Uzaktan Ekipler Daha Kötü Mü Kararlar Alıyor? Araştırmalar Gerçekte Ne Diyor (ve 3 Aşamalı Çözüm)

Uzaktan çalışan ekibiniz geçen Salı bir karar aldı. Bir çağrıda sekiz yüz, bir paylaşılan ekran, elli ikinci dakikada bir hüküm ve öğle yemeğinde kanalda bir özet. Bu iyi bir karar mıydı? İşte rahatsız edici kısım: Cevap vermek için en iyi konumda olan kişi, çağrıdaki en yüksek sesli kişi değildi. Bu, son şirketinde tam olarak bu sorunla karşılaşan mühendisdi — ve bunu asla söylemedi, çünkü tartışma zaten birleşmişti ve araya girmek için doğal bir an yoktu.

Popüler iddia, uzaktan ekiplerin basitçe daha kötü kararlar verdiğidir. Araştırmanın cevabı daha ilginç ve daha kullanışlıdır: gruplar genel olarak — yerinde olanlar da dahil — mühendislerin sessizliğinin gösterdiği şeyde sistematik olarak kötü kararlar alırlar ve uzaktan çalışma, ofislerin ücretsiz sağladığı gayri resmi onarım mekanizmalarını ortadan kaldırırken bu başarısızlığı artırır.

Bu gönderi, kanıtların aslında neyi gösterdiğini — üç iyi bir şekilde tekrarlanmış bulgu, bir önemli nüans — ardından uzaktan kararlarınızın bozuk olduğuna dair uyarı işaretlerini ve dünyanın en iyi belgelenmiş uzaktan çalışan şirketinin on yıldır ölçekli olarak uyguladığı üç aşamalı çözümü ele alıyor.

Araştırmanın aslında ne söylediği

Bir bulgu: gruplar, üyelerinin bildiklerini bir araya getirmekte başarısız oluyor — hatta aynı odada bile. Stasser ve Titus'un 1985 deneylerinden bu yana, araştırmacılar grupları "gizli profil" problemleri üzerinde test ettiler: her üye diğerlerinin eksik olduğu bir bilgi parçasına sahiptir ve doğru cevap ancak parçalar paylaşıldığında ortaya çıkar. Gruplar güvenilir bir şekilde bu bilgileri paylaşmazlar. Bu literatürün meta-analizi — 65 çalışma, 3,189 grup (Lu, Yuan & McLeod, 2012) — tartışmanın büyük ölçüde herkesin zaten sahip olduğu bilgilere yöneldiğini ve gizli profil gruplarının, tam bilgi verilen gruplara göre sekiz kat daha az doğru cevabı bulma olasılığına sahip olduğunu buldu. Bu, uzaktan çalışma sorunu değil. Bu bir grup sorunu — bu da önemlidir, çünkü çözümün süreçle ilgili olduğunu, coğrafyayla değil olduğunu gösterir.

Bulgu iki: yapılandırılmamış elektronik tartışma, grup kararlarını ortalama olarak daha kötü hale getiriyor. Bilgisayar aracılığıyla grup karar verme üzerine yapılan meta-analiz (Baltes ve arkadaşları, 2002), elektronik kanallar aracılığıyla karar veren grupları yüz yüze gruplarla karşılaştırdı ve daha düşük etkinlik, karar vermek için daha fazla zaman ve daha düşük üye memnuniyeti buldu. Ancak, ince ayrıntılara dikkat edin: test ettikleri her moderatör — zaman sınırlamaları, anonimlik, grup boyutu, görev türü — en az bir sonucu önemli ölçüde değiştirdi. Fark, mesafe üzerinde sabit bir vergi değildir; bu, bir toplantıyı bir sohbet penceresine taşıdığınızda ve başka hiçbir şeyi değiştirmediğinizde ne olduğunu tanımlamaktadır.

