Hội đồng sa thải mà không ai nói đến

Trong suốt thập kỷ Steve Jobs đứng đầu hội đồng quản trị của Pixar, hai giám đốc của công ty đã mất ghế. Không phải vì hiệu suất kém. Không phải vì những sai lầm về đạo đức. Không phải vì những bất đồng chiến lược đi quá xa. Jobs đã loại bỏ họ vì họ chưa bao giờ bất đồng với ông.

Pixar đã trở thành công ty đại chúng vào tháng 11 năm 1995, cùng tuần với việc ra mắt Toy Story, và giữ độc lập cho đến khi Disney mua lại vào năm 2006. Câu chuyện về hai lần sa thải đến từ Ed Catmull—người đồng sáng lập và chủ tịch của Pixar, người đã làm việc với Jobs trong 26 năm liên tiếp, lâu hơn bất kỳ ai khác. Lý do của Jobs, như Catmull kể lại, rất thẳng thắn:

Nếu họ không phản đối tôi, thì họ không mang lại giá trị nào cho công ty.

Bây giờ hãy thực hiện cùng một bài kiểm tra trên bảng điều hành hoặc đội ngũ lãnh đạo của bạn. Hầu hết các nhà lãnh đạo coi sự đồng thuận đáng tin cậy là lòng trung thành. Jobs coi đó là gánh nặng—và sự đảo ngược đó tiết lộ nhiều hơn về cách ông thực sự hoạt động so với hầu hết những huyền thoại đã phát triển xung quanh ông.

Các lĩnh vực bất đồng

Catmull không mô tả các cuộc họp hội đồng đó bằng ngôn ngữ của quản trị hàng quý. Ông mô tả chúng như một thứ gì đó gần gũi hơn với thể thao:

Các cuộc họp hội đồng của chúng tôi rất sôi nổi, chúng ồn ào và đầy hồi hộp. Chúng là những đấu trường của sự bất đồng.

Các thành viên trong ban quản trị có những ý kiến rất mạnh mẽ và không đồng ý với nhau, và Steve rất thích điều đó. Nhiều giám đốc điều hành nói rằng họ muốn điều đó, nhưng Steve thực sự có ý nghĩa như vậy.

Hầu hết các công ty tuyên bố rằng họ muốn có những cuộc tranh luận mang tính xây dựng. Trong thực tế, họ thưởng cho những người khiến nhà lãnh đạo cảm thấy có hiểu biết—những điều kiện xã hội chính xác tạo ra suy nghĩ theo nhóm. Jobs coi việc thiếu phản biện là một tín hiệu cho thấy có điều gì đó đang bị hỏng.

Không có lợi ích gì khi sai.

Catmull đã mô tả nguyên tắc hoạt động sâu sắc của Jobs với sự rõ ràng không bình thường. Jobs hiểu, ở mức độ trực giác, rằng không có lợi ích nào khi sai lầm. Ngay khi ông nhận ra một ý tưởng hoặc giả định nào đó bị sai, ông đã thay đổi hướng đi—thường là ngay lập tức và không có sự bảo vệ cái tôi.

Đối với nhiều người, việc thay đổi hướng đi cũng là một dấu hiệu của sự yếu đuối, tương đương với việc thừa nhận rằng bạn không biết mình đang làm gì. Điều này khiến tôi cảm thấy đặc biệt kỳ lạ—cá nhân tôi nghĩ người không thể thay đổi ý kiến của mình là nguy hiểm. Steve Jobs nổi tiếng với việc thay đổi ý kiến ngay lập tức khi có những thông tin mới, và tôi không biết ai nghĩ ông ấy yếu đuối.

Đây không phải là sự hợp tác nhẹ nhàng. Đó là một cuộc tìm kiếm sự thật với nhiều rủi ro giữa hai người có ý chí mạnh mẽ—Jobs và Catmull thường xuyên bất đồng và hiếm khi "cãi nhau" theo nghĩa thông thường. Nhiều năm sau, Catmull đã đưa ra những con số sơ bộ về cách mà những bất đồng đó thực sự được giải quyết:

Catmull thậm chí đã có một kỹ thuật cho những vòng tranh luận mà ông thua, được mô tả trong một buổi nói chuyện tại Stanford năm 2014 có tiêu đề "Cách Tranh Luận Với Steve Jobs": lập luận trì hoãn thời gian. Khi Jobs bác bỏ một ý tưởng, Catmull không tranh cãi ngay tại chỗ. Ông rời đi, làm sắc bén lập luận, và quay lại một tuần sau với một phiên bản mạnh mẽ hơn—đôi khi qua nhiều vòng. Không phải là sự kiên trì vì chính nó: mỗi vòng phải thực sự cải thiện lập luận. Đây là steelmanning, được thực hiện trong điều kiện thực tế.

