远程团队的异步决策：无需会议即可决策
异步决策使分布式团队能够在不需要所有人同时在场的情况下做出决定。远程团队需要这种方式，因为时区差异使得实时决策会议对某些人来说是一种负担，因为会议负担挤占了真正的工作（在Perlow、Hadley和Eun对182名高级管理人员的HBR调查中，65%的人表示会议妨碍了他们完成自己的工作），而且书面输入更具深思熟虑和包容性——书写也是对隐藏档案问题的直接对策，群体在记录中未能显现只有一个成员掌握的信息。异步决策手册有五个步骤：撰写提案及其背景；设定决策时间窗口和明确的决策者；收集结构化论据（附带具体主张的利弊）；明确解决异议；并决定并记录结果及其推理。主要的陷阱是漂移（没有截止日期或负责人）、将沉默视为同意，以及跳过决策记录。当问题定义明确且需要深思熟虑的输入和记录时，选择异步决策；当问题仍在形成中、冲突较高或你在生成选项而不是在选择时，选择同步决策。GitLab是一家在65个国家拥有1500多名团队成员的全远程公司，遵循这种手册优先的模式。Argumentree通过让人们提前提交结构化的利弊论据，并将结果转化为持久的决策记录来支持这一点。
对于一个远程分布的团队，实时决策会议是每个人都必须付出的代价。解决方案不是更好的会议，而是有目的、有结构地以书面形式做出决定。
- 远程团队需要异步决策，因为时区、会议过载以及书面输入的更高质量——书写也是解决团队中只有一名成员掌握的信息未能浮现的最佳记录方式。
- 剧本：撰写提案，设定时间窗口和决策者，收集结构化论据，解决异议，决定并记录
- 这三个杀手是漂移、沉默即同意和没有决策记录
- 异步交易牺牲延迟以提高吞吐量 — 并不是所有内容都适合放在一个线程中；要知道哪些决策需要保持同步
现在是旧金山的8:00，柏林的17:00，以及新加坡的23:00，八个人正在通话以做出一个决定。新加坡的工程师拥有最相关的背景知识，但注意力最少。在办公室里感觉毫不费力的会议——每个人都已经在房间里，白板在他们身后——变成了这个团队所做的最昂贵的事情，而支付最多的人正是这个决定最需要的人。
共处的团队在房间里做决定，因为房间是空的。一个分散的团队没有那个房间，假装不是这样会使每一个重要决定变成一个调度问题，并且其中还存在公平性问题：总有人在早餐前或晚餐后加入，疲惫且心不在焉。
所以，对于一个远程团队来说，诚实的问题不是“我们如何更好地召开决策会议？”而是“哪些决策根本应该召开会议？”对于很大一部分决策，答案是没有——它们更适合以书面形式在一个定义的时间段内做出，这样时区就不再重要。这就是异步决策，对于分布式团队来说，这不是一种权宜之计，而是更好的默认选择。以下是支持这一观点的理由、五步操作手册以及需要设计以避免的失败模式。
问题不是“我们如何更好地召开决策会议？”
“哪些决策应该召开会议？”
使分布式团队有效的重新框架
远程团队为何需要异步决策
三种力量推动分布式团队朝着异步决策的方向发展——而它们每一个都将远程工作的限制转变为优势。
时区使得同步会议变得繁重。
当一个团队跨越多个时区时，没有哪个时间对每个人都方便——因此，实时决策会议总是迫使某些人在早上6点或晚上10点参加，疲惫且心不在焉。异步方式消除了这种惩罚：每个人在共享的时间段内贡献自己的意见，在自己的工作时间内，全神贯注。
更少的会议，更多实际工作
一个在电话中决定一切的分布式团队会把重叠时间花在会议上，而不是在建设上。成本是可以衡量的：在Perlow、Hadley和Eun对182位高级管理人员的HBR调查中，65%的人表示会议妨碍了他们完成自己的工作，71%的人称他们的会议没有成效。将常规决策转移到书面形式，可以为真正需要同步时间的事情腾出宝贵的时间。
书面输入更为深思熟虑——并且更容易显现出来
在现场会议中，最快的发言者和最高级别的声音占主导地位，而较安静或非母语的参与者则被挤出。书面表达给每个人提供了相同的空间、思考的时间，以及引用证据的机会，而不是当场反应。它还解决了一个有据可查的群体失败：数十年的“隐性档案”研究表明，群体在讨论中花费时间在每个人已经知道的事情上，未能揭示只有一个成员掌握的信息。每个人在阅读其他人观点之前先陈述自己论点的书面轮次是最直接的对策。
