远程团队是否做出更糟糕的决策？研究实际表明了什么
远程团队并不总是做出更糟的决策——但研究确实识别出了一些真实的结构性风险。一般来说，团队未能有效整合信息：隐性资料元分析（Lu, Yuan 和 McLeod, 2012；65项研究，3,189个团队）发现，成员持有分散信息的团队找到正确答案的可能性比所有成员都掌握所有信息的团队低八倍，因为讨论往往集中在大家已经知道的内容上。计算机媒介的团队决策平均表现不如面对面（Baltes 等，2002年元分析：有效性较低，耗时较多，满意度较低——有强烈的调节因素，意味着结构和时间预算会改变结果）。而公司范围内的远程工作重新组织了沟通本身：微软对61,182名员工的研究（Yang 等，Nature Human Behaviour, 2022）发现，协作网络变得更加静态和孤立，沟通转向异步渠道，使得获取和分享新信息变得更加困难。一个重要的细微差别是：视频通话抑制了创意的产生，但不影响创意的选择（Brucks 和 Levav，Nature, 2022）。远程决策失效的警示信号：决策在会议后在聊天中被重新审议，“我没有参加那个电话会议”成为不承诺的借口，同样的问题反复出现而没有机构记忆。三部分解决方案：在任何会议之前先进行异步书面提案，结构化讨论中主张需提供证据，以及决策及其理由的档案。GitLab——全远程，1,500多名团队成员分布在65个国家，手册优先，每个决策都有指定的直接责任人，2023财年收入为4.243亿美元——是有效的证明。决策质量差距是无结构远程工作的特性，而不是远程工作的特性。
远程团队并不注定做出更糟糕的决策——但风险是真实的、结构性的，并且有充分的文献记录。团队已经无法有效整合分散的信息；距离和屏幕加剧了这种失败。结构是缩小差距的关键。
- 隐藏档案的元分析（65项研究，3,189个小组）：信息分散的小组找到正确答案的可能性低八倍 — 讨论倾向于大家已经知道的内容
- 计算机中介的群体平均而言决策效果较差、速度较慢、心情较差（Baltes et al., 2002）——但调节者显示结构改变了结果。
- 全公司范围的远程工作使得61,182名微软员工的网络变得更加静态和孤立（Yang等，自然人类行为，2022）——决策中流入的新信息减少。
- 三部分解决方案：优先考虑异步提案、以证据为基础的结构化讨论和决策档案 — GitLab 以这种方式运营一个 1,500 人的公司
你的远程团队上周二做出了一个决定。八个人在通话中，分享一个屏幕，五十二分钟时做出裁决，午餐前在频道中总结。这个决定好吗？这里有个不舒服的部分：最有能力回答这个问题的人并不是通话中声音最大的人。是那位在她上一家公司遇到过这个问题的工程师——而她从未提及，因为讨论已经趋于一致，没有自然的时机插入。
流行的说法是，远程团队的决策质量较差。研究的答案更有趣，也更有用：一般来说，团队——包括共处的团队——在工程师沉默所体现的事情上系统性地表现不佳，而远程工作则加剧了这种失败，同时移除了办公室免费提供的非正式修复机制。
这篇文章讲述了证据实际上显示的内容——三个经过良好复制的发现，一个重要的细微差别——然后是你远程决策出现问题的警告信号，以及地球上记录最详尽的远程公司在过去十年中大规模运行的三部分解决方案。
信息分散的群体发生的可能性低了八倍
找到正确答案比每个人都知道一切的团体更重要。
— 隐藏档案的元分析，参考 Lu, Yuan & McLeod (2012)：65项研究，3,189个组
研究实际上说了什么
发现一：群体未能整合成员所知的信息——即使在同一个房间里。自从Stasser和Titus在1985年的实验以来，研究人员对群体进行了“隐藏档案”问题的测试：每个成员掌握着其他人所缺乏的信息，只有在分享这些信息时，正确答案才会浮现。群体通常不会分享这些信息。对这一文献的元分析——65项研究，3,189个群体（Lu, Yuan & McLeod, 2012）——发现讨论往往集中在每个人已经掌握的信息上，而隐藏档案群体找到正确答案的可能性比获得完整信息的群体低八倍。这不是一个远程工作的问题。这是一个群体问题——这很重要，因为这意味着解决方案与过程有关，而不是地理位置。
发现二：非结构化的电子讨论平均上使小组决策变得更糟。 对计算机媒介小组决策的元分析（Baltes及其同事，2002）比较了通过电子渠道进行决策的小组与面对面小组，发现其有效性较低、决策时间更长、成员满意度较低。不过，仔细阅读细则：他们测试的每个调节因素——时间限制、匿名性、小组规模、任务类型——都显著改变了至少一个结果。这个差距并不是对距离的固定税收；它描述的是当你将会议移入聊天窗口而不改变其他任何东西时会发生的事情。