Üçüncü bulgu: uzaktan çalışma, kimin kiminle konuştuğunu yeniden şekillendiriyor. Microsoft araştırmacıları, 2020 geçişi boyunca 61,182 kendi çalışanlarının iletişimini analiz ettiklerinde (Yang ve diğ., Nature Human Behaviour, 2022), şirket genelinde uzaktan çalışmanın işbirliği ağlarını daha statik ve daha izole hale getirdiğini — gruplar arasında daha az köprü — ve iletişimin asenkron kanallara kaydığını buldular. Sonuçları: bu değişiklikler, organizasyon genelinde yeni bilgileri edinmeyi ve paylaşmayı zorlaştırabilir. Kararlar için bu tam olarak yanlış bir yön — gizli profil literatürü, yeni, paylaşılmamış bilginin kıt bir bileşen olduğunu ve uzaktan ağın bunu masaya daha az getirdiğini söylüyor.

Ve diğer yönde kesen bir nüans: Brucks ve Levav (Nature, 2022) beş ülkede yapılan laboratuvar ve saha deneylerinde, video konferansın yaratıcı fikir üretimini azalttığını buldular — bir ekran görsel ve bilişsel odaklanmayı daraltır — ancak hangi fikri takip edeceklerini seçme konusunda video grupları, yüz yüze olanlardan daha kötü değildi; ön kanıtlar, biraz daha iyi olduklarını gösteriyor. Bilinen seçenekler arasında seçim yapmak ekranı aşar. Seçenekler icat etmek ise zarar görür.

Neden mesafe grup başarısızlıklarını artırır

Bulguları bir araya getirin ve mekanizmalar somut hale gelir. Dördü en fazla zararı verir:

Uzaktan kararlarınızın bozulduğuna dair üç uyarı işareti

Üç parçalı çözüm

Her bir parça yukarıdaki belirli bir mekanizmayı yanıtlar - ve hiçbiri bir odada olmayı gerektirmez.

Varlık kanıtı: GitLab

Bunların hiçbiri teorik değil. GitLab tamamen uzaktan çalışıyor — 65'ten fazla ülkede 1,500'den fazla ekip üyesi, ofis yok — ve işletim sistemini kamuya açık bir şekilde belgeledi: 2,700'den fazla sayfadan oluşan bir şirket el kitabı, el kitabı öncelikli olarak yönetiliyor, bu da demektir ki, eğer bir şey orada belgelenmemişse, politika olarak var değildir. Kararlar, adlandırılmış bir Doğrudan Sorumlu Birey taşır; öneriler ve bunların gerekçeleri yazılı, sürümlü bir biçimde bulunur; ve bir soru yanıtlandığında, yanıtın evi el kitabıdır, çağrıda bulunan kişinin hafızası değil.

Ölçeklenebilir. GitLab, 2021'de halka açıldı ve 10-K'sında 2023 mali yılında 424,3 milyon dolar gelir bildirdi — gerçek boyutta, gerçek bir şirket, karar alma süreçlerini yukarıda belirtilen tam olarak asenkron öncelikli, yazılı, arşivlenmiş model üzerinden yürütüyor. Alınması gereken önemli nokta şudur: Araştırmanın belgelerinin gösterdiği karar kalitesi farkı, yapılandırılmamış uzaktan çalışmanın bir özelliğidir. Yapılandırma mevcuttur ve egzotik değildir.

Bu kadar uzakta olmak sadece daha kötü, ve yapı bir yaman mı?

