Tại sao Tư duy Nhóm tồi tệ hơn Xung đột

Hầu hết các nhà quản lý coi xung đột là một vấn đề cần được giảm thiểu. Một đội ngũ hài hòa — mọi người đồng lòng, không có sự cọ xát, các cuộc họp kết thúc sớm — cảm giác như một đội ngũ được điều hành tốt.

Nghiên cứu cho biết điều ngược lại. Một đội ngũ không có xung đột thì không khỏe mạnh. Đó thường là một đội ngũ đã âm thầm ngừng suy nghĩ. Và chế độ thất bại mà nó đang trượt về — tư duy nhóm — thì nguy hiểm hơn nhiều so với những cuộc tranh cãi mà nó đã tránh.

Nhóm tư duy thực sự là gì

Nhà tâm lý học Irving Janis đã đặt ra thuật ngữ nghiên cứu những thất bại trong chính sách đối ngoại — những quyết định được đưa ra bởi những người thông minh, có kinh nghiệm mà, khi nhìn lại, rõ ràng là đã bị định sẵn để thất bại. Ông đã phát hiện ra một mô hình lặp đi lặp lại trong cách mà các nhóm chặt chẽ, đồng thuận quyết định:

• ✕Mong muốn duy trì sự hòa hợp vượt qua việc đánh giá thực tế các lựa chọn.
• ✕Nghi ngờ không được nói ra; im lặng được hiểu là sự đồng ý.
• ✕Nhóm phát triển một ảo tưởng về sự đồng thuận và không thể bị tổn thương.
• ✕Bất kỳ ai phản đối đều bị áp lực một cách tinh vi để quay trở lại đúng hướng.

Kết quả là một nhóm cảm thấy nhiều hơn tự tin khi quyết định của họ trở nên tồi tệ hơn — vì sự tự tin đến từ sự đồng thuận, chứ không phải từ việc ý tưởng thực sự được kiểm tra áp lực.

Đó là cái bẫy: tư duy nhóm không cảm thấy như một sự rối loạn từ bên trong. Nó cảm thấy như một đội ngũ tuyệt vời, đồng lòng — cho đến khi gặp phải tảng băng trôi. Quyết định phóng Challenger là nghiên cứu điển hình, và những kỹ sư phản đối đã có mặt trong phòng.

Hai loại xung đột (đây là chìa khóa)

Đây là điều mà các nhà quản lý sợ xung đột thường sai lầm: họ coi tất cả xung đột là như nhau. Thực tế không phải vậy.

• ✓Xung đột trong mối quan hệ — cá nhân, cảm xúc, "Tôi không thích bạn." Điều này là ăn mòn. Nó phá hủy lòng tin và làm mọi thứ trở nên tồi tệ hơn.
• ✓Xung đột nhiệm vụ — sự bất đồng về công việc: ý tưởng, kế hoạch, bằng chứng. Đây là loại tốt.

Nhiều thập kỷ nghiên cứu cho thấy một lượng mâu thuẫn công việc hợp lý làm cho các đội nhóm trở nên thông minh hơn — nó đưa ra nhiều lựa chọn hơn, kiểm tra giả định và phát hiện lỗi trước khi sản phẩm được phát hành. Khi Google nghiên cứu 180 đội nhóm của mình (Dự án Aristotle), yếu tố dự đoán hàng đầu về hiệu suất không phải là tài năng hay thâm niên — mà là sự an toàn tâm lý, tự do để không đồng ý và thừa nhận sai lầm mà không sợ hãi. (Amy Edmondson, người đã đặt ra thuật ngữ này, phát hiện rằng các đội nhóm bệnh viện tốt nhất báo cáo nhiều lỗi hơn — không phải vì họ mắc nhiều lỗi hơn, mà vì họ cảm thấy đủ an toàn để đưa ra chúng.) Các đội nhóm tranh luận một cách hiệu quả về ý tưởng vượt trội hơn các đội nhóm giữ hòa khí.

Sai lầm là nhầm lẫn giữa hai điều này — cấm tất cả xung đột để tránh loại xung đột xấu, và làm cho đội ngũ thiếu thốn loại xung đột tốt trong quá trình đó. Bạn không muốn một đội ngũ tranh cãi về con người. Bạn rất muốn có một đội ngũ tranh cãi về ý tưởng.

Tại sao "tồi tệ hơn xung đột"

Vậy tại sao tư duy nhóm lại tồi tệ hơn xung đột mà nó thay thế?

Bởi vì xung đột thì ồn ào. Khi một nhóm tranh luận về ý tưởng, bạn có thể thấy sự bất đồng, cân nhắc nó và giải quyết nó. Rủi ro thì rõ ràng, trên bàn, được xử lý.

Suy nghĩ nhóm là im lặng. Sự bất đồng vẫn tồn tại — có ai đó trong phòng có nghi ngờ mà lẽ ra đã cứu bạn — nhưng nó không bao giờ được nói ra. Rủi ro không biến mất; nó chỉ trở nên vô hình, và xuất hiện sau đó như một thảm họa mà không ai báo trước. Một đội đang tranh cãi có thể mắc sai lầm. Một đội trong một buồng vang đang mắc phải một sai lầm và không thể nhìn thấy nó.

Mượt mà không an toàn. Im lặng không phải là đồng ý. Cuộc gặp gỡ thoải mái thường là cuộc gặp nguy hiểm.

Phải làm gì về điều đó

Bạn không khắc phục tư duy nhóm bằng cách hy vọng mọi người trở nên dũng cảm hơn. Bạn khắc phục nó bằng cách tạo ra một cấu trúc chế tạo sự bất đồng còn thiếu:

• ✓Pre-mortems — giả định kế hoạch đã thất bại; hỏi tại sao.
• ✓Một người biện hộ luân phiên — biến việc tranh luận về phía đối lập thành công việc của ai đó, trong khi nhớ rằng mục đích là để làm nổi bật sự nghi ngờ thực sự, chứ không phải chỉ để thể hiện nó.
• ✓Các nhà lãnh đạo phát biểu sau cùng — vì vậy thứ hạng không làm nặng không khí trong phòng.
• ✓Đầu vào ẩn danh — để sự nghi ngờ có thể xuất hiện mà không có tên gắn liền.

Mỗi một trong số này đều làm điều tương tự: nó khiến việc thách thức ý tưởng an toàn và được mong đợi, vì vậy lập luận tốt nhất được lắng nghe ngay cả khi sự hòa hợp muốn nó giữ im lặng. Đó là lý do cho việc chạy các quyết định qua một cấu trúc thay vì một cuộc thảo luận.

Một chút va chạm về ý tưởng không phải là chi phí cho một quyết định tốt. Đó là giá vé vào cửa.

Hãy nghĩ về đội ngũ "hài hòa" nhất, không có xung đột mà bạn đã tham gia. Nhìn lại — liệu nó có thực sự lành mạnh, hay mọi người chỉ im lặng đồng ý? Điều gì đã bị bỏ lỡ?

Hãy trả lời và cho tôi biết. Những đội bóng mượt mà nhất đôi khi lại có những câu chuyện tồi tệ nhất.