রয়েছে।

সমস্যাটি কাঠামোগত। শ্রেণীবিভাগ, কর্মজীবনের প্রণোদনা এবং সামাজিক চাপ সবই একমত হওয়ার দিকে ঝুঁকে পড়ে। নেতারা তখন ফলস্বরূপ ঐক্যমতের জন্য জ্ঞানকে ভুল বুঝে। চাকরি সেই প্যাটার্নটিকে একটি ডিজাইন ব্যর্থতা হিসেবে বিবেচনা করেছিল এবং এর বিরুদ্ধে প্রকৌশল করেছিল—বোর্ড স্তরে অচ্যালেঞ্জারদের সরিয়ে এবং সৃজনশীল স্তরে এমন ফোরামগুলোকে রক্ষা করে যেখানে শ্রেণীবিভাগ সাময়িকভাবে তার ক্ষমতা হারিয়েছিল। একই কাঠামোগত খেলার বই ম্যাককিন্সি, ব্রিজওয়াটার এবং অ্যামাজনের অমিল প্রোটোকলে দেখা যায়: ডিজাইনের মাধ্যমে খোলামেলা, উত্সাহের মাধ্যমে নয়।

দ্য রক টাম্বলার: ঘর্ষণের মাধ্যমে পালিশ করা ধারণাসমূহ

জবসের এই রূপকটি তার শৈশব থেকে এসেছে। একজন প্রতিবেশী তাকে একটি পাথর ঘূর্ণন যন্ত্র দেখিয়েছিল—একটি ক্যান যা সাধারণ পাথরকে রাতভর ঘষা এবং তরল দিয়ে ঘুরিয়ে দেয়। পরের সকালে: পালিশ করা পাথর।

এটি সবসময় আমার মনে ছিল, একটি দলের জন্য একটি রূপক যা কিছুতে তাদের আবেগ নিয়ে কঠোর পরিশ্রম করছে। এটি হল যে দলের মাধ্যমে, সেই অসাধারণ প্রতিভাবান মানুষের গোষ্ঠীর মাধ্যমে একসাথে সংঘর্ষে আসা, কখনও কখনও তর্ক করা, কখনও লড়াই করা, কিছু শব্দ তৈরি করা, এবং একসাথে কাজ করা তারা একে অপরকে পালিশ করে এবং ধারণাগুলিকে পালিশ করে, এবং যা বের হয় তা হল এই সত্যিই সুন্দর পাথরগুলি।

ঘর্ষণ সমস্যা নয়—এটি প্রক্রিয়া। যেসব ধারণা চ্যালেঞ্জ করা হয়নি সেগুলি খসখসে পাথর। যেসব ধারণা অমিল সহ্য করে সেগুলি পালিশ করা।

জোনি আইভ, ২০১১ সালে জবসকে স্মরণ করে, একই দর্শনের অন্য অর্ধেকটি বর্ণনা করেছেন—কেন পতনকে যত্ন সহকারে পরিচালনা করতে হবে:

তিনি সৃষ্টির প্রক্রিয়াটিকে একটি বিরল এবং চমৎকার শ্রদ্ধার সাথে গ্রহণ করেছিলেন... ধারণাগুলি শেষ পর্যন্ত এত শক্তিশালী হতে পারে, [কিন্তু] তারা শুরু হয় ভঙ্গুর, অল্প গঠিত চিন্তাগুলি হিসেবে, এত সহজে মিস হয়ে যায়, এত সহজে আপস হয়ে যায়, এত সহজে কেবল চেপে ধরা হয়।

গ্লাসটি ধারণাগুলিকে পালিশ করে। শ্রদ্ধা ভঙ্গুর ধারণাগুলিকে যথেষ্ট সময় বাঁচিয়ে রাখে যাতে তারা পালিশ করার যোগ্যতা অর্জন করতে পারে। কাজগুলো একসাথে উভয়ই ছিল—এটাই কারণ যে ঘর্ষণ পাথর তৈরি করেছিল ধূলির পরিবর্তে।

এটি আসলে কী প্রয়োজন

পোশাক নকল করা শোনার চেয়ে কঠিন। কিছু ব্যবহারিক প্রভাব স্পষ্ট হয়ে ওঠে:

বাস্তব পাঠ

স্টিভ জবস সাধারণত চূড়ান্ত সম্পাদক হিসেবে স্মরণ করা হয়—যিনি তার স্বাদ চাপিয়ে দেন। পিক্সারে, আরও আকর্ষণীয় প্যাটার্নটি ভিন্ন ছিল। তিনি এমন সিস্টেম তৈরি করেছিলেন যা কক্ষের সবচেয়ে শক্তিশালী মানুষদের (নিজেকে সহ) আরও ভালো ধারণার মুখোমুখি হতে বাধ্য করেছিল।

যারা কখনো অমত করেনি সেই পরিচালকেরা উপকারী ছিল না। যে সভাগুলি বিনম্র ছিল সেগুলি ফলপ্রসূ ছিল না। যে নেতা তার মন পরিবর্তন করতে পারছিল না সে বিপজ্জনক ছিল।

ভুল হওয়ার মধ্যে আসলে কোনো সুবিধা নেই।