OKR'ler hedef değildir. Önce yazdığınız başarı kriterleridir.

"Ürünü geliştirmek" bir plan değildir

Takımınızın mevcut çeyreğine bakın. İçinde işe alım sürecini geliştirmek, platformu daha güvenilir hale getirmek veya daha veri odaklı olmak gibi bir hedef var. Herkes başını salladı. Hiç kimse itiraz etmedi. Ve on üç hafta içinde birisi bunu yapıp yapmadığınızı soracak, dürüst cevap ise kime sorduğunuza bağlı olduğu olacak — bu da cümlenin aslında bir taahhüt değil, sadece bir yön belirleme ve bir son tarih ile birlikte olduğunu gösteriyor.

OKR'yi çalıştıran şey, Hedef değildir. Onun altındaki iki veya üç Ana Sonuçtur, çünkü bir Ana Sonuç tek başına yanlış olabilir. Ortalama ilk değer için süreyi 9 günden 3 güne indirin, başarısız olabilecek bir gelecek iddiasıdır. İşe alım sürecini iyileştirin başarısız olamaz; sadece tartışılabilir. OKR'lerin dayattığı disiplin, hırs değildir. Başarı sayılacak olanı önceden ve yazılı olarak belirtme gerekliliğidir.

Bu, bir hedef belirleme disiplini yerine bir karar kaydı disiplini ve OKR'leri bu şekilde okumak, hem neden yardımcı olduklarını hem de neden bu kadar çok uygulamanın sessizce sona erdiğini açıklar. Bu parça, aslında nereden geldiklerini, araştırmanın neyi desteklediğini ve neyi desteklemediğini, hedef belirlemeye karşı en güçlü yayımlanmış durumu ve uygulamanın gerçek bir çeyrekle temas ettiğinde hayatta kalmasını sağlayan yeniden çerçevelemeyi kapsar.

OKR'lerin nereden geldiği — ve tartışmalı olan kısım

Andy Grove, 1971 civarında Intel'de bu uygulamayı tanıttı ve ilk olarak iMBO — Intel Yönetimi Hedeflerle olarak adlandırıldı. Bunu 1983'te Yüksek Verimli Yönetim adlı eserinde açıkladı. Intel versiyonu, insanların şimdi tanımlayıcı olarak kabul ettiği özelliklere zaten sahipti: hedefler yıllık yerine üç aylık olarak belirlendi, yöneticiler ve çalışanlar arasında müzakere edildi, yukarıdan aşağıya verilmek yerine ve 0 ile 1.0 arasında sayısal olarak derecelendirildi.

John Doerr, 1970'lerde Intel'de bir mühendisdi ve Intel'in kendi eğitiminde sistemin öğretildiği ilk kişilerden biriydi. 1999'da genç bir Google'a bunu sundu ve 2018'deki kitabı Önemli Olanı Ölç bunu genel bir kitleye taşıdı. Doerr, krediyi vermekte tutarlı oldu: Grove icat eden kişiydi; o ise mesajcıydı.

Düzenli köken hikayesinin gerçek bir itirazı var ve bu, çerçevenin ne kadar otoriteye sahip olduğunu değiştirdiği için belirtilmeye değer. Eleştirmenler — aralarında Balanced Scorecard Institute da var — OKR ve MBO'nun aynı ilkelere dayandığını ve kabaca aynı süreci izlediğini belirtiyorlar; MBO, 1950'lerde Peter Drucker'ınkidir. Bu okumaya göre Grove bir yönetim sistemi icat etmedi; mevcut bir sistemin bozuk bir uygulamasını düzeltti. Enstitü, başarıyı yeterince açık bir şekilde kabul ediyor: Grove, Intel'deki Hedeflerle Yönetim uygulamasının neden iyileştirilmesi gerektiğini görecek kadar akıllıydı. Bu gerçek bir katkıdır. Sadece yeni bir icat değil ve bir çerçeve, taze bir başlangıç yapmak yerine ebeveyninin kanıtlarını miras alır.

