Jinsi McKinsey, Bridgewater, na Amazon Wanavyogeuza Kutokubaliana Kuwa Maamuzi: Itifaki Iliyoandaliwa
McKinsey, Bridgewater, na Amazon wana imani isiyo ya kawaida: kutokubaliana, ikiwa imepangwa vizuri, ni mali ya ubora wa maamuzi. Katika barua yake ya mwaka 2016 kwa wanahisa, Jeff Bezos alielezea kutokubaliana na asili ya Amazon Studios na kuandika tena: 'Sikubaliani na natarajia itakuwa kitu kinachotazamwa zaidi ambacho tumewahi kutengeneza'—kupinga kulielezwa kikamilifu, kwa maandiko, ikifuatwa na kujitolea kikamilifu. 'Wajibu wa kupinga' wa McKinsey, kanuni inayotajwa kwa Marvin Bower, inampa kila mshauri—ikiwemo wa chini zaidi—haki na wajibu wa kuzungumza wanapohisi mapendekezo ni makosa; kimya kuhusu kosa lililo wazi kinachukuliwa kama kushindwa kitaaluma. Bridgewater Associates, mfuko mkubwa zaidi wa hedging duniani, inaweka mfumo wa kutokubaliana kupitia mikutano iliyorekodiwa, alama za uaminifu kwa kila eneo ('kadi za baseball'), viwango vya mikutano kwa wakati halisi (Dot Collector), na maamuzi yanayozingatia uaminifu; ufafanuzi wa Ray Dalio ni kwamba 'demokrasia ya mawazo inayozingatia uaminifu ni mfumo bora wa kufanya maamuzi.' Mekanismu za Amazon ni hati ya hadithi ya kurasa 6 inayosomwa kimya kwa dakika 30 za kwanza za mkutano—ambayo inazuia mfumo wa mtu mzito kuimarisha chumba—na kanuni ya uongozi ya 'kubali na kujitolea', ambayo inahitaji kupinga wazi kabla ya uamuzi na utekelezaji kamili baada yake. Watatu hao wanakutana kwenye vipengele vitano vya kimuundo: tengeneza mawazo tofauti na tathmini, hitaji ushahidi kwa kila pingamizi, rekodi maoni yote yanayopingana, weka haki za maamuzi wazi, na jitolee kikamilifu mara tu unapofanya uamuzi. Msingi wa utafiti: mtazamo wa baadaye unaboresha utambuzi wa sababu za kushindwa kwa takriban 30% (Mitchell, Russo na Pennington 1989, msingi wa pre-mortem ya Gary Klein); kutokubaliana kwa muundo kulizalisha mapendekezo ya ubora wa juu zaidi kuliko makubaliano (Schweiger, Sandberg na Ragan, Jarida la Chuo cha Usimamizi 1986); na mitazamo ya wachache inapanua utafutaji wa kikundi kwa habari na suluhisho (Charlan Nemeth, UC Berkeley).
Mashirika yanayoongoza duniani katika utendaji hayasimamii tofauti ya mawazo—wanay panga hiyo. McKinsey, Bridgewater, na Amazon kila mmoja alijenga taratibu rasmi zinazochukua ishara kutoka kwenye mzozo na kubadilisha upinzani kuwa faida ya kitaasisi.
- Wote watatu wanatenganisha kitendo cha kutokubaliana na kitendo cha kuamua—na wanahitaji yote mawili kutokea waziwazi.
- Vikwazo vya msingi wa ushahidi ndicho kiini cha muundo: hakuna ushahidi, hakuna hadhi katika mjadala.
- Kurekodi upinzani ni muhimu kama vile kurekodi maamuzi—inawezesha kujifunza baada ya tukio.
- Protokali hiyo hiyo inaweza kutekelezwa katika shirika lolote kwa hatua tano kuanzia kesho.
Memosi aliyoituma Bezos Kuhusu Onyesho Ambalo Hakuamini Katika
Katika barua yake ya mwaka 2016 kwa wanahisa wa Amazon, Jeff Bezos alisimulia hadithi kuhusu kipindi ambacho hakutaka kukifanya. Amazon Studios ilimletea uzalishaji wa asili ambao alikuwa na mashaka makubwa nao. Alikuwa na mamlaka ya kuua mradi huo kwa sentensi moja. Badala yake, alijibu:
Sikubaliani na hilo na ninaahidi na natumai itakuwa kitu kilichotazamwa zaidi tulichowahi kutengeneza.