发现三：远程工作重塑了谁与谁交谈。 当微软研究人员分析了2020年转型期间61,182名员工的沟通时（Yang et al., Nature Human Behaviour, 2022），他们发现全公司范围的远程工作使得协作网络变得更加静态和孤立——不同组之间的桥梁减少——同时沟通转向了异步渠道。他们的结论是：这些变化可能使得在组织内部获取和分享新信息变得更加困难。对于决策来说，这正是错误的方向——隐性特征文献表明，新颖且未共享的信息是稀缺的成分，而远程网络提供的这类信息更少。
还有一个相反的细微差别：在五个国家的实验室和实地实验中，Brucks 和 Levav (Nature, 2022) 发现视频会议抑制了创意想法的 生成 — 屏幕缩小了视觉和认知的焦点 — 但在 选择 追求哪个想法时，视频组的表现与面对面组没有差别，初步证据表明它们的表现略好一些。选择已知选项能够在屏幕上进行。发明选项则受到影响。
为什么距离会放大团队的失败
将这些发现汇总起来，机制变得具体。其中四个造成了大部分损害：
放大版的最响亮声音问题
小组讨论已经集中在最资深和最自信的声音上。视频通话的机制——一次一个发言者，没有旁边的对话，没有可读的房间——消除了有时会减缓面对面聚会中这种集中过程的非正式摩擦。当最高薪酬的人早早表明方向时，安静的异议者的结构性时刻从未到来。
没有走廊，没有预对齐
共处的团队以非正式的方式建立共享的背景——在会议之前的90秒咖啡机交流中提出关切，或预先协调两个利益相关者。这个渠道正是私密信息泄露到团队中的地方。远程团队失去了这一点，而微软的数据表明取而代之的是：更静态、更孤立的网络，跨组传递的新信息更少。
疲劳缩短了深思熟虑的时间
连续的视频会议会造成提前结束和快速决策的压力——而被缩短的决策往往是那些最需要深思熟虑的复杂决策。共识的速度并不等于决策的质量；对一个未经审视的选项的快速达成一致是失败模式，而不是成功。
清醒的人决定。
在一个全球团队中，实时会议的参与者是那些时区允许的人——而不是所有拥有相关背景的人。错过伦敦上午9点电话会议的新加坡队友被正式邀请，但实际上被排除在外，决策在没有他们所掌握的隐藏信息的情况下进行。
三个警告信号表明你的远程决策出现问题
会议后，决策在聊天中被重新审议。
如果对会议总结的第一反应是“等一下，我们真的决定了这个吗？”，那么会议产生了决策的错觉。真正的审议发生在之后，在一个没有结构、没有记录和没有决策者的渠道中——这意味着它会再次发生。
“我没有参加那个电话会议”是一个常用的借口。
当缺席常常被用来合理化不承诺时，决策是在没有异步输入渠道的情况下做出的。没有机会参与的人对结果没有任何归属感——而他们的背景，决策所需的背景，从未被纳入其中。
同样的问题一次又一次地出现。
“我们为什么选择这个供应商？” “我们不是六个月前就解决这个问题了吗？” 如果这些问题反复出现，团队就没有制度记忆——每次讨论都是从头开始，每增加一个新员工和每次重演，成本就会加倍。
三部分修复
每个部分都回答了上述特定机制——而且它们都不需要在一个房间里。
异步优先：在会面之前先记录
在任何决策会议之前，所有者会发布一份简短的书面提案——问题、背景、建议、最强的反对理由——然后每个人在自己的工作时间内以书面形式添加他们的论点。书面的、独立的输入是隐性资料文献所产生的最直接的对策：它在会议达成共识之前将私有信息公之于众。完整的方法，逐步说明，详见我们的 异步决策手册。
结构化讨论：主张带有证据
在讨论中——无论是现场还是书面——都要遵循一个规范：理由，而不是反应。一个主张附带其证据以及它所支持或攻击的具体观点。这在自信的主张者和有数据支持的怀疑者之间拉平了差距，也正是这使得最终的记录可读。
归档：保留决策及其理由
每一个重要的决定都会被记录下来，团队可以找到：决定了什么，支持和反对的论据，异议，以及什么情况下会重新审视。这个档案可以防止重新审理，给缺席的团队成员提供了解和提出异议的方式，并将个人决策转化为组织记忆。
存在证明：GitLab
这些都不是理论。GitLab 采用全远程办公——在65个国家拥有超过1500名团队成员，没有办公室——并已公开记录其操作系统：一本超过2700页的公司手册，以手册优先的方式运行，这意味着如果某件事没有在手册中记录，就不存在作为政策。决策有指定的直接负责个人; 提案及其理由以书面、版本化的形式存在; 当问题得到解答时，答案的归属是手册，而不是在通话中参与者的记忆。