这些并不意味着“永远不见面”。这意味着会议不再是反射行为。异步是决策发生的地方；同步时间则保留给写作真正无法做到的事情。这个重新框架与健康的协作决策背后的理念是相同的——目标是一个群体共同拥有的良好决策，而不是一个参与人数众多的会议。（而且它有一个众所周知的存在证明：GitLab，这家在65个国家拥有超过1500名团队成员的全远程公司，正是基于这种模式的手册优先版本运作——把它写下来，以书面形式做出决定，并记录在每个人都能找到的地方。）
65%的高级管理人员表示会议让他们感到
从完成他们自己的工作。
— Perlow, Hadley & Eun，对182位高级管理者的调查，哈佛商业评论（2017）
异步决策手册
异步决策失败时只是“一个会议，但更慢”。当它们遵循一个结构时就会成功。这里是有效的结构——五个步骤，每个步骤都防止异步决策出现特定的问题。
1. 撰写提案及其背景
从一份简短的书面文件开始：问题、推荐的选项以及判断所需的背景——限制条件、已经尝试过的内容、超出范围的内容。如果另一个时区的读者在没有问你问题的情况下无法评估它，那么它就还没有准备好发布。
在哪里断开： 一条简短的聊天信息——“对切换到X的想法？”——没有上下文，因此每个回复都是请求更多信息，而不是争论。
2. 设定一个决策窗口和一个明确的决策者
说明窗口何时关闭（“在星期四17:00 UTC之前输入”）以及关闭后由谁做出决定。这个窗口设定了异步决策所缺乏的截止日期；指定的决策者——GitLab将其正式化为直接负责个人——意味着讨论以决策结束，而不是逐渐消失。
在哪里断开： 没有截止日期，也没有负责人——因此该讨论线程将无限期保持“开放”，决策由第一个感到不耐烦的人做出，或者永远不会做出。
3. 收集结构化论据
询问原因，而不是反应。每个贡献都应该是一个支持或反对的观点，基于证据或经验，并附加在其所针对的具体主张上——而不是一堆无序的评论。结构使得一个书面讨论在几小时后被赶上的人可读，并且它迫使私密信息公开，而不是让其不被提及。
在哪里断开： 一个平坦的评论流，支持和反对交织在一起，观点重复，没人能分清争论的实际状态。
4. 明确解决异议
在做决定之前，逐一处理严重的反对意见：要么回答，要么接受（并修改提案），或者作为已知风险记录下来，供小组接受。一个被简单忽视的反对意见并不会消失——它会在决定后以抵抗的形式重新出现。
在哪里断开： 将沉默视为同意，并将提出的异议掩盖起来，因此“决定”实际上只是带有时间戳的未解决的分歧。
5. 决定并记录
决策者做出决定，结果被记录下来：决定了什么，支持和反对的主要理由，谁做出的决定，以及何时做出的决定。这个记录就是关键——它是分布式团队回顾的依据，而不是在下个季度重新争论这个问题。
在哪里断开： 一个只存在于决策者头脑中的决定，或者是一个被埋藏的线索，三个月后没有人记得选择了什么或为什么，讨论又从头开始。
悄然破坏它的陷阱
大多数失败的异步决策以相同的几种方式失败。列出它们，你就可以针对这些问题进行设计。
异步难道不只是让一切变得更慢吗？
根据决定，通常是的——诚实地对待证据是值得的。经典的计算机媒介小组决策的元分析（Baltes及其同事，2002）发现，通过书面渠道进行工作的团队在达成决策上所花费的时间比面对面的小组要长，而且通常对这个过程的满意度较低。以天为单位的书面沟通时间很少能胜过三十分钟的电话延迟。
但每个决策的延迟对于分布式团队来说是错误的单位。解决一个问题的电话需要三十分钟，这让八个人在不同的时间（一个是早上六点，另一个是晚上十一点）同步，此外还要考虑双方的上下文切换，并且没有任何记录。异步线程让每个人在自己的工作日中专注十五分钟，与其他所有线程并行运行，并以书面决策结束。你是在为单个决策的速度进行交易，以换取所有决策的吞吐量——以及输入质量：经过深思熟虑、以证据为基础的论点，而现场会议中最快的发言者往往没有留出空间。诚实的划分不是“总是异步”；而是下面的表格——对于真正紧急的电话，会议仍然是合适的工具，并且要像会议一样记录。