Angalia muundo wa sentensi hiyo. Kukosekana kwa makubaliano kunasemwa wazi, kwa maandiko, kwenye rekodi. Ahadi ni kamili—sio "sawa, fanya kwa njia yako," bali ni matumaini ya kweli kwa mafanikio ya mradi. Bezos hakuwa akitoa wema. Alikuwa akitekeleza itifaki.
Shirika nyingi hazina nusu hiyo. Kutokubaliana kunabaki kuwa faragha, kujitolea kunabaki kuwa sehemu, na viongozi wanachanganya umri wa cheo na usahihi. Mashirika yanayofanya vizuri mara kwa mara—McKinsey, Bridgewater, na Amazon yako karibu na kilele cha orodha yoyote kama hiyo—yamejenga mifumo ambayo kwa makusudi inazuia kuchanganyikiwa kwa maamuzi yao. Kabla ya mkutano wako ujao wa uongozi, inafaa kuona jinsi hasa.
Tatizo ambalo mashirika mengi hayatakubali.
Programu ya utafiti ya Charlan Nemeth katika UC Berkeley iligundua kwamba vikundi vilivyo na maoni ya wachache—hata kama si sahihi—vinatafuta taarifa zaidi, vinatumia mbinu zaidi, na vinapata suluhisho sahihi zaidi kuliko vikundi vinavyokutana haraka. Ikiwa timu zako zinakubaliana kwa haraka, hiyo si ushahidi kwamba wako sahihi.
Muktadha wa Kutokubaliana
Kutoafikiana kuna uwepo kwenye wigo kutoka kuepuka kabisa hadi machafuko kamili, huku kukiwa na eneo la uzalishaji ambalo mashirika mengi yanakosa kabisa au kupita kwa bahati mbaya.
Eneo la uzalishaji si sifa ya utu—ni hali ya muundo. Mashirika yanakifikia si kwa kuajiri watu wasio na maelewano, bali kwa kujenga mifumo inayofanya upinzani unaotegemea ushahidi kuwa wa kawaida, salama, na muhimu.
Wajibu wa Kukataa wa McKinsey
Mbinu ya McKinsey kuhusu kutokubaliana ni ya kipekee kwa sababu imewekwa wazi kama wajibu, si ruhusa. Kiwango hiki kinatolewa kwa Marvin Bower, mbunifu wa kampuni, ambaye alitoa haki na wajibu kwa kila mshauri—ikiwemo mtu mwenye cheo cha chini zaidi katika mradi—kuzungumza wanapohisi kwamba mapendekezo au uchambuzi ni makosa. Kukaa kimya kuhusu pingamizi muhimu kunachukuliwa kama kushindwa kitaaluma, si kitendo kisicho na upande.
Mambo mawili yanayofanya kanuni ifanye kazi katika mazoezi. Kwanza, haina ubaguzi wa vyeo: mchambuzi mdogo ana wajibu sawa wa kuonyesha kasoro katika mapendekezo ya mshirika kama mshirika anavyokuwa na wajibu wa kuonyesha kasoro katika mkakati wa mteja—na mara nyingi wachambuzi wadogo wako karibu zaidi na data. Pili, utamaduni unatarajia upinzani uje na sababu. "Sidhani kama hii itafanya kazi" ni hisia; uchambuzi wa kinyume ni mchango. Kampuni imechapisha akaunti yake kuhusu kanuni hiyo chini ya kichwa "wajibu wa kupinga," na ni sehemu muhimu ya kila maelezo ya utamaduni wa McKinsey tangu Bower.
Nukta ya kina ni ile ambayo waigaji wengi wanakosa: wajibu unabadilisha hali ya kawaida ya kijamii. Katika kampuni nyingi, kusema kuna hatari. Katika McKinsey, kukaa kimya ndiko kuna hatari.
Uwazi wa Kijamii wa Bridgewater: Mfumo Kamili
Bridgewater Associates—still the world's largest hedge fund, managing roughly $125 billion—has the most engineered disagreement culture in business. It is often described as extreme, and by conventional standards it is. But the mechanics reveal something important: it is not a culture of unlimited confrontation. It is a culture of systematized evidence.
Kumbukumbu ya Mkutano
Mikutano inarekodiwa na inaweza kutafutwa. Lengo si ufuatiliaji—ni kumbukumbu ya taasisi. Wakati uamuzi unarudiwa, mantiki halisi inaweza kupatikana, si tu hadithi rasmi.
Kadi za Baseball
Wafanyakazi wana alama za uaminifu kwa kila eneo, zilizojengwa kutoka kwa rekodi yao ya utabiri na maamuzi katika eneo hilo. Maoni yanapewa uzito kulingana na uaminifu wa eneo, si kwa vyeo vya ngazi.
