如何获得利益相关者的支持：停止推销决策，展示推理过程
当决策没有明显的理由、受影响的人从未真正被倾听、并且没有记录可以追溯时，利益相关者的支持就会失败。研究支持一种以过程为先的解决方案：金和莫博恩的公平过程研究（《哈佛商业评论》，1997年）发现，如果员工相信做出决策的过程是公平的，他们会承诺支持经理的决策——即使是他们不同意的决策。公平过程由三个原则定义：参与、解释和期望清晰。程序公正研究（福尔杰 1977；林德和泰勒 1988）表明，拥有发言权提高了感知的公平性，部分原因是被倾听表明你被重视——这就是为什么即使没有采纳，显示输入被考虑也很重要。实际步骤是：框定问题而不是答案，绘制利益相关者图，收集支持和反对的论据，公开评估和权衡这些论据，做出决策并公布理由，然后保持记录。获得支持并不需要达成共识或给予每个人否决权——它需要展示每种观点都被权衡过。Argumentree以结构化的方式捕捉利益相关者的论据，对其进行评级以便支持可见，并保持透明的决策记录，显示决策的原因以及哪些论据被考虑但未被采纳。
利益相关者并不反对好的决策——他们反对的是那些他们看不懂理由的决策。解决办法不是事后更多的劝说，而是在决策之前、期间和之后让“为什么”变得可见。
- 当决策没有明显的理由被强加时，人们没有被倾听，并且没有记录可以回顾，买入就会失败。
- 研究是古老而扎实的：公平过程（金与莫博涅，HBR 1997）和程序公正文献都发现，当过程明显公平时，人们会承诺他们不喜欢的结果。
- 你不需要给每个人否决权 — 你需要让每个人都感到被倾听，并说明为什么未被采纳的论点被搁置。
- Argumentree 捕捉利益相关者的论点并将其映射，进行评分以便支持可见，并保持一个透明的记录，说明 为什么 做出该决定。
这个决定在一月份宣布。到四月份，它在官方上仍然是计划——而实际上，它已经死了。推广会议上人们礼貌地出席，但实际上毫无成效；两个部门负责人找到了理由，说明他们的团队需要一个例外；而在走廊上的版本中，反复出现的短语是："没有人问过我们." 没有人在反对这个决定。他们只是没有执行它。
大多数关于利益相关者认同的建议将其视为一种说服失败，并开出更好的销售剧本：建立融洽关系，框定好处，处理异议，达成协议。这将认同视为在你已经决定之后从人们那里提取的东西——这就是为什么认同在压力解除的瞬间往往会消失。你让人们点头，而不是承诺。
真正的认同来自其他地方，关于这一点的研究已经有几十年的扎实基础。当人们能够看到决策背后的理由时，他们才会承诺这一决策——当论据、权衡和证据都公开时，当他们能够在这些理由中找到自己的担忧时。关键不在于更好的推销，而在于一个明显的“为什么”。
员工将会遵从经理的决定——即使是他们不同意的决定——
如果他们认为经理做出决定的过程是公平的。
W. Chan Kim 和 Renée Mauborgne，《公平过程：在知识经济中管理》，哈佛商业评论（1997）
研究：这是一个过程，而不是推销
在1997年，W. Chan Kim和Renée Mauborgne在《哈佛商业评论》中发表了《公平过程：在知识经济中管理》，基于对组织战略决策研究的十年积累。他们的核心发现是整个文章的基础：人们会承诺一个决策——包括他们不同意的决策——当他们相信产生该决策的过程是公平的。他们通过三个原则来定义公平过程：参与（在问题仍然开放时，涉及受影响的人，并真诚地权衡他们的意见），解释（向所有相关人员清楚说明最终决策背后的推理，包括为什么某些观点没有被采纳），以及期望清晰（一旦决定，明确说明该决策的含义以及接下来会发生什么）。
