没人谈论的董事会解雇

在史蒂夫·乔布斯担任皮克斯董事会主席的十年间，有两位董事失去了他们的席位。不是因为表现不佳。不是因为道德失误。也不是因为战略分歧过于严重。乔布斯将他们移除是因为他们从未与他意见相左。

皮克斯于1995年11月上市，恰逢《玩具总动员》上映，并在2006年被迪士尼收购之前保持独立。关于两次解雇的故事来自于艾德·卡特穆尔——皮克斯的联合创始人和总裁，他与乔布斯连续合作了26年，比其他任何人都要长。卡特穆尔所说，乔布斯的理由很直接：

“如果他们不同意我，那么他们就没有为公司带来任何价值。”

现在在你自己的董事会或领导团队上进行相同的测试。大多数领导者将可靠的协议视为忠诚。乔布斯则将其视为负担——这种颠倒揭示了他实际运作方式的更多信息，而不是围绕他形成的大多数神话。

分歧的领域

Catmull并没有用季度治理的语言来描述那些董事会会议。他将其描述为更接近于一种运动：

“我们的董事会会议生动、热闹且令人兴奋。它们是分歧的竞技场。”

“董事会上的人们有很强的意见，并且意见不合，史蒂夫对此非常喜欢。很多高管说他们想要这样的情况，但史蒂夫是真心的。”

大多数公司声称他们想要建设性的辩论。实际上，他们奖励那些让领导者感到有见地的人——正是产生群体思维的社会条件。乔布斯将缺乏反对意见视为某种东西出现问题的信号。

错误没有好处

Catmull以不同寻常的清晰度描述了乔布斯更深层的操作原则。乔布斯在直觉层面上理解到，错误是没有好处的。每当他意识到一个想法或假设存在缺陷时，他就会改变方向——通常是瞬间的，且没有自我保护。

对于许多人来说，改变方向也是一种软弱的表现，相当于承认自己不知道自己在做什么。这让我觉得特别奇怪——就我个人而言，我认为无法改变自己想法的人是危险的。史蒂夫·乔布斯因在新事实面前瞬间改变主意而闻名，我不知道有人认为他是软弱的。

这不是一种温和的合作。这是在两个意志坚定的人之间进行的高风险真相探索——乔布斯和卡特穆尔不断地意见不合，且很少以传统意义上的“争论”方式进行。多年后，卡特穆尔对这些分歧是如何实际解决的进行了粗略的数字估算：

Catmull 甚至有一种针对他失利的回合的技巧，在 2014 年斯坦福大学的一次演讲中描述，标题为 “如何与史蒂夫·乔布斯争论”：延时论证。当乔布斯否定一个想法时，Catmull 不会当场反驳。他会离开，完善论据，并在一周后带着更强的版本回来——有时需要经过几个回合。这并不是为了坚持而坚持：每一轮都必须真正改善论点。这是 钢铁人论证，在实时条件下进行。

但乔布斯不是以强势压制他人而闻名吗？

如果你持怀疑态度，那是有充分理由的。传记中的乔布斯是那个拥有“现实扭曲场”的人——这个高管扭曲事实，压制工程师，并以残酷的方式做出裁决。这样的乔布斯如何与一个因为别人同意他而解雇员工的人相符呢？

Catmull 直接反驳了这种神话。他所合作的乔布斯是被罢免后重塑的乔布斯，经历了 NeXT 年代——一个不认为自己的直觉比电影制作人更好的男人，这正是他接受被排除在早期 Braintrust 会议之外的原因。那种紧迫感是真实的。这个漫画式的描述忽略了当他错的时候发生了什么：

“承认问题并迅速解决，这就是他的力量。”

这种模式在公众中也得到了验证。当第一款iMac在音乐复制兴起时没有配备CD刻录机发货时，乔布斯的回应不是推脱，而是“我们犯了一个错误”，随后迅速进行了纠正。强烈的态度和愿意承认错误之间从未存在紧张关系。正是这种强烈的态度使得反转变得可信：当乔布斯改变主意时，没有人会将其误解为礼貌。