Mkusanyiko wa Alama
Kadirio la wakati halisi la washiriki wakati wa mikutano. Wakati mtu anapotoa hoja, wengine mara moja wanakadiria ubora wake. Kadirio lililokusanywa linaonyesha uaminifu halisi dhidi ya mamlaka ya kijamii.
Uzito wa Uaminifu
Kura juu ya maamuzi makubwa zina uzito kulingana na uaminifu unaohusiana. Maoni ya Dalio kuhusu uchumi wa makro yana thamani zaidi kuliko maoni yake kuhusu miundombinu ya teknolojia—wazi, si tu kiutamaduni.
Demokrasia ya wazo iliyo na uzito wa uaminifu ndiyo mfumo bora wa kufanya maamuzi.
Athari ya mfumo ni kufanya kutokubaliana kuwa si ya kibinafsi. Wakati pingamizi lako linapopimwa kwa wakati halisi na alama yako ya uaminifu inavyoakisi rekodi yako, mienendo ya kijamii ambayo kawaida inakandamiza upinzani—heshima kwa mamlaka, hofu ya kuonekana kuwa mgumu—inasitisha nguvu yake. Onyo la haki: ripoti kuhusu Bridgewater zimehoji jinsi meritocracy inavyoweza kuishi kwa ukamilifu kulingana na maelezo yake mwenyewe. Lakini hata ikipunguzia uzito, kanuni ya muundo inasimama: hoja inashindana kwa faida zake kwa sababu mfumo unaendelea kusisitiza kwamba faida ndizo zinazothaminiwa na taasisi.
Muundo wa Kukataa wa Amazon
Mchango wa Amazon ni wa kiutendaji zaidi: matatizo mawili tofauti, mifumo miwili tofauti, yote yanatekelezwa.
Hati ya kurasa 6 inaua mienendo ya HiPPO kabla ya mkutano kuanza. Mikutano ya maamuzi makubwa huanza na hadi dakika 30 za kusoma kimya hadithi iliyoandikwa—hakuna slaidi. Mkurugenzi Mtendaji anasoma hati hiyo hiyo kama mtu mwenye cheo cha chini zaidi katika chumba, kwa wakati mmoja. Wakati majadiliano yanapoanza, kila mtu ameshapitia taarifa hiyo hiyo bila athari ya kujiweka sawa ya muongozo wa kiongozi mzee. Bezos ameita utaratibu wa hati kuwa moja ya mambo yenye busara zaidi ambayo Amazon ilifanya. (Kwa jinsi hati ya kurasa 6 inavyofaa katika mfumo mpana wa maamuzi wa Bezos, angalia filozofia yake ya maamuzi matatu kwa siku.)
"Kubaliana na kujitolea" inashughulikia hali ya kushindwa baada ya uamuzi. Mashirika mengi angalau yanajua wanapaswa kutatua kutokubaliana kabla ya uamuzi. Karibu hakuna ambayo ina kanuni wazi kuhusu kinachotokea baada ya uamuzi, wakati watu ambao hawakukubaliana bado hawakubaliani. Kanuni ya Amazon haina mkanganyiko: unatekeleza kikamilifu, kana kwamba uamuzi ulikuwa wako. Na ina uaminifu tu kwa sababu nusu ya kwanza—kutokubaliana kikamilifu na wazi kabla ya uamuzi—ina hitajika kwa dhati, si tu inaruhusiwa.
Kwa Nini Utekelezaji wa "Kubaliana na Kujitolea" Unashindwa Mara Nyingi
Mashirika yanakubali "kubishana na kujitolea" kama kanuni ya tabia baada ya uamuzi bila kutekeleza sharti la kabla ya uamuzi. Matokeo yake: watu wanajitolea kimya kimya, wakitunza tofauti zao kwa faragha, na kutekeleza kwa uzito wa nusu. Kanuni hiyo inakuwa "nyamaza na fanya hivyo." Sehemu ya kabla ya uamuzi si hiari—ndiyo inayoifanya sehemu ya baada ya uamuzi kuwa halali.
Itifaki ya Kawaida: Kitu Ambacho Zote Tatu Zinashiriki
Licha ya sekta, tamaduni, na mifumo tofauti, McKinsey, Bridgewater, na Amazon zinakutana kwenye vipengele vitano vya muundo vinavyofafanua tofauti yenye tija kwa kiwango cha kitaasisi. Hii ni mantiki sawa ya muundo ambayo Steve Jobs alitumia kwa bodi ya Pixar—kuandaa hali za kukosoa badala ya kuomba tabia:
Tenga mawazo kutoka kwa tathmini
Kuzalisha chaguzi na kutathmini chaguzi ni hatua tofauti zenye sheria tofauti. Wakati wa ubunifu, mawazo yote ni halali. Wakati wa tathmini, ushahidi ni wa lazima. Kuchanganya hizo kunazalisha kukaribia mapema.
