Các Nhóm Từ Xa Có Ra Quyết Định Tệ Hơn Không? Nghiên Cứu Thực Sự Nói Gì (và Giải Pháp 3 Phần)

Nhóm từ xa của bạn đã đưa ra quyết định vào thứ Ba tuần trước. Tám gương mặt trên một cuộc gọi, một màn hình chia sẻ, một phán quyết vào phút thứ năm mươi hai, và một bản tóm tắt trong kênh trước bữa trưa. Đó có phải là một quyết định tốt không? Đây là phần khó chịu: người có khả năng trả lời tốt nhất không phải là tiếng nói lớn nhất trong cuộc gọi. Đó là kỹ sư đã gặp phải chính vấn đề này ở công ty trước — và người đó không bao giờ nói ra, vì cuộc thảo luận đã hội tụ và không có khoảnh khắc tự nhiên nào để xen vào.

Câu tuyên bố phổ biến là các nhóm làm việc từ xa đơn giản đưa ra quyết định kém hơn. Câu trả lời từ nghiên cứu thì thú vị hơn và hữu ích hơn: các nhóm nói chung — bao gồm cả những nhóm làm việc cùng nhau — thường kém trong chính điều mà sự im lặng của kỹ sư minh họa, và làm việc từ xa làm tăng cường sự thất bại trong khi loại bỏ các cơ chế sửa chữa không chính thức mà các văn phòng cung cấp miễn phí.

Bài viết này sẽ đi qua những gì bằng chứng thực sự cho thấy — ba phát hiện đã được tái hiện tốt, một điểm tinh tế quan trọng — sau đó là những dấu hiệu cảnh báo rằng các quyết định từ xa của bạn đang gặp vấn đề, và giải pháp ba phần mà công ty từ xa được tài liệu hóa tốt nhất trên thế giới đã thực hiện quy mô trong suốt một thập kỷ.

Nghiên cứu thực sự nói gì

Tìm kiếm một: các nhóm không chia sẻ những gì mà các thành viên của họ biết — ngay cả khi ở cùng một phòng. Kể từ các thí nghiệm của Stasser và Titus vào năm 1985, các nhà nghiên cứu đã thử nghiệm các nhóm về các vấn đề "hồ sơ ẩn": mỗi thành viên nắm giữ một phần thông tin mà những người khác thiếu, và câu trả lời đúng chỉ xuất hiện nếu các phần thông tin được chia sẻ. Các nhóm thường không chia sẻ chúng. Phân tích tổng hợp của tài liệu này — 65 nghiên cứu, 3.189 nhóm (Lu, Yuan & McLeod, 2012) — cho thấy rằng cuộc thảo luận chủ yếu xoay quanh thông tin mà mọi người đã nắm giữ, và các nhóm hồ sơ ẩn có khả năng ít hơn tám lần tìm ra câu trả lời đúng so với các nhóm được cung cấp đầy đủ thông tin. Đây không phải là một vấn đề làm việc từ xa. Đây là một vấn đề của nhóm — điều này quan trọng, vì nó có nghĩa là giải pháp liên quan đến quy trình, không phải địa lý.

Phát hiện thứ hai: thảo luận điện tử không có cấu trúc làm cho quyết định nhóm tồi tệ hơn trung bình. Phân tích tổng hợp về quyết định nhóm qua máy tính (Baltes và các đồng nghiệp, 2002) đã so sánh các nhóm quyết định qua các kênh điện tử với các nhóm gặp mặt trực tiếp và phát hiện ra hiệu quả thấp hơn, mất nhiều thời gian hơn để quyết định, và sự hài lòng của các thành viên thấp hơn. Tuy nhiên, hãy đọc kỹ: mọi yếu tố điều chỉnh mà họ đã thử nghiệm — giới hạn thời gian, tính ẩn danh, kích thước nhóm, loại nhiệm vụ — đều thay đổi đáng kể ít nhất một kết quả. Khoảng cách không phải là một loại thuế cố định cho khoảng cách; nó là một mô tả về những gì xảy ra khi bạn chuyển một cuộc họp vào một cửa sổ trò chuyện và không thay đổi gì khác.