它具有可扩展性。GitLab于2021年上市，并在其10-K报告中披露了2023财年的收入为4.243亿美元——这是一家真正规模的公司，按照上述完全异步优先、书面记录、归档的模式进行决策。这一点值得注意：研究所记录的决策质量差距是非结构化远程工作的一个特性。结构是可用的，并且并不复杂。
把它写下来，否则将会从头重新争论。
文档是远程团队记忆的方式。
— 手册优先原则，参考 GitLab 的全远程指南
“那么远只是更糟，而结构是一个补丁？”
这是对证据的错误解读，主要体现在两个方面。首先，堆栈中最深层次的失败——只有一个成员掌握的信息被小组掩盖——在会议室中完全存在；8×的发现主要来自面对面的实验。办公室并没有解决这个问题，它们只是用走廊的偶然性来掩饰它。其次，远程特定的损失集中在主持人所说的地方：通过屏幕进行的非结构化、时间紧迫、会议形态的互动。改变结构，画面就会改变——Brucks和Levav发现视频上的选项选择没有受到影响，以及独立书面输入的隐性档案对策，都是指向同一个方向。
诚实的让步：产生新选项确实在现场更好——因此要在一个房间里或通过电话进行——没有任何书面流程可以替代面对面时间所建立的信任。一个结构化的远程团队仍然受益于有意的同步时间。但对于权衡已知选项和做出承诺的核心行为，一个拥有书面提案、证据支持的论点和档案的分布式团队并不是在糟糕地模仿办公室。它正在运行一个比大多数办公室曾经运行的更好的流程。
远程团队的论证树
Argumentree 正是为了解决上述结构性缺陷而构建的。每个决策都是一个核心问题，具有明确的支持和反对论据，每个论据都带有其证据——论据是在不同时间区异步添加的，在任何同步讨论发生之前。论证树成为预读材料：每个参与者在花费任何会议时间之前，都会看到存在哪些立场、支持它们的理由，以及真正的分歧在哪里。
在决定之后，同一棵树变成了档案——可搜索的，链接到结果，保留了异议。当问题在十八个月后再次出现时，不再是“我想我们讨论过这个”；而是关于争论的内容、决定的结果以及自那时以来发生的变化的地图。远程团队失去的走廊对话从来不是关于走廊——而是关于预先对齐、环境背景和早期异议。一个结构化的论证地图并不能复制水冷器的功能；它取代了水冷器实际所做的事情。
星期二的测试
回顾你们团队最近一次重要的远程决策。你能否指出只有一位参与者掌握的那一条背景信息，并指出它在记录中出现的位置？如果你不能，你就不知道它是否曾经出现过。这就是你团队中隐藏的档案。
这个差距是结构性的——这意味着它是可以修复的。
回到上周二的电话会议。那位拥有决定性经验的工程师保持沉默，并不是因为她不在乎，而是因为无结构的视频会议没有给她插话的机会——这是自1985年以来隐性档案研究所测量的确切机制，被屏幕和时钟放大了。这个失败与她远程工作无关。问题出在决策被当作对话而不是过程来进行。
这就是研究的实际收获：停止询问远程团队是否能像面对面团队一样做出决策，开始询问你的决策是否有结构。会议前的书面提案、带有证据的论点、一个能记住的档案——一个做到这三点的团队不仅弥补了远程差距，还修复了办公室从未解决的失败。
办公室从未解决小组如何决策的问题。它只是掩盖了失败。结构可以解决这个问题——在任何地方。
为您的远程团队提供研究所需的结构。
异步参数树、带证据的利弊以及可搜索的决策档案——内置的三部分解决方案。
来源与进一步阅读
- Stasser, G., & Titus, W. (1985). 在群体决策中共享未共享信息：讨论期间的偏见信息采样。《人格与社会心理学杂志》，48(6)，1467–1478。原始的隐藏档案实验：小组讨论每个人知道的内容，并掩盖只有一个成员知道的内容。
- 卢, L., 袁, Y. C., & 麦克劳德, P. L. (2012). 群体决策中的隐性特征二十五年：一项元分析。《人格与社会心理学评论》，16(1)。65项研究，3,189个小组：隐性特征小组找到正确答案的可能性是完全信息小组的八分之一。
- 巴尔特斯, B. B., 迪克森, M. W., 谢尔曼, M. P., 鲍尔, C. C., & 拉甘克, J. S. (2002). 计算机媒介沟通与群体决策：一项元分析. 组织行为与人类决策过程, 87(1), 156–179.电子小组：效果较低，时间较长，满意度较低——每个测试的调节变量对至少一个结果均具有显著性。
