1975年，柯达的一位工程师史蒂文·萨森制造了一种前所未有的东西：第一台数码相机。它的大小与烤面包机相当，拍摄一张黑白图像需要23秒，这简直是一个奇迹。

他把它展示给管理层。他们的回应大致是：这很可爱——但不要告诉任何人，因为它不使用胶卷。

三十七年后，在2012年，柯达申请破产——被它自己发明并埋葬的技术所毁。

这不是一个关于愚蠢公司的故事。柯达充满了聪明的人。这是一个关于最昂贵的偏见之一的故事——以及为什么一个团体如此难以逃脱。

陷阱：沉没成本与现状相遇

两种偏见共同导致了柯达的灭亡。

• ✕沉没成本。 柯达已经投入了数十亿和一个世纪的身份于胶卷。离开 感觉 就像是把所有的一切都扔掉了——尽管他们已经花费的无论如何都是不复存在的。
• ✕现状偏见。 电影现在极其盈利 此刻。数字化威胁到这一点。因此，每年，看似理性的举动是保护这台现金机器，并缓慢应对颠覆。

每年，单独来看，“坚持到底”似乎是合理的。几十年来，这却是自杀。这就是这些偏见如何致命——不是在一次戏剧性的失误中，而是在一系列听起来合理的“还不行”中。

为什么一个小组无法逃脱它

这里是最重要的部分，它比柯达更大。

一个人可能已经摆脱了这种状态。但柯达不是一个人——它是一个组织，而组织在个人偏见之上叠加了自身的惯性：

• ✕经营电影业务的人掌握着权力——而数字化威胁的是他们，而不仅仅是公司。
• ✕没有人因为争论“让我们在其他人之前摧毁我们最赚钱的部门”而获得奖励。
• ✕这个颠覆性的案例没有一个结构化的归属。它是一个每个人都能看到但没有人有权赢得的不舒服的争论。

因此，该组织在威胁下采取了非结构化组织的做法：保护现状并称之为谨慎。正确的论点在柯达内部存在了几十年。只是没有机制能够让它胜出——同样的失败导致挑战者号的工程师未被听见，而是持续了三十年，而不是一个晚上。

课程

沉没成本和现状偏见作为情感是不可避免的。可避免的是让它们为你做决定——尤其是在群体中。

逃避这种情况的团队不仅仅是“试图保持客观”。他们为此建立了结构：预先设想失败的预先评估，专门指派某人来辩论颠覆性案例，提供一个可以进行不舒服辩论的真实场所，并且根据其优点进行权衡，而不是根据它威胁到谁的预算。

因为柯达陷阱从来不是关于相机的。它关乎一个群体是否能够在还有时间的时候做出艰难的集体决策——或者它是否会保护自己所拥有的，直到被忽视的事情到来将其埋葬。

史蒂文·萨索的相机在1975年就在那儿。成为正确从来不是柯达的问题。让“正确”获胜才是。

所以：你们公司或行业现在的“电影业务”是什么——每个人都在保护的盈利项目，可能正是那个需要放弃的东西？