同步与异步：哪些决策放在哪里
异步是默认选项，而不是规则。关键在于知道哪些决策需要保持实时。一个简单的测试：如果决策主要需要经过考虑的输入和记录，则选择异步；如果主要需要实时的人际连接或新鲜的选项，则选择同步。（一个值得了解的研究细节：Brucks和Levav在2022年于自然杂志上显示，视频通话会抑制创意想法的生成——但在选择选项方面并没有更糟。如果工作是发明选项，就要在一个房间里或进行通话；如果工作是选择和记录，写作就足够了。）
决定异步
问题定义明确，选项已知，您主要需要的是经过考虑的输入和清晰的记录。可逆或低风险的决策、常规权衡，以及任何书面证据比语气更重要的情况。
决定同步
问题仍在形成中，选项仍需生成，情绪或冲突很高，或者信任正在建立。利用实时的时间来做写作无法做到的事情——然后以与异步方式相同的方式记录结果。
注意这两列的共同点：无论如何，决定都会被记录。没有记录的实时决定与异步决定有相同的失败模式——它会消失。如果你想了解会议记录和真实记录之间的区别，那就是会议纪要和决策日志之间的差距：一个记录了所说的话，另一个记录了所做的决定及其原因。（在安排同步会议之前，先通过这本可以是一封邮件中的四个问题测试——许多会议不会通过。）
Argumentree 如何支持异步决策
您可以通过手动使用纪律和共享文档来运行剧本。Argumentree 将结构嵌入工具中，因此在没有协调者监督讨论的情况下，结构依然保持。人们在自己的工作时间预提交他们的论点，因此贡献不再依赖于同时在线——时区限制不再适用。
这些贡献以结构化的支持和反对论点的形式附加在它们所针对的具体主张上，而不是简单的评论流——这样，几小时后赶上进度的团队成员可以一目了然地阅读论点的实际状态，而无需滚动查看一堆回复。当窗口关闭时，讨论变成了决策记录：结果、支持和反对的理由，以及谁提出了什么论点的完整记录。这个记录将良好的异步讨论转变为持久的机构记忆——这样，分布式团队只需决定一次并进行回顾，而不是在一个季度后重新争论同一个问题。如果你的团队准备在本周尝试这个方案进行真实决策，你可以开始免费试用并在工具中进行第一次决策。
下一个决策测试
对你们团队即将安排会议的下一个决策进行思考。问自己：这个问题是否已经明确，选项是否已知？如果是——请将其作为书面提案发布，并指定一个时间和决策者，而将会议时间用于工作。这个替代就是整个方法的缩影。
书面决定，目的明确
来自开场的新加坡工程师不需要更好的会议时间——没有这样的时间。他们需要的是决策主动找上他们：一份他们可以在当地时间上午9点阅读的书面提案，一个可以添加他们独有论点的结构化地方，一个告诉他们何时输入截止的窗口，以及一个他们可以在问题重新出现时指向的记录。每一步的操作手册只是这种需求的概括。
异步决策并不是远程工作的安慰奖。它摆脱了结构——提案、窗口、决策者、论据、记录——是一种真正优于其所取代的会议室的过程：更深思熟虑的输入、更丰富的声音，以及超越讨论线程的记忆。那些在这方面挣扎的团队并不是在进行过多的异步工作；他们是在没有结构的情况下进行异步工作。修复结构后，团队页面上的时区地图不再是一个限制，而是你们的决策被记录下来的原因。
会议从来不是重点。关键在于决策——做得好，并且记录下来。
让你的远程团队在没有会议的情况下做决定。
Argumentree 运行异步决策的全过程——预先提交的论点、结构化的支持和反对意见，以及整个团队都能支持的决策记录。
来源与进一步阅读
- Perlow, L. A., Hadley, C. N., & Eun, E. (2017). 停止会议的疯狂. 哈佛商业评论, 2017年7–8月。对182名高级管理人员的调查：65%表示会议妨碍了他们完成自己的工作；71%认为他们的会议没有成效。