Araştırmanın aslında desteklediği şey

OKR'lerin kendileri neredeyse hiç doğrudan ampirik literatüre sahip değildir. Sahip oldukları şey, bununla ilgili çok sayıda literatüre sahip bir ana teoridir. Hedef belirleme teorisi, 1968'de Edwin Locke ile başlamış ve 1970'ler ve 1980'ler boyunca Gary Latham ile geliştirilmiştir; ikili bunu 2002'de American Psychologist dergisinde Hedef Belirleme ve Görev Motivasyonu için Pratik Olarak Kullanışlı Bir Teori Oluşturma: 35 Yıllık Bir Odyssey başlığı altında özetlemiştir.

Temel bulgu istikrarlı ve alışılmadık şekilde iyi bir şekilde tekrarlanmıştır: belirli, zor hedefler, insanları en iyisini yapmaya teşvik etmekten daha yüksek performans üretir. Belirsizlik nötr bir seçim değildir — ölçülebilir şekilde daha düşük performans gösterir. Bu tek sonuç, Ana Sonuçları yazmanın savunmasında söylenebilecek en güçlü şeydir ve bu güçlü bir şeydir.

Ama teori slogan değildir. Locke ve Latham, etkinin koşullu olduğunu açıkça belirtmektedir ve koşullar, organizasyonel pratiğin yanlış gittiği yerdir.

Herkesin bıraktığı koşullar

Hedef belirleme teorisi, belirli zor hedeflerin yardımcı olduğu ve bunların dışında yardımcı olmadığı koşulları — moderatörleri — ilişkilendirir. Bunları tipik bir OKR uygulamasıyla yan yana okuyun ve başarısızlık modları kendini gösterir.

• ✓Taahhüt. Hedef gerçekten kabul edilmelidir, sadece alınmamalıdır. Yanlış bir sayı olduğunu düşünen bir takıma atanan bir Ana Sonuç zor bir hedef değildir; bu bir uyum egzersizidir ve teori bunun işe yarayacağını öngörmez.
• ✓Geri bildirim. İnsanların ilerleme hakkında bilgiye ihtiyacı var. Çeyrek sonunda bir kez gözden geçirilen bir sayı geri bildirim değildir — bu bir hüküm. Intel versiyonu, bir nedenle çeyrek bazında derecelendirilmiştir.
• ✓Yetenek. Zor, imkansız değil, zor olmalıdır. Yetenek veya kapasite yoksa, bir hedefin zorlanması ne performans ne de öğrenme üretir.
• ✓Görev karmaşıklığı. Gerçekten karmaşık işlerde, hedef yoğunluğu çok erken gelebilir — teori önce bir öğrenme aşamasına izin verir, bu da tam olarak üç aylık hedeflerin en kötü durumda olduğu durumdur.
• ✓Açıklık. Belirgin ve ölçülebilir, hayali değil. Bu, ürünü geliştirme konusunda başarısız olan ve son engelde değil, ilk engelde başarısız olanıdır.

Hedeflere karşı en güçlü argüman

2009 yılında dört araştırmacı — Lisa Ordóñez, Maurice Schweitzer, Adam Galinsky ve Max Bazerman — Hedefler Kontrolden Çıktı: Hedef Belirlemenin Aşırı Kullanımının Sistematik Yan Etkileri adlı çalışmayı Yönetim Akademisi Perspektifleri dergisinde yayımladılar. Argümanları, hedef belirlemenin faydalarının abartıldığını, zararlarının ise büyük ölçüde göz ardı edildiğini ve hedeflerin güçlü bir ilaç gibi ele alınması gerektiğidir: dikkatlice reçete edilmeli ve yakından izlenmelidir. Belirttikleri yan etkiler ise spesifiktir.

Eklemek gereken dürüst şey — ve bu makalenin çoğu özeti bunu atlıyor — Locke ve Latham'ın suçlamayı kabul etmediğidir. Aynı derginin aynı cildinde bir karşıt görüş yayınladılar ve eleştirmenlerin iyi akademik çalışmayı terk ettiklerini savundular; bu tartışma çözülmüş değil, hâlâ canlı. Bilimin hedeflere karşı karar verdiğini söyleyen herkes, orijinal makalenin uyardığı yönde tam olarak abartıyor.