智囊团：保护坦诚免受权力影响

这种文化能够生存的最清晰证明出现在1998年感恩节。当《玩具总动员2》距离上映不到一年的时候，约翰·拉塞特与在场的电影团队坐下来，给出了诚实的评判：这部电影是空洞的——称职、可预测，远远达不到皮克斯的标准。

皮克斯大部分电影被废弃，并在大约九个月内重建，卡特穆尔在《创意公司》中回忆起这一残酷的冲刺，称其为工作室坦诚文化的熔炉。皮克斯所制度化的教训不是“更努力工作”。而是一个诚实的“这还不够好”，如果早早说出并认真对待，就是大楼里最便宜的句子。使这种诚实成为常态的团队被称为智囊团——负责审查每部正在制作的电影的导演和故事负责人。

Braintrust 最显著的规则涉及公司中最有权势的人。乔布斯有时故意被排除在早期会议之外——是卡特穆尔划定了界限，告诉他：

这个小组合作得很好。但如果你去参加他们的会议，这将改变他们的本质。

他的存在如此强大，以至于在公开分歧开始之前就有可能使其停滞。目标不是保护感情，而是保护能够涌现更好想法的条件。

“大多数公司在这方面都是胡说八道。”

卡特穆尔最尖锐的观察超越了皮克斯：

“每个公司都说他们想要找到真相。他们大多数都是在胡说八道。 大多数公司拥有的是那些告诉领导者他们想听的人的团队，而领导者认为因为他们听到了自己想听的内容，所以他们拥有一个真正有洞察力的团队。”

问题是结构性的。等级制度、职业激励和社会压力都倾向于达成一致。领导者因此将这种共识误认为智慧。乔布斯将这种模式视为设计失败，并采取措施加以应对——在董事会层面上通过去除不挑战者，在创意层面上通过保护暂时失去权力的等级制度的论坛。相同的结构性操作手册出现在麦肯锡、桥水和亚马逊的分歧协议中：通过设计实现坦诚，而不是通过劝说。

岩石滚筒：通过摩擦打磨出的创意

乔布斯自己对这一点的比喻来自他的童年。一个邻居给他展示了一个石头抛光机——一个可以在一夜之间用砂砾和液体旋转普通石头的罐子。第二天早上：抛光的石头。

“这一直在我心中，是我对一个团队在他们热爱的事情上努力工作的隐喻。通过这个团队，通过那群才华横溢的人相互碰撞，争论，有时争吵，制造一些噪音，并共同合作，他们相互打磨，打磨出想法，最终呈现出这些美丽的石头。”

摩擦不是问题——过程才是。未经挑战的想法是粗糙的石头。经历过分歧的想法是经过打磨的。

乔尼·艾夫在2011年回忆乔布斯时，描述了同一哲学的另一半——为什么跌宕起伏必须小心处理：

“他以一种罕见而美妙的敬畏对待创造力的过程……想法最终可以是如此强大，但它们开始时是脆弱的、几乎未成形的思维，容易被忽视，容易被妥协，容易被压扁。”

杯子磨光了想法。尊重让脆弱的想法存活得足够久，以获得磨光的机会。工作同时承担了这两者——这就是为什么产生的摩擦产生了石头而不是灰尘。

这实际上需要什么

模仿姿势比听起来要难。几个实际的影响凸显出来：

真正的教训

史蒂夫·乔布斯通常被记住为终极编辑——那个施加自己品味的人。在皮克斯，更有趣的模式则不同。他建立了系统，迫使房间里最有权势的人（包括他自己）面对更好的想法。

从不持不同意见的董事没有用处。保持礼貌的会议没有成效。不能改变主意的领导是危险的。

毕竟，犯错是没有好处的。