“改善产品”并不是一个计划
看看你们团队当前的季度。在其中某个地方有一个目标，听起来像是改善入职培训，或让平台更可靠，或更加数据驱动。每个人都点头。没有人反对。在十三周后，会有人问你们是否达成了这个目标，而诚实的回答是这要看你问谁——这意味着这个句子根本就不是一个承诺，只是一个附带截止日期的前进方向。
使OKR有效的不是目标，而是其下的两个或三个关键结果，因为关键结果是唯一可能出错的部分。将中位数首次价值时间从9天减少到3天是一个关于未来的声明，可能会失败。改善入职培训则无法失败；它只能被讨论。OKR所施加的纪律不是雄心，而是提前书面说明什么算作成功的要求。
这是一种决策记录的纪律，而不是目标设定的纪律，以这种方式阅读OKR可以解释它们为何有帮助以及为何许多推广悄然失败。本文涵盖了它们的实际来源、研究支持的内容和不支持的内容、对目标设定的最强有力的反对案例，以及使这一实践能够在与真实季度接触中生存下来的重新框架。
OKR的起源 — 以及有争议的部分
安迪·格罗夫在1971年左右在英特尔引入了这一做法，最初称为iMBO — 英特尔目标管理。他在1983年的高效能管理一书中阐述了这一理念。英特尔版本已经具备了人们现在视为定义特征的要素：目标按季度而非年度设定，经理与员工之间协商而非自上而下发布，并在0到1.0的评分标准上进行量化评估。
约翰·杜尔在1970年代是英特尔的一名工程师，也是英特尔内部培训中最早接受该系统培训的人之一。1999年，他将其介绍给年轻的谷歌，他在2018年出版的书籍《衡量重要的事》将其带给了更广泛的读者。杜尔一直对这一贡献保持一致的态度：格罗夫是发明者；他是传播者。
整洁的起源故事确实有一个反对意见，值得指出，因为这改变了该框架应得的权威性。批评者——包括平衡计分卡研究所——指出，OKR和MBO基于相同的原则，并大致遵循相同的过程，MBO是彼得·德鲁克在1950年代提出的。从这个角度来看，格罗夫并没有发明一个管理系统；他修复了一个现有系统的破损实施。研究所明确承认了这一成就：格罗夫足够聪明，能够看到英特尔的目标管理实施需要改进。 这确实是一个真实的贡献。只不过这不是一个新发明，框架继承了其母体的证据，而不是重新开始。
研究实际上支持的内容
OKR本身几乎没有直接的实证文献。它们所拥有的是一个有大量文献的父理论。目标设定理论始于1968年的埃德温·洛克，并在1970年代和1980年代与加里·拉瑟姆共同发展；这对搭档在2002年于《美国心理学家》上总结了这一理论，标题为《构建一个实用的目标设定和任务动机理论：35年的探索》。
核心发现是稳定且异常良好地被复制：具体而困难的目标比单纯鼓励人们尽力而为能产生更高的绩效。 模糊性并不是一个中立的选择——它的表现明显不佳。这个单一的结果是任何人可以用来支持书写关键结果的最有力的论据，而且这是一个有力的论据。
但理论并不是口号。洛克和拉瑟姆明确指出，效果是有条件的，而条件正是组织实践出错的地方。
每个人都放弃的条件
目标设定理论附加了调节因素——在特定困难目标有帮助的条件下，以及在这些条件之外它们没有帮助。将它们与典型的OKR实施进行对比，失败模式便显而易见。
- ✓承诺。 目标必须被真正接受，而不仅仅是被接收。分配给认为这是错误数字的团队的关键结果并不是一个困难的目标；这只是一个合规练习，而理论并不预测它会有效。
- ✓反馈。 人们需要关于进展的信息。季度末审查一次的数字不是反馈——它是一个裁决。英特尔的版本按季度评分是有原因的。
- ✓能力。 困难必须意味着困难，而不是不可能。当技能或能力缺失时，拉伸目标既不会产生绩效，也不会带来学习。