Phát hiện ba: làm việc từ xa định hình ai nói chuyện với ai. Khi các nhà nghiên cứu của Microsoft phân tích sự giao tiếp của 61,182 nhân viên của họ trong giai đoạn chuyển đổi năm 2020 (Yang et al., Nature Human Behaviour, 2022), họ phát hiện ra rằng làm việc từ xa trên toàn công ty đã làm cho các mạng lưới hợp tác trở nên tĩnh hơn và bị phân lập hơn — ít cầu nối giữa các nhóm — trong khi giao tiếp chuyển sang các kênh không đồng bộ. Kết luận của họ: những thay đổi này có thể làm cho việc tiếp cận và chia sẻ thông tin mới trong tổ chức trở nên khó khăn hơn. Đối với các quyết định, đó chính xác là hướng đi sai — tài liệu về hồ sơ ẩn cho biết thông tin mới, chưa được chia sẻ là thành phần khan hiếm, và mạng lưới từ xa cung cấp ít thông tin đó hơn.

Và một sắc thái khác: trong các thí nghiệm tại phòng thí nghiệm và thực địa ở năm quốc gia, Brucks và Levav (Nature, 2022) phát hiện rằng hội nghị video làm giảm khả năng tạo ra ý tưởng sáng tạo — một màn hình thu hẹp sự tập trung về thị giác và nhận thức — nhưng khi đến việc chọn ý tưởng nào để theo đuổi, các nhóm video không kém hơn so với các nhóm trực tiếp, với bằng chứng sơ bộ cho thấy họ thậm chí còn tốt hơn một chút. Việc chọn giữa các lựa chọn đã biết vẫn tồn tại qua màn hình. Việc phát minh ra các lựa chọn là điều bị ảnh hưởng.

Tại sao khoảng cách làm gia tăng sự thất bại của nhóm

Tổng hợp các phát hiện lại và các cơ chế trở nên cụ thể. Bốn trong số đó gây ra hầu hết thiệt hại:

Ba dấu hiệu cảnh báo cho thấy quyết định từ xa của bạn đang gặp vấn đề

Giải pháp ba phần

Mỗi phần trả lời một cơ chế cụ thể ở trên — và không phần nào trong số đó yêu cầu phải ở trong một căn phòng.

Bằng chứng tồn tại: GitLab

Không có gì trong số này là lý thuyết. GitLab hoạt động hoàn toàn từ xa — hơn 1.500 thành viên trong đội ngũ ở hơn 65 quốc gia, không có văn phòng — và đã tài liệu hóa hệ thống hoạt động của mình công khai: một cuốn sổ tay công ty dài hơn 2.700 trang, được điều hành theo sổ tay, có nghĩa là nếu một điều gì đó không được tài liệu hóa ở đó, nó không tồn tại như một chính sách. Các quyết định có một Cá nhân Chịu Trách Nhiệm Trực Tiếp được chỉ định; các đề xuất và lý do của chúng được lưu trữ dưới dạng văn bản, có phiên bản; và khi một câu hỏi được trả lời, nơi lưu trữ câu trả lời là sổ tay, không phải là trí nhớ của bất kỳ ai tham gia cuộc gọi.

Nó có thể mở rộng. GitLab đã lên sàn vào năm 2021 và báo cáo doanh thu 424,3 triệu đô la trong năm tài chính 2023 trong báo cáo 10-K của mình — một công ty thực sự với quy mô thực sự, thực hiện quy trình ra quyết định theo đúng mô hình ưu tiên bất đồng bộ, viết và lưu trữ như đã nêu ở trên. Điều đáng lưu ý là: khoảng cách về chất lượng quyết định mà nghiên cứu ghi nhận là một đặc điểm của công việc từ xa không có cấu trúc. Cấu trúc có sẵn, và nó không phải là điều kỳ lạ.

Vậy thì xa xôi chỉ tệ hơn, và cấu trúc chỉ là một bản vá?