Nhưng không phải Jobs nổi tiếng vì áp đảo người khác sao?

Nếu bạn hoài nghi, bạn có lý do chính đáng. Jobs trong các tiểu sử là người có "trường lực biến đổi thực tế"—người điều hành đã bẻ cong sự thật, vượt qua các kỹ sư và đưa ra các phán quyết một cách tàn nhẫn. Làm thế nào mà Jobs đó lại có thể hòa hợp với người đã sa thải những người đồng ý với ông?

Catmull đã phản bác lại huyền thoại một cách trực tiếp. Người mà Jobs làm việc cùng là Jobs sau khi bị sa thải, được định hình bởi những năm NeXT — một người không cho rằng trực giác của mình tốt hơn của các nhà làm phim, đó chính là lý do tại sao ông chấp nhận bị giữ xa khỏi các buổi họp Braintrust ban đầu. Cường độ là có thật. Điều mà hình ảnh biếm họa bỏ lỡ là những gì đã xảy ra khi ông sai:

Đó là việc thừa nhận và khắc phục nhanh chóng, đó là sức mạnh của anh ấy.

Mô hình này cũng được giữ vững trong công chúng. Khi chiếc iMac đầu tiên được giao mà không có ổ đĩa CD ngay khi việc sao chép nhạc bùng nổ, phản ứng của Jobs không phải là biện minh - mà là "chúng tôi đã mắc sai lầm," tiếp theo là một sự điều chỉnh nhanh chóng. Sự cường độ và sự sẵn sàng sai lầm không bao giờ mâu thuẫn với nhau. Chính sự cường độ đã làm cho những sự đảo ngược trở nên đáng tin cậy: khi Jobs thay đổi ý kiến, không ai nhầm lẫn đó là sự lịch sự.

Braintrust: Bảo vệ sự thẳng thắn khỏi quyền lực

Minh chứng rõ ràng nhất về việc văn hóa này có thể tồn tại đã đến vào dịp Lễ Tạ ơn năm 1998. Toy Story 2 còn chưa đầy một năm nữa sẽ ra mắt khi John Lasseter ngồi lại với đội ngũ làm phim và đưa ra phán quyết chân thành: nó trống rỗng—có năng lực, dễ đoán, và không đạt đến tiêu chuẩn của Pixar.

Pixar đã loại bỏ hầu hết bộ phim và xây dựng lại trong khoảng chín tháng, một cuộc chạy đua khắc nghiệt mà Catmull kể lại trong Creativity, Inc. như là lò luyện của văn hóa minh bạch của studio. Bài học mà Pixar đã thể chế hóa không phải là "làm việc chăm chỉ hơn." Mà là một câu nói thành thật "điều này không đủ tốt," nếu được nói ra sớm và được coi trọng, là câu rẻ nhất trong tòa nhà. Nhóm đã biến sự thành thật như vậy thành thói quen trở thành Braintrust—các đạo diễn và người dẫn dắt câu chuyện đã xem xét mọi bộ phim đang trong quá trình sản xuất.

Quy tắc đáng chú ý nhất của Braintrust liên quan đến người quyền lực nhất trong công ty. Jobs đôi khi được cố ý giữ ngoài các buổi họp ban đầu — và chính Catmull là người đã vạch ra ranh giới, nói với ông:

Nhóm này làm việc rất tốt với nhau. Nhưng nếu bạn tham gia các cuộc họp của họ, nó sẽ thay đổi những gì họ là.

Sự hiện diện của anh ấy mạnh mẽ đến nỗi có nguy cơ ngăn chặn sự bất đồng công khai trước khi nó có thể bắt đầu. Mục tiêu không phải là bảo vệ cảm xúc. Mục tiêu là bảo vệ các điều kiện mà qua đó những ý tưởng tốt hơn có thể xuất hiện.