Ushahidi wa kwanza (hakuna maoni bila sababu)
Pingamizi bila uchambuzi wa kuunga mkono si mchango katika uamuzi—ni kelele. Tamaduni zote tatu zinatarajia kutokubaliana kuja na sababu, hata kama sababu hiyo haikamiliki.
Kurekodi kwa mpangilio wa upinzani wote
Mfarakano unaotokea lakini haujaandikwa huna thamani katika shirika. Rekodi ya kutokubaliana ni muhimu kama rekodi ya uamuzi wenyewe—inawezesha kujifunza baada ya uamuzi.
Wazi haki za maamuzi (nani anayeamua, si yule anayepiga kelele zaidi)
Mashirika yote matatu yana mifumo wazi kuhusu nani anayeweza kufanya maamuzi. Kukosekana kwa makubaliano kunakaribishwa kutoka kwa kila mtu. Mamlaka ya kufanya maamuzi inamilikiwa na jukumu maalum. Kuchanganya hayo mawili kunasababisha kupooza.
Kujitolea baada ya uamuzi bila kujali msimamo wa awali
Mara tu uamuzi umefanywa, kutokubaliana kumekwisha. Kutekeleza uamuzi kwa moyo mmoja kwa sababu hukukubaliana nao ni hali tofauti ya kushindwa—na inatajwa wazi kama moja katika tamaduni zote tatu.
Kile Utafiti Unavyoonyesha Kwa Ukweli
Protokali si tu hadithi za kampuni—vipengele vina msingi wa kiutafiti:
Pre-mortems: ~30%
Mtazamo wa nyuma wa matarajio—ukidhani kwamba uamuzi umeshindwa tayari na kuelezea kwa nini—uliimarisha utambuzi sahihi wa sababu za matokeo kwa takriban 30% ikilinganishwa na uchambuzi wa kawaida wa mbele. Gary Klein alijenga mbinu ya pre-mortem juu ya ugunduzi huu.
Mitchell, Russo & Pennington 1989; Klein, HBR 2007
Upinzani ulio na muundo unashinda makubaliano.
Ushauri wa shetani na uchunguzi wa kidialekti ulizalisha mapendekezo na dhana za kimkakati zenye ubora wa juu zaidi kuliko mbinu za makubaliano—kwa gharama iliyopimwa katika kuridhika kwa kikundi. Faraja na ubora vinabadilishwa.
Schweiger, Sandberg & Ragan, Jarida la Usimamizi la Chuo Kikuu 1986
Maoni ya wachache yanapanua utafutaji
Vikundi vilivyo na maoni ya wachache vinatafuta taarifa zaidi, vinatumia mbinu zaidi, na vinapata suluhisho sahihi zaidi kuliko vikundi vilivyo na maoni ya wengi pekee—hata wakati maoni ya wachache si sahihi.
Charlan Nemeth, UC Berkeley
Hii haitapunguza kila kitu?
Upinzani wa kawaida dhidi ya kutokubaliana kwa muundo ni kasi: ikiwa kila uamuzi lazima upite katika upinzani ulioandikwa, toleo la mshitaki wa shetani, na kabla ya kifo, je, shirika halitakoma kufanya kazi?
Jibu la Bezos katika barua hiyo ya 2016 ni kwamba itifaki inafanya kazi kwa njia nyingine. Muktadha wa "kukatisha na kujitolea" ni sehemu iliyo na kichwa halisi cha kufanya maamuzi kwa kasi kubwa:
Tumia kifungu 'kubishana na kujitolea.' Kifungu hiki kitakuokoa muda mwingi. Ikiwa una imani kuhusu mwelekeo fulani ingawa hakuna makubaliano, ni muhimu kusema, 'Tazama, najua tunakubaliana kuhusu hili lakini je, utachukua hatari pamoja nami? Kubishana na kujitolea?'