- 巴尔特斯, B. B., 迪克森, M. W., 谢尔曼, M. P., 鲍尔, C. C., & 拉甘克, J. S. (2002). 计算机媒介沟通与群体决策：一项元分析. 组织行为与人类决策过程, 87(1), 156–179.诚实让步背后的证据：书面小组流程每个决策所需的时间比面对面的流程更长。
- 卢, L., 袁, Y. C., & 麦克劳德, P. L. (2012). 群体决策中的隐性特征二十五年：一项元分析。《人格与社会心理学评论》，16(1)。65项研究，3,189个小组：讨论倾向于大家已经知道的内容——书面论证回合旨在应对的失败。
- Brucks, M. S., & Levav, J. (2022). 虚拟沟通抑制创造性想法的产生。自然，605，108–112。视频通话抑制了创意生成，但不影响创意选择——同步/异步分割背后的研究细微差别。
- GitLab 手册 — 全远程和手册优先文档指南。最知名的全远程公司的操作手册：1,500+名团队成员在65个国家以手册为先进行决策，每个决策都有指定的直接责任人。
常见问题解答
什么是异步决策？
异步决策是指在不要求所有人同时在场的情况下进行决策。与现场会议不同，某人撰写提案及其背景，设定决策时间窗口并指定决策者，团队成员在自己的工作时间内提供结构化的论据——优点、缺点和反对意见。当时间窗口关闭时，决策者做出决定，并记录结果。这是分布式和远程团队的默认工作模式，因为它消除了时区的影响，并产生书面记录。
为什么远程和分布式团队需要异步决策？
三个原因。时区意味着很少有一个时间对整个分布式团队来说是方便的，因此现场决策会议总是会给某些人带来压力。会议负担挤占了真正的工作——在Perlow、Hadley和Eun的HBR调查中，182位高级管理人员中有65%表示会议妨碍了他们完成自己的工作。而书面输入更为周全——它为安静的和非母语的贡献者提供了平等的空间、思考的时间，以及引用证据的能力，而不是当场反应；隐性资料研究表明，书面回合也能揭示现场讨论可靠地未提及的信息。
什么是异步决策手册？
五个步骤。(1) 撰写提案及其背景——问题、推荐选项，以及足够的背景信息以便进行判断。(2) 设定决策时间窗口并指定明确的决策者，以便线程有截止日期和负责人。(3) 收集结构化论据——支持和反对的理由，附加在它们所针对的主张上，而不是简单的评论流。(4) 明确解决异议——回答它们，接受它们并修改提案，或将其记录为接受的风险。(5) 决策并记录——决策者做出决定，结果、理由和作者被记录下来。
异步决策的最大陷阱是什么？
漂移（没有截止日期或负责人，因此决策实际上从未做出），将沉默视为同意（一个安静的讨论通常意味着未读，而不是同意——始终明确询问反对意见），以及跳过决策记录（如果结果及其理由没有写在团队可以找到的地方，后续会重新开启相同的辩论）。第四种是将真正需要实时通话的对话进行异步处理——高冲突或高度不确定的决策不应在评论线程中进行。
异步决策比会议慢吗？
根据决策，通常是的——关于计算机媒介小组的元分析证据（Baltes et al., 2002）发现，书面流程比面对面流程花费更长时间来达成决策。但对于一个分布式团队，相关的单位是吞吐量，而不是单一决策的延迟：异步线程让每个人在自己的工作日内专注几分钟，而不是占用某人的晚上时间的同步时段，它与其他决策并行进行，并且以书面记录结束。将现场会议保留给真正需要实时互动的决策，这样的权衡是非常有利的。
哪些决策应该异步进行，而不是在会议中进行？
在问题明确、选项已知、所需内容被视为输入和清晰记录时，异步决定——可逆或低风险的决策、常规权衡，以及任何书面证据比实时语气更重要的情况。当问题仍在形成中、选项仍需生成（《自然》杂志的研究发现，视频和虚拟环境会抑制创意生成，但不影响选择）、情绪或冲突较高，或在建立信任时，进行同步决定。利用实时进行书写无法做到的事情——然后以与异步决策相同的方式记录结果。
书面决定。目的明确地会面。
预先提交的论点、清晰的窗口和决策者，以及超越线程的记录——内置于工具中的异步操作手册。
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