Đó là cách hiểu sai về bằng chứng, theo hai cách. Thứ nhất, sự thất bại sâu sắc nhất trong chuỗi — các nhóm chôn giấu thông tin chỉ một thành viên nắm giữ — hoàn toàn hiện diện trong các phòng hội nghị; phát hiện 8× chủ yếu đến từ các thí nghiệm trực tiếp. Các văn phòng không khắc phục được điều này, chúng chỉ ngụy trang nó bằng sự tình cờ ở hành lang. Thứ hai, những tổn thất cụ thể từ xa tập trung ở nơi mà các người điều phối nói rằng chúng ở đó: tương tác không có cấu trúc, bị áp lực thời gian, hình thức cuộc họp bị đẩy qua màn hình. Thay đổi cấu trúc và bức tranh sẽ thay đổi — phát hiện của Brucks và Levav rằng việc chọn lựa chọn không bị ảnh hưởng khi ở video, và biện pháp đối phó với hồ sơ ẩn của đầu vào viết độc lập, cả hai đều chỉ ra cùng một hướng.

Những nhượng bộ chân thành: tạo ra các lựa chọn mới thực sự tốt hơn khi gặp mặt trực tiếp — hãy vào một phòng hoặc gọi điện cho điều đó — và không có quy trình viết nào thay thế được sự tin tưởng mà thời gian gặp mặt trực tiếp mang lại. Một đội ngũ từ xa có cấu trúc vẫn hưởng lợi từ thời gian đồng bộ có chủ đích. Nhưng đối với hành động cốt lõi là cân nhắc các lựa chọn đã biết và cam kết, một đội ngũ phân tán với các đề xuất bằng văn bản, các lập luận có bằng chứng và một kho lưu trữ không phải là đang bắt chước một văn phòng một cách tồi tệ. Nó đang thực hiện một quy trình tốt hơn hầu hết các văn phòng từng có.

Argumentree cho các đội ngũ làm việc từ xa

Argumentree được xây dựng để giải quyết chính những thiếu sót cấu trúc nêu trên. Mỗi quyết định là một câu hỏi trung tâm với các lập luận rõ ràng cho và chống lại, mỗi lập luận đều có bằng chứng của nó — và các lập luận được thêm vào không đồng bộ, qua các múi giờ, trước khi bất kỳ cuộc thảo luận đồng bộ nào diễn ra. Cây lập luận trở thành tài liệu đọc trước: mỗi người tham gia đều thấy những vị trí nào tồn tại, những gì hỗ trợ cho chúng, và nơi nào có sự bất đồng thực sự, trước khi bất kỳ phút họp nào được chi tiêu.

Sau quyết định, cùng một cây đó trở thành kho lưu trữ — có thể tìm kiếm, liên kết với kết quả, với sự bất đồng được bảo tồn. Khi câu hỏi quay trở lại sau mười tám tháng, không phải là "Tôi nghĩ chúng ta đã thảo luận về điều này"; mà là bản đồ của những gì đã được tranh luận, những gì đã được quyết định, và những gì đã thay đổi kể từ đó. Cuộc trò chuyện ở hành lang mà các nhóm từ xa đã mất không bao giờ chỉ là về hành lang — đó là sự đồng thuận trước, bối cảnh xung quanh, và sự bất đồng ban đầu. Một bản đồ lập luận có cấu trúc không tái tạo lại khu vực uống nước; nó thay thế những gì khu vực uống nước thực sự đã làm.

Khoảng cách này có tính cấu trúc — điều đó có nghĩa là nó có thể được khắc phục.

Quay lại cuộc gọi vào thứ Ba tuần trước. Kỹ sư với kinh nghiệm quyết định đã im lặng không phải vì cô ấy không quan tâm mà vì một cuộc họp video không có cấu trúc đã không cho cô ấy cơ hội để tham gia — cơ chế chính xác mà các nghiên cứu hồ sơ ẩn đã đo lường từ năm 1985, được khuếch đại bởi màn hình và đồng hồ. Không có gì về sự thất bại đó là do cô ấy ở xa. Nó là do quyết định được thực hiện như một cuộc trò chuyện thay vì một quy trình.

Đó là điều thực tiễn rút ra từ nghiên cứu: ngừng hỏi liệu các đội ngũ làm việc từ xa có thể quyết định tốt như các đội ngũ làm việc tại chỗ hay không, và bắt đầu hỏi liệu các quyết định của bạn có được cấu trúc hay không. Các đề xuất bằng văn bản trước các cuộc họp, các lập luận có bằng chứng, một kho lưu trữ ghi nhớ — một đội ngũ thực hiện ba điều đó không chỉ thu hẹp khoảng cách từ xa. Nó còn khắc phục những thất bại mà văn phòng cũng không bao giờ khắc phục.