这一发现有更深的根源。社会心理学家已经命名了公平过程效应：罗伯特·福尔杰在1977年的实验表明，简单地拥有“发声权”——陈述自己观点的机会——会改变人们对结果的公平判断。而艾伦·林德和汤姆·泰勒在1988年关于程序公正的研究解释了最让管理者感到惊讶的部分：发声的重要性不仅在于它可能改变结果，还在于被真正倾听意味着你是团队中一个被重视的成员。这就是为什么这篇文章不断提到的做法——表明意见被考虑过，即使没有被采纳——有效的原因。即使是负面的回应，也会让人们感到自己被重视。
注意这些研究中没有提到的内容：它并没有说决策应该通过共识来做，或者每个人都有否决权。它说过程必须是可见的，并且真正对意见开放——这比一致性要便宜得多，并且与一个单一的负责任的决策者完全兼容。
买入失败的原因
三种失效模式占据了大多数崩溃的买入——而这三种模式实际上是同一个问题以不同的形式出现：推理从未被显现出来。
这个决定没有明显的理由。
一个选择作为完成的公告落地。利益相关者看到“什么”，却从未看到“为什么”——哪些选项被权衡，接受了什么权衡，什么被排除在外。没有理由，决策看起来是任意的，而任意的决策无法赢得承诺。
受影响的人从未真正被倾听。
事后要求获得支持。人们没有被邀请参与思考，因此他们的担忧在实施过程中表现为抵制，而不是在决策时作为输入——在那个时候他们本可以影响决策或得到解答。
没有记录可以追溯。
即使在收集了意见后，这些意见也会消失。没有人能向利益相关者展示他们的论点在哪里被考虑过，因此相同的反对意见几个月后又会重新出现，决策也会悄然重新审视。
实际上是什么建立了认同感
翻转每一个失败，你就得到了四个可靠获得承诺的步骤——前三个是金和莫博涅的原则的操作形式，第四个则通过时间延伸了解释。请注意，它们中没有一个是“更努力地说服”。这也是包容性决策的核心：不是每个人都能如愿以偿，而是每个人的意见都被明显考虑。
尽早让人们参与进来
在问题仍然开放时让利益相关者参与，而不是在答案确定后 — 金和莫博涅的参与原则。早期参与意味着他们的关切实际上可以改变结果，人们会对他们参与塑造的决策产生承诺。
使推理透明
展示支持和反对的论点、权衡利弊以及背后的证据。当人们能够理解推理时，他们就不必盲目信任你——他们可以自己检查逻辑。这就是关键：认同源于可见的推理。
显示他们的意见得到了重视——即使没有被采纳
你不能采纳每一个观点，也不需要这样做。你需要的是展示每个论点都被考虑过，并说明为什么决定采取了不同的方向——解释原则，以及程序公正研究预测的确切举措。“我们听到了你的意见，这就是我们选择不同的原因”比沉默更能建立信任。
保留他们可以重新查看的记录
将问题、论点和理由集中在一个持久的地方。人们可以返回的记录将一次性公告转变为可追溯的内容——并防止决策被重新审理。
你不能通过让人们同意你的结论来赢得支持。
你通过让他们看到并检查导致这一结果的推理来赢得它。
可见性原则
一个实用的顺序
这是将这些原则转化为可重复过程的顺序。它适用于会议、文档或专用工具——关键是保持从第一步到最后一步的推理开放。
第五步和第六步是组织最常跳过的步骤，而它们实际上是获得支持的关键。发布理由并保持记录就是决策审计轨迹所提供的——一个关于决策及其原因的持久记录，以便利益相关者始终可以追溯“为什么”，而不是重新审视“什么”。（有关在真正存在分歧时如何有效执行第三步和第四步，请参见如何构建辩论。）
所有这些咨询难道不只是让一切变得更慢吗？
两个答案，一个是原则性的，一个是经验性的。原则性的答案是：公平的过程并不是共识。咨询并不是否决权。金和莫博恩的参与原则要求你真正权衡意见，而不是采纳它——决策仍然属于对其负责的人，并且仍然可以迅速做出。耗时的不是倾听人们的意见，而是假装倾听他们，然后在实施中为此付出代价。（当分歧既是个人的又是程序性的时，请参见如何在不损害关系的情况下表达不同意见。）