- ✓任务复杂性。 在真正复杂的工作中，目标强度可能会过早到来——理论上允许先有一个学习阶段，这正是季度目标表现最差的情况。
- ✓清晰度。 具体且可衡量，而非理想化。这是 改善产品 失败的地方，它在第一道障碍上就失败了，而不是最后一道。
从你当前季度的一个关键结果中，问一下它实际上满足了哪五个条件。大多数情况下，清晰度得以保留，但承诺却失败——这个数字是具体的，而没有人相信必须达到这个数字。这不是一个OKR问题；这是一个未记录的分歧，它将在三个月后以未达标的形式浮出水面，而不是现在的争论。
对目标的最有力反对理由
在2009年，四位研究者——丽莎·奥尔多涅斯、莫里斯·施韦策、亚当·加林斯基和马克斯·巴泽曼——在《管理学视角》上发表了目标失控：过度设定目标的系统性副作用。他们的论点是，目标设定的好处被夸大了，而其危害则在很大程度上被忽视，目标应该像一种强效药物一样被谨慎开处方并密切监测。他们记录的副作用是具体的。
诚实地说 — 而大多数对此论文的总结都忽略了这一点 — 是洛克和拉瑟姆并没有接受这一指控。他们在同一期的同一杂志上发表了反驳，认为批评者放弃了良好的学术研究，这场争论仍然是活跃的，而不是已经解决的。任何告诉你科学已经对目标做出否定的人，都是在夸大这一点，正如原论文所警告的那样。
- ✓聚焦狭窄。 注意力集中在目标上，排除一切与之无关的事物。
- ✓扭曲的风险偏好。 目标改变了人们愿意承担的风险程度，通常是朝着目标的方向，而不是朝着业务的方向。
- ✓不道德行为。 目标提高了其发生率——这是最有文献记录且最令人不安的发现。
- ✓抑制学习。 绩效目标与学习相竞争；在不熟悉的工作中，追求数字可能会牺牲理解。
- ✓腐蚀的文化和降低的内在动机。 外部目标挤压了人们本来从事这项工作的原因。
重新框架：关键结果是决策记录
双方在争论目标作为激励——推动行为的事物。这是带有副作用的用法，也是需要所有五个调节因素保持的用法。还有第二种用法，双方都没有真正争议，这种用法是值得保留的。
在工作开始之前写下的关键结果是一个决策的记录：这就是我们在达成一致时所认为的成功的样子，在任何人知道我们是否能达到之前。 即使你从未对其进行评分，这个文档也是有价值的。它在定义仍然有争议时固定了好的定义，而不是在结果出来后，大家的记忆已经有意无意地调整过。它与书面预读对幻灯片的作用相同，也与决策记录对会议总结的作用相同。
从这个角度来看，熟悉的OKR失败根本不是目标设定的失败。这是整个决策记录文献所描述的失败：产生这个数字的推理无处可寻。六个月后，你可以看到团队承诺了三天，实际交付了九天，但你无法看出哪个假设是错误的，谁在当时对此表示怀疑，或者你现在会做出什么不同的决定——这同样的差距使得一个封闭的行动项变成了一个无法回答的问题。
周一要改变什么
这些都不需要放弃框架。它要求将写作视为重点，而将评分视为次要。
- 1将分歧写在数字旁边。 当设定关键结果时，记录下谁认为这是错误的以及原因。承诺是一个调节因素；未记录的反对意见是调节因素默默失效。
- 2记录每个数字所基于的假设。 三天假设新的进口管道在第二周发货。 当目标未能达成时，你会学到一些东西，而不是争论努力。
- 3将学习阶段与绩效阶段分开。 任务复杂性也是一个调节因素。在真正的新工作中，设定一个学习目标并明确说明，而不是设定一个没人能诚实预测的数字。
- 4审视推理，而不仅仅是分数。 在一个合理假设下得0.6的表现比在一个因为有人被评估而设定得过低的目标下得1.0的表现要好。
- 5在季度结束后保留记录。 分数会过期；好的定义和背后的论点是下一个规划周期所需的，而这些正是大多数OKR工具所丢弃的。