Bu, kanıtların yanlış bir yorumudur, iki şekilde. Öncelikle, yığın içindeki en derin başarısızlık — yalnızca bir üyenin elinde tuttuğu bilgiyi gömen gruplar — konferans odalarında tamamen mevcuttur; 8× bulgusu, yüz yüze deneylerden büyük ölçüde gelmektedir. Ofisler bunu düzeltmez, sadece koridor tesadüfleriyle kamufle eder. İkincisi, uzaktan kaynaklanan kayıplar, moderatörlerin söyledikleri yerlerde yoğunlaşmıştır: yapılandırılmamış, zaman baskılı, toplantı biçimindeki etkileşim bir ekran aracılığıyla zorlanmaktadır. Yapıyı değiştirin ve resim değişir — Brucks ve Levav'ın video üzerinde seçenek seçimi'nin etkilenmediği bulgusu ve bağımsız yazılı girdinin gizli profil karşı önlemi, her ikisi de aynı yöne işaret etmektedir.

Samimi tavizler: yeni seçenekler üretmek gerçekten de yüz yüze daha iyidir — bunun için bir odada veya bir çağrıda buluşun — ve yazılı bir süreç, yüz yüze geçirilen zamanın sağladığı güven inşasını yerine geçiremez. Yapılandırılmış bir uzaktan ekip, yine de kasıtlı senkron zamanın faydalarından yararlanır. Ancak bilinen seçenekleri tartma ve taahhütte bulunma temel eylemi için, yazılı öneriler, kanıt taşıyan argümanlar ve bir arşiv ile donatılmış bir dağıtık ekip, bir ofisi kötü bir şekilde taklit etmiyor. Çoğu ofisin yürüttüğünden daha iyi bir süreç yürütüyor.

Uzaktan ekipler için Argümentree

Argumentree, yukarıdaki yapısal eksiklikler için tam olarak inşa edilmiştir. Her karar, açıkça lehine ve aleyhine argümanlar bulunan merkezi bir sorudur; her biri kendi kanıtını taşır — ve argümanlar, herhangi bir senkron tartışma gerçekleşmeden önce asenkron olarak, zaman dilimleri arasında eklenir. Argüman ağacı, ön okuma haline gelir: her katılımcı, hangi pozisyonların mevcut olduğunu, bunları neyin desteklediğini ve gerçek anlaşmazlığın nerede olduğunu, tek bir toplantı dakikası harcanmadan önce görür.

Karardan sonra, aynı ağaç arşiv haline gelir — aranabilir, sonuca bağlı, muhalefet korunmuş olarak. Soru on sekiz ay sonra geri döndüğünde, "Bunu tartıştığımızı düşünüyorum" değil; tartışılanların, karar verilenlerin ve o zamandan beri değişenlerin haritasıdır. Uzaktan çalışan ekiplerin kaybettiği koridor sohbeti asla koridorla ilgili değildi — bu, ön uyum, ortam bağlamı ve erken muhalefetti. Yapılandırılmış bir argüman haritası su soğutucusunu kopyalamaz; su soğutucusunun aslında yaptığı şeyi yerine koyar.

Açık, yapısaldır — bu da düzeltilebilir olduğu anlamına gelir.

Geçen Salı günkü görüşmeye geri dön. Kesin deneyime sahip mühendis, umursamadığı için değil, yapılandırılmamış bir video toplantısının katılmak için ona hiçbir an vermemesi nedeniyle sessiz kaldı — 1985'ten beri gizli profil çalışmalarının ölçtüğü tam mekanizma, ekran ve saat tarafından güçlendirilmişti. Bu başarısızlığın hiçbir kısmı onun uzaktan olmasından kaynaklanmadı. Kararın bir süreç yerine bir konuşma olarak yürütülmesinden kaynaklandı.

Araştırmanın pratik çıkarımı budur: uzaktan çalışan ekiplerin, aynı yerde bulunan ekipler kadar iyi karar alıp alamayacağını sormayı bırakın ve kararlarınızın hiç yapılandırılıp yapılandırılmadığını sormaya başlayın. Toplantılardan önce yazılı öneriler, kanıt taşıyan argümanlar, hatırlayan bir arşiv — bu üç şeyi yapan bir ekip, sadece uzaktan çalışma farkını kapatmakla kalmaz. Aynı zamanda ofisin asla düzeltemediği hataları da düzeltir.