经验的答案更有说服力。当丹·洛瓦洛和奥利维尔·西博尼为麦肯锡分析了1,048个真实的商业决策时，决策过程的质量——异议观点是否得到了真正的探讨，标准是否透明，不舒服的信息是否被揭示——解释了结果方差的约六倍，而分析的质量则没有。过程并不是在真正工作之上的附加负担。从证据来看，它在很大程度上就是真正的工作——而前期的日历时间投入成本通常会通过一个不再经历安静抵抗、例外和重新诉讼的执行阶段得到回报。
诚实的让步：是的，有些决策太小或太紧急，不适合完整的流程，而在所有事情上都运行这个流程将是表演。将其保留用于那些成功取决于他人承诺的决策。这正是公告失败的地方——也是流程发挥作用的地方。
Argumentree 如何帮助：展示推理
您可以通过一个有纪律的主持人和一份良好的文件手动运行所有这些。Argumentree 将“展示推理”的操作内置于工具中，因此即使没有人进行监督，透明度仍然保持——这正是结构化的 利益相关者参与 所需要的。
在映射中捕获参数
每个利益相关者的论点——无论支持还是反对——都被记录为结构化地图中的一个独立点，归属于提出该论点的人，并有其证据支持。在线程中没有任何信息会丢失。
对他们进行评分，以便支持可见
争论被评估，以便每个人都能看到事情的实际进展——哪些观点成立，哪些得到了回应，团队的倾向在哪里。支持是可见的，而不是在闭门会议中决定的。
保持“为什么”的透明记录
该决定保留了一条轨迹，显示了作出该决定的原因——哪些论点起到了作用，哪些论点被考虑但未被采纳。利益相关者可以找到他们的意见，并了解事情为何走向另一个方向。
走廊测试
选择你们团队上个季度宣布的一个决定。今天，受影响的利益相关者能否找到他们的关切被考虑的地方，并阅读为什么做出了相反的决定？如果不能，那么你所看到的抵制并不是固执，而是账单。
承诺源于明显的推理
回到这篇文章开头的1月决定。为了改变结果，选择本身并不需要改变。缺失的是透明度：现在被期望执行这个决定的人从未参与其推理——无论是在公开时、关闭时，还是在之后，当没有任何可以追溯的东西时。走廊里的静默死亡并不是对决定的抵制。这是对公告的可预测反应。
研究自1970年代以来一直在说同样的事情：当产生结果的过程明显公平时，人们会接受他们不喜欢的结果——早期让他们参与，解释理由，明确接下来会发生什么。这是一个可以操作的标准，而不是魅力领导者的个性特征。框定问题，收集论据，公开权衡，发布原因，保留记录。然后，当问题再次出现时，你可以指向地图，而不是从头再争论。
人们并不承诺于结论。他们承诺于他们能看到的推理。
通过展示推理赢得买入。
Argumentree 捕捉利益相关者的论点，公开对其进行评分，并保持透明的决策依据记录。
来源与进一步阅读
- 金, W. C., & 莫博涅, R. (1997). 公平过程：在知识经济中管理. 哈佛商业评论 (2003年1月再版).公平过程框架：参与、解释、期望清晰——以及发现当过程公平时，人们会对他们不同意的决定作出承诺。
- Folger, R. (1977). 分配公正与程序公正：“声音”和改善对经历不平等的综合影响。个性与社会心理学杂志, 35(2)。早期实验证据表明公平过程（“发声”）效应——参与发言会改变对结果公正性的判断。
- 林德，E. A.，& 泰勒，T. R. (1988)。程序公正的社会心理学。普伦姆出版社。群体价值模型：声音之所以重要，部分原因在于被听到意味着归属和价值，而不仅仅是因为它可以改变结果。