• ✓Daraltılmış odak. Dikkat, hedefe yoğunlaşır ve onunla ölçülmeyen her şeyden uzaklaşır.
• ✓Çarpıtılmış risk tercihleri. Bir hedef, insanların ne kadar risk almaya istekli olduğunu değiştirir, genellikle hedefin yönünde, işin yönünde değil.
• ✓Etik olmayan davranış. Hedefler, bunun sıklığını artırır — en iyi belgelenmiş ve en rahatsız edici bulgulardan biri.
• ✓Engellenmiş öğrenme. Performans hedefleri öğrenme ile rekabet eder; tanıdık olmayan işlerde, sayıya ulaşmak anlayışa mal olabilir.
• ✓Aşınmış kültür ve azalmış içsel motivasyon. Dışsal hedefler, insanların zaten bu işi yapma nedenlerini gölgede bırakıyor.

Yeniden çerçeveleme: bir Ana Sonuç, bir karar kaydıdır

O tartışmanın her iki tarafı, davranışı çeken şeyler olarak teşvikler hakkında tartışıyor. Bu, yan etkilerle birlikte kullanılan bir durumdur ve tüm beş moderatörün geçerli olmasını gerektiren bir kullanımdır. Gerçekten tartışılmayan ikinci bir kullanım var ve bu, korunmaya değer olanıdır.

Bir iş başlamadan önce yazılmış bir Ana Sonuç, bir kararın kaydıdır: bu, başarıyı neyin oluşturacağına dair anlaştığımız şeydir, bunu anlaştığımız anda, oraya ulaşıp ulaşamayacağımızı kimsenin bilmediği bir zamanda. Bu nesne, asla notlandırmasanız bile değerlidir. İyi tanımını, sonuçlar geldikten ve herkesin hafızası yardımcı bir şekilde ayarlandıktan sonra değil, tanımın hala tartışmalı olduğu sırada sabitler. Bu, yazılı bir ön okumanın slaytlara karşı yaptığı aynı hamledir ve bir karar kaydının toplantı özetine karşı yaptığı aynı hamledir.

Bu şekilde okunduğunda, tanıdık OKR başarısızlığı aslında bir hedef belirleme başarısızlığı değildir. Bu, tüm karar kaydı literatürünün tanımladığı başarısızlıktır: sayıyı üreten akıl yürütme hiçbir yerde yoktur. Altı ay sonra, ekibin üç gün taahhüt ettiğini ve dokuz gün teslim ettiğini görebilirsiniz, ve hangi varsayımın yanlış olduğunu, o sırada kimin buna şüpheyle yaklaştığını veya şimdi neyi farklı yapacağınızı göremezsiniz — kapalı bir hareket maddesini yanıtlanamaz bir soruya dönüştüren aynı boşluk.

Pazartesi günü neyi değiştirmek gerekir

Bunların hiçbiri çerçeveyi terk etmeyi gerektirmiyor. Yazmayı ana nokta, not vermeyi ise ikincil olarak ele almayı gerektiriyor.

1. 1İtirazı numaranın yanına yazın. Bir Ana Sonuç belirlendiğinde, kimin yanlış düşündüğünü ve nedenini kaydedin. Taahhüt bir moderatördür; kaydedilmemiş bir itiraz, moderatörün sessizce başarısız olmasıdır.
2. 2Her sayının dayandığı varsayımları kaydedin. Üç gün, yeni ithalat boru hattının ikinci haftada sevkiyat yapacağını varsayar. Hedef kaçırıldığında, çaba hakkında tartışmak yerine bir şeyler öğrenirsiniz.
3. 3Öğrenme alanlarını performans alanlarından ayırın. Görev karmaşıklığı da bir moderatördür. Gerçekten yeni bir işte, bir öğrenme hedefi belirleyin ve bunu belirtin, kimsenin dürüstçe tahmin edemeyeceği bir sayı belirlemek yerine.
4. 4Gerekçeyi gözden geçirin, sadece puanı değil. Sağlam bir varsayıma karşı 0.6, birinin buna göre ölçüldüğü için düşük belirlenmiş bir hedefe karşı 1.0'dan daha iyi bir çeyrektir.
5. 5Çeyrek kapandıktan sonra kaydı tutun. Puan süresi doluyor; iyi tanımı ve arkasındaki argüman, bir sonraki planlama turunun ihtiyaç duyduğu şeydir ve bunlar tam olarak çoğu OKR aracının göz ardı ettiği şeylerdir.