Hầu hết các công ty đều nói dối về điều này

Nhận xét sắc bén nhất của Catmull vượt xa hơn cả Pixar:

Mọi công ty đều nói rằng họ muốn đến với sự thật. Hầu hết trong số họ đều nói dối. Những gì mà hầu hết các công ty có là những người đang nói với nhà lãnh đạo những gì mà nhà lãnh đạo muốn nghe, và nhà lãnh đạo nghĩ rằng vì họ đang nghe những gì họ muốn nghe, nên họ có một nhóm thực sự sâu sắc.

Vấn đề là do cấu trúc. Hệ thống phân cấp, động lực nghề nghiệp và áp lực xã hội đều nghiêng về sự đồng thuận. Các nhà lãnh đạo sau đó nhầm lẫn sự đồng thuận này với trí tuệ. Jobs coi đó là một thất bại trong thiết kế và đã điều chỉnh để khắc phục—tại cấp hội đồng bằng cách loại bỏ những người không thách thức, và tại cấp sáng tạo bằng cách bảo vệ các diễn đàn nơi mà hệ thống phân cấp tạm thời mất quyền lực. Cùng một sách hướng dẫn cấu trúc này xuất hiện trong các giao thức bất đồng tại McKinsey, Bridgewater và Amazon: sự thẳng thắn được thiết kế, không phải bằng cách khuyến khích.

Máy Mài Đá: Ý Tưởng Được Rèn Giũa Qua Ma Sát

Ẩn dụ của Jobs về điều này đến từ thời thơ ấu của ông. Một người hàng xóm đã cho ông xem một máy mài đá—một cái thùng quay những viên đá bình thường với cát và chất lỏng qua đêm. Sáng hôm sau: những viên đá được đánh bóng.

Đó luôn là hình ảnh trong tâm trí tôi, ẩn dụ cho một đội ngũ làm việc rất chăm chỉ về điều mà họ đam mê. Qua đội ngũ đó, qua nhóm những người tài năng tuyệt vời va chạm với nhau, có những cuộc tranh luận, đôi khi có những cuộc cãi vã, tạo ra một chút tiếng ồn, và làm việc cùng nhau, họ mài giũa lẫn nhau và mài giũa những ý tưởng, và những gì xuất hiện là những viên đá thật đẹp.

Sự ma sát không phải là vấn đề—mà là quá trình. Những ý tưởng chưa bị thách thức là những viên đá thô. Những ý tưởng sống sót qua sự bất đồng là những viên đá được mài dũa.

Jony Ive, nhớ lại Jobs vào năm 2011, đã mô tả nửa còn lại của cùng một triết lý—tại sao việc lăn lộn phải được xử lý cẩn thận:

Ông đã đối xử với quá trình sáng tạo bằng một sự tôn kính hiếm có và tuyệt vời… những ý tưởng cuối cùng có thể rất mạnh mẽ, [nhưng] chúng bắt đầu như những suy nghĩ mong manh, chưa hình thành rõ ràng, dễ dàng bị bỏ lỡ, dễ dàng bị tổn hại, dễ dàng bị dồn nén.

Cốc lắc mài giũa ý tưởng. Sự tôn kính giữ cho những ý tưởng mong manh sống đủ lâu để xứng đáng với việc mài giũa. Công việc giữ cả hai cùng một lúc — đó là lý do tại sao ma sát tạo ra đá thay vì bụi.

Điều này thực sự yêu cầu gì

Sao chép tư thế khó hơn những gì nghe có vẻ. Một vài hệ quả thực tiễn nổi bật:

Bài Học Thực Sự

Steve Jobs thường được nhớ đến như một biên tập viên tối thượng—người đã áp đặt gu thẩm mỹ của mình. Tại Pixar, mô hình thú vị hơn lại khác. Ông đã xây dựng các hệ thống buộc ngay cả những người quyền lực nhất trong phòng (bao gồm cả bản thân ông) phải đối mặt với những ý tưởng tốt hơn.

Những giám đốc không bao giờ bất đồng ý kiến thì không hữu ích. Những cuộc họp giữ được sự lịch sự thì không hiệu quả. Người lãnh đạo không thể thay đổi ý kiến của mình thì nguy hiểm.

Cuối cùng, không có lợi ích gì khi sai.