- Lovallo, D., & Sibony, O. (2010). 行为战略的案例。麦肯锡季刊。对1,048个商业决策的分析：决策过程质量解释的结果变异性约是分析质量的六倍。
常见问题解答
为什么利益相关者即使在决策是好的情况下仍然会抵制决策？
通常不是因为选择错误，而是因为背后的推理是看不见的。当一个决定以完成的公告形式出现时，利益相关者无法看到哪些选项被权衡或接受了什么权衡，因此它看起来是任意的——人们很少会承诺看起来任意的事情。当受影响的人在决策过程中从未真正被倾听时，抵制也是很常见的，因此他们的担忧在实施过程中表现为反对，而不是在还有空间回答他们时作为输入。金和莫博涅的公平过程研究发现了相反的情况：当人们相信产生这些决定的过程是公平时，他们会承诺自己不同意的决定。
如何在不让每个人都有否决权的情况下获得利益相关者的支持？
买入并不要求采纳每一种观点——它要求展示每一种观点都被权衡过。公平的过程显然不是通过共识来决策：要尽早让人们参与，以便他们的担忧能够影响结果，使推理透明，以便他们能够跟随逻辑，当你决定反对某个特定论点时，说明原因。“我们听到了你的意见，这就是我们选择不同的原因”即使对那些没有得到自己想法的人也能赢得承诺，因为他们可以看到自己的意见被考虑而不是被忽视——而程序公正研究表明，这正是人们实际所要求的。
什么是公平程序，它的三个原则是什么？
公平过程是W. Chan Kim和Renée Mauborgne在《哈佛商业评论》（1997年）中描述的决策方法，基于程序公正研究。其三个原则是：参与——在问题仍然开放时，涉及受影响的人，并真诚地权衡他们的意见；解释——向所有相关人员清楚说明最终决策背后的理由，包括为什么未采纳的观点被搁置；以及期望清晰——一旦决定，明确说明该决策的含义以及接下来期望的内容。他们的核心发现是，当这三个条件满足时，人们即使对决策持不同意见也会承诺执行。
当你没有采纳利益相关者的意见时，如何向他们展示他们的意见是重要的？
明确记录他们的论点，并将其归因于他们，连同其他所有论点。然后，当你宣布决定时，提及你搁置的论点并解释是什么使它们不再重要。关键是要闭合循环：利益相关者应该能够在记录中找到他们的关切，并阅读决定另辟蹊径的原因。被回应——即使是负面的回应——会让人们感到他们的声音被听到了，而程序公正研究（林德和泰勒的群体价值模型）解释了原因：真正的声音表明你被重视，无论你是否获胜。
涉及利益相关者不会减缓决策速度吗？
替代方案的效果更差。参与在前期需要日历时间，但没有获得支持的公告在实施过程中会以利息的形式偿还——安静的抵制、例外情况和重新审议的问题。实证案例非常有力：在Lovallo和Sibony对1,048个商业决策的麦肯锡分析中，决策过程的质量解释了结果方差的约六倍，而分析的质量则相对较少。而公平的过程并不意味着达成共识——决策仍然属于负责的人，因此咨询并不意味着给予任何人否决权。将完整的流程保留给那些他人承诺决定成功的决策。
Argumentree如何帮助建立利益相关者的支持？
Argumentree 以结构化的地图捕捉利益相关者的论点——每个支持或反对决策的观点，归属于提出者及其证据。对这些论点进行评分让每个人都能看到支持的实际情况，而不是在闭门会议中决定。决策保持透明的记录，显示了为何做出该决策——哪些论点起到了推动作用，哪些论点被考虑但未被采纳。这个“展示推理”的记录将一个下达的公告转变为人们可以认同的决策，并且可以回顾，而不是重新审理。
将公告转化为人们所承担的决策。
捕捉论点，公开权衡，发布原因，保留痕迹——Argumentree 使公平流程手册成为默认而非例外。
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