如何做出更好的决策：有效的策略、偏见和框架

这里有一组来自麦肯锡全球决策调查的悄然令人震惊的数据：超过一半的受访者报告称他们在决策上花费了超过30%的工作时间——而只有20%的人表示他们的组织在这方面表现出色。将这两者结合起来看：管理时间的最大消耗，只有五分之一的人自评为优秀。

现在令人鼓舞的部分。当如此重要的事情被如此有能力的人做得如此糟糕时，原因几乎从来不是人。缺乏一个设计好的流程——决策以往的方式进行：在习惯塑造的会议中，由第一个发言的人框定，由声音最大的人决定，而在后果到来时被遗忘。

本指南就是这个过程。五个步骤，按顺序进行，每个步骤都有本网站的深入分析支持——因为这篇文章的任务是为您提供完整的地图，而不是重新打每一场战斗。将您下一个重要决策通过这五个步骤，您会在结果到来之前就感受到不同。

前提：更好的流程胜过更聪明的人

丹尼尔·卡尼曼的思考，快与慢为这一前提提供了词汇：系统1——快速、直觉、模式匹配——在大多数情况下做出判断，既聪明又隐蔽，并伴随系统性偏见；系统2——缓慢、费力、分析性——仅在某些事情迫使它时才审计系统1。如果不加设计，群体决策依赖于系统1加上社会动态：对第一个选项的锚定、对早期偏好的确认、对资历的尊重。

你无法仅仅通过想要来消除大脑的偏见。你可以做的是设计这个过程，使得系统2在恰好有利的环节被强制纳入循环——这正是五个步骤在决策的不同阶段所做的。它们都不要求任何人变得更聪明；它们都改变了房间的默认行为。

步骤 1：按可逆性排序

最高杠杆的决策耗时三十秒。在他2015年的股东信中，杰夫·贝索斯区分了第一类决策——有重大影响、不可逆转或几乎不可逆转的“单向门”——与第二类决策——可变、更可逆的“双向门”。他的观察是：随着组织的成长，他们在所有事务上都运行沉重的第一类决策流程，以换取缓慢和风险规避，但并没有得到任何保护。次年的信中增加了可逆决策的速度规则：大多数决策应该在你希望拥有的70%的信息的基础上做出——等待90%通常意味着行动缓慢，而在第二类决策上出错是便宜的，因为你可以进行调整。

所以关于任何决策的第一个问题不是“我们应该选择什么？”而是“这是什么类型？”双向门可以委托，70%信息时快速决定，如果错误则重新审视。单向门则需要完整的四个后续步骤。大多数团队发现他们正好做了相反的事情：在可逆的工具选择上痛苦不已，而在不可逆的承诺上却轻松应对。我们在自己的文章中详细解析了完整的贝索斯决策系统——包括不同意但承诺的原则。（关于何时单独决策、咨询或将决定交给团队的完整情境框架，请参见Vroom-Yetton决策模型。）

移动 2：选项之前的框架

大多数糟糕的决策在提问时就注定失败。框架纪律——即Cassie Kozyrkov教给两万名谷歌员工的——是在任何分析之前写下：面临的实际决策、如果没有做出决定的默认行动，以及什么证据会改变你的想法。如果没有现实的发现会改变行动，那么你并不是在做决定；你只是在装饰一个注定的结论。

框架的下半部分是 候选人之前的标准。在审查选项之前，先达成三到五个能够使某个选项获胜的标准——因为一旦候选人被提出，之后提出的每一个标准都可能被怀疑是为了某个人的偏好而反向设计的。这一单一习惯是已知的对抗 决策瘫痪 的最强有效方法：关于选择过载的研究表明，它恰恰在偏好不明确和选项复杂时发生——而这两者都是框架事先解决的。

步骤 3：构建审议结构

非结构化的讨论并不是一个中立的容器——它有其物理特性。第一个选项会固定；薪酬最高的观点会吸引注意；怀疑者会自我审查；沉默被解读为同意。反对群体思维的对策存在是因为劝说（“发言！”）无法抵御这些力量的影响；而结构则可以：领导者最后表述他们的观点，异议以书面形式或匿名方式收集，并且有人可以诚实地攻击这个计划。