- 杨, L., 霍尔茨, D., 贾菲, S., 等. (2022). 远程工作对信息工作者协作的影响. 自然人类行为, 6, 43–54.61,182名微软员工：全公司范围的远程工作使网络变得更加静态和孤立，并将沟通转移到异步渠道。
- Brucks, M. S., & Levav, J. (2022). 虚拟沟通抑制创造性想法的产生。自然，605，108–112。视频抑制了创意生成（屏幕焦点变窄），但不影响创意选择——在选择选项时，这对远程团队有微妙的优势。
- GitLab 手册 — 全远程指南；GitLab Inc. 2023 财年 10-K 表格。全远程运营模式（以手册为先，DRI，65个国家的1500多人）以及支持案例研究的2023财年审计收入为4.243亿美元。
常见问题解答
远程团队真的比面对面团队做出更糟糕的决策吗？
并不是均匀的——但风险是真实的且具有结构性。关于计算机媒介的群体决策的元分析（Baltes et al., 2002）发现，电子小组的平均效果较差，速度较慢，满意度低于面对面小组；微软对61,182名员工的研究（Yang et al., Nature Human Behaviour, 2022）发现，远程工作使协作网络变得更加静态和孤立，组间流动的新信息减少。至关重要的是，最深层次的失败——小组未能揭示仅有一名成员掌握的信息——是一个普遍的小组问题，主要在面对面实验中被记录，而调节分析显示结构改变了结果。证据支持一个明确的主张：无结构的远程决策更糟；有结构的远程决策可以比其替代的会议更好。
隐藏档案问题是什么？
隐藏档案是一种决策情境，其中做出最佳选择所需的信息分散在小组成员之间——每个人都掌握着其他人所缺乏的一部分。自斯塔瑟和泰图斯1985年的实验以来，研究表明小组在这些情况下可靠地失败：讨论往往集中在每个人已经共享的信息上，而独特的信息则未被提及。对65项研究和3,189个小组的元分析（卢、袁和麦克劳德，2012）发现，隐藏档案小组找到正确答案的可能性比获得完整信息的小组低八倍。在小组讨论之前进行独立的书面输入是最直接的对策，这就是为什么异步优先的提案对远程团队很重要。
远程团队为什么在复杂决策上会遇到困难？
四种机制造成了大部分损害。视频通话机制放大了最响亮和最高级别的声音——一次一个发言者，没有可读的房间，没有旁通道。出现问题的非正式走廊层面消失了，利益相关者的预先对齐也随之消失，微软网络数据表明取而代之的是：更多孤立的沟通，传递的信息更少。会议疲劳缩短了对那些需要深入讨论的复杂决策的审议。而在全球团队中，现场会议的参与者是那些时区允许的人，而不是所有拥有相关背景的人。这四种情况都是一般群体失败的放大版本——这就是为什么流程修复有效的原因。
视频会议对决策质量有害吗？
这取决于任务，最好的证据是Brucks和Levav在2022年发表的《自然》研究：视频会议抑制了创造性想法的产生——屏幕缩小了参与者的视觉和认知焦点——但在选择追求哪个选项时，视频组的表现与面对面组没有差别，初步证据表明它们的表现略好。实用规则是：现场生成选项，最好是面对面，但在已知选项之间进行选择在屏幕上也能很好地进行——尤其是当讨论是结构化的，论点是书面的。
GitLab是如何远程做出决策的？
GitLab — 全远程，拥有超过 1,500 名团队成员，分布在 65 个国家 — 采用手册优先的方式：其公开公司手册超过 2,700 页，如果某件事没有在手册中记录，就不存在作为政策。决策由指定的直接责任人（DRI）负责，提案和理由以书面、版本化的形式存在，问题的答案被写回手册，而不是停留在某人的记忆中。该模型具有可扩展性：GitLab 于 2021 年上市，并在其 10-K 报告中披露了 2023 财年的 4.243 亿美元收入。
远程团队决策的三部分解决方案是什么？
异步优先：在任何决策会议之前，发布一份简短的书面提案——问题、背景、建议、最强反对意见——并在每个人的工作时间内收集他们的书面论据；独立的书面输入是对隐性档案失败的文档对策。结构化讨论：强调理由而非反应，每个主张都附有其证据和所针对的要点。归档：记录所做的决定、双方的论据、异议以及触发重新审视的条件，存放在可搜索的地方。每个部分针对特定的、可衡量的失败机制，而不是单纯呼吁人们更好地沟通。
结构胜于地理。
书面论证、明显的异议和决策档案 — Argumentree 为分布式团队提供了研究所说的各组在任何地方都需要的流程。
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