Muundo ndicho kinachokuruhusu kuacha kujadili. Wakati tofauti ya mawazo ina mahali rasmi pa kurekodiwa, haitaji kujadiliwa tena katika korido; wakati haki za maamuzi zimeelezwa wazi (kipengele 04), hakuna mtu anahitaji kushinda umoja ili kuhamasisha; na wakati maamuzi yanayoweza kubadilishwa yanat treated tofauti na yale yasiyoweza kubadilishwa, simu nyingi hazihitaji vifaa vyote. Mashirika ya polepole ndiyo yale ambapo kutokubaliana hakuna njia ya kutolea—hivyo inavuja katika kila mkutano, milele.
Kutekeleza Itifaki Yako ya Kutofautiana: Hatua 5
Huhitaji kurekodi mikutano yako yote au kutekeleza alama za uaminifu ili kupata thamani kuu. Hatua tano zifuatazo zinaweza kutekelezwa katika mkutano wako ujao na kutumika katika shirika zima ndani ya robo mwaka:
Andika kabla ya kuzungumza
Wahitaji kila mshiriki kuandika nafasi yao kabla ya majadiliano ya kikundi kuanza. Hii inazuia kujiweka kwenye msingi mmoja na kuunda msingi wa ukweli.
Ushahidi na kila pingamizi
Weka kanuni: pingamizi bila sababu za kuunga mkono hazihesabiwi kama pingamizi. Zinaandikwa lakini hazijumuishwi katika rekodi ya uamuzi.
Tenga kesi ya kupinga kama kipengele kinachoweza kutolewa.
Kabla ya kila uamuzi mkubwa, mpe mtu mmoja jukumu la kuleta kesi yenye nguvu zaidi iliyorekodiwa dhidi ya mwelekeo unaotawala—ushahidi mkononi, si jukumu lililochezwa ndani ya chumba. (Tazama mwongozo wetu wa steelmanning kwa sababu ya umuhimu wa muundo wa toleo.)
Andika maoni ya wachache
Kumbukumbu za mkutano lazima zijumuisha mitazamo inayopingana na sababu zao, siyo tu uamuzi wa mwisho. Hii inaunda uwajibikaji na kuwezesha kujifunza kwa kurejelea.
Fanya uchambuzi wa kabla ya kifo
Kabla ya kumaliza uamuzi wowote muhimu, tumia dakika 15 kufikiria kuwa tayari umeshindwa. Nini kilichokwenda vibaya? Majibu yanaonyesha hatari ambazo makubaliano yanaficha.
Kuweka Muktadha wa Kutokubaliana kwa Wingi
Sababu inayopunguza uwezo katika mashirika mengi si kutokubaliana—ni miundombinu ya kukamata kutokubaliana katika mfumo wa manufaa. Pingamizi za maneno katika mikutano hupotea kutoka kwenye kumbukumbu ya taasisi ndani ya masaa 48. Memos za maandiko zina msaada, lakini zinaunda msuguano ambao hupunguza mara ngapi pingamizi huibuliwa.
Argumentree ilijengwa kwa tatizo hili hasa: miundombinu ya mti wa hoja inayoshughulikia kila pingamizi, kila hoja ya kuunga mkono, na kila hoja ya kupinga kwa njia iliyo na muundo, inayoweza kutafutwa, na inayoweza kukaguliwa. Wakati timu yako inajadili uamuzi wa kimkakati, mti wa mantiki unahifadhiwa—sio tu hitimisho. Miezi sita baadaye, unaweza kuona sio tu kile kilichamua, bali pia kwa nini, na ni mbadala gani zilizoondolewa kwa sababu zipi.
Hii ni kumbukumbu ya kitaasisi ambayo McKinsey inajenga kupitia hati za ushirikiano, Bridgewater kupitia rekodi, na Amazon kupitia 6-pagers—iliyotengenezwa katika muundo ulio na lengo la matumizi ya mara kwa mara, si tu kwa ajili ya uhifadhi wa kumbukumbu.
Mwelekeo Halisi
Ondoa alama za biashara—wajibu wa kukataa, uwazi wa kipekee, kubishana na kujitolea—na tamaduni hizo tatu zinaendesha mchezo mmoja: fanya kukataa kuwa lazima kabla ya uamuzi, fanya kujitolea kuwa lazima baada yake, na andika kila kitu kati yake.
Hakuna chochote kati ya hayo kinachohitaji bajeti ya mfuko wa hedging au uwezo wa kampuni ya ushauri. Inahitaji kuamua kwamba makubaliano si lengo la mikutano yako—maamuzi bora ndiyo lengo. Kutokubaliana hakukuwa shida. Ukosefu wa muundo ndiyo ulikuwa shida.
Vyanzo na Kusoma Zaidi
Chanzo kikuu cha "kukatisha na kujitolea" na kufanya maamuzi kwa kasi kubwa, ikiwa ni pamoja na