最强的结构形式是明确的论点：每个选项都有其优缺点论证，以理由为依据的主张，依据其优点而非作者进行权衡。这就是协作决策获得其研究血统的地方——结构化小组优于个人和非结构化小组——这也是本网站存在的核心：决策的质量取决于幸存下来的论证的质量。此外，这也是获得利益相关者支持的方式：人们会承诺那些他们能看到并参与构建的决策。

步骤4：按协议决定

审议必须结束，结束的方式应在开始之前决定。轻量级标准是 Gokul Rajaram 的 SPADE（在 Square 开发；权威的写作在 First Round Review 上）：设定 — 决策的什么/何时/为何；人员 — 谁咨询，谁批准，关键是一个负责任的决策者；替代方案 — 真实的选项及其权衡；决定 — 明确做出的决定；解释 — 传达给所有受影响者的理由。其相关框架（RAPID，DACI）也传达同样的核心观点：关于谁决定以及依据什么规则的模糊性是审议失败的根源。也要故意选择规则 — 同意、共识或单一决策者适合不同的决策，这是一个我们深入比较的选择。

在做出单向决策之前：运行加里·克莱因的预先死亡分析。小组假设决策失败，并独立写下原因。十五分钟，礼貌所压抑的疑虑以任务的形式出现，而不是忏悔——这是有史以来设计的最便宜的错误捕捉步骤，这也是它成为群体思维工具包的基础原因。

步骤5：记录下来，然后回顾它

上述四个步骤产生了一个良好的决策。第五个步骤使决策变得复杂：在决策形成时，记录半页内容——问题、选项、论点、决策、理由、负责人、审查日期——集中在一个可搜索的地方。完整的实践，包括模板，详见如何记录决策，以及其两个边界伴侣会议记录与决策日志和行动项与决策。

审查日期是行动的引擎：当它到来时，团队将结果与记录的推理进行比较，并了解过程——而不是运气——是否良好。这个循环在许多决策中运行，是决策智能的实际核心：将决策视为组织资产，以改善产生这些决策的系统。来自团队排序手册的一个调度提示：无论你的议程做什么，重要的决策应优先处理，绝不要在超时会议的最后五分钟内进行。

框架是拖延——判断和速度取胜

最强烈的反对意见来自于最优秀的从业者：决策框架可能变成决策表演——午餐订单的SPADE文档、可逆决策的预先评估、流程作为勇气的替代。速度是真正的竞争武器；贝索斯的信件是一个长篇论证，表明大型组织因决策沉重而死，而非因决策匆忙。而成熟的判断确实将五个步骤压缩为直觉——专家直觉是模式识别，而不是鲁莽。

答案是，这五个步骤，正确理解，是一个快速系统。第一步的存在是为了加快大多数决策的速度——第二类决策应该比现在的流程更少，由拥有这些决策的人在70%的信息基础上做出决定。框架防止了对错误问题进行长达一周的分析。指定的决策者和明确的规则结束了企业生活中最慢的模式：没有人有权做出的决策。重型机械——结构化的审议、事前评估、完整记录——仅用于单向门，在那里“慢就是顺畅，顺畅就是快速”不是陈词滥调，而是算术：重新审理一个错误的不可逆决策的成本超过了任何框架的价值。

还有一个让步：如果你的团队将所有五个动作应用于所有事情，那么你就错过了动作1，这才是关键。过程与逆转成本成比例——这就是整个哲学的五个字。

Argumentree 如何运行五个步骤

这五个步骤描述了一个过程；Argumentree 就是这个过程的软件实现。框架是明确的——一个带有上下文和标准的问题。审议通过结构化的方式进行——在一个评分树中，选项有支持和反对的论点，异议被邀请作为一个分支，而不是勇气的表现。决策依据团队选择的规则进行，推理是可见的。

并且第5步是免费的：审议是记录——问题、选项、论点、理由、所有者和审查日期都保留在没有转录步骤的情况下。五步过程不再是一个需要记住的纪律，而是团队已经工作的方式。

五分之一是一个选择

麦肯锡数字值得回顾：组织花费三分之一的时间在决策上，而他们自认为在这方面表现优秀的比例仅为五分之一。这个差距中的任何问题都不需要更优秀的人才。它的每个部分都可以通过设计流程来解决——排序、框架、结构、协议、记忆——一步一步地安装，从第三十二步开始。

所以选择当前在你的日历中漂浮的决策，并将其经过五个步骤。写下来。框定它。在公开场合辩论它。以名称和规则决定它。记录下日期。你的组织已经充满了聪明的人——给他们一个有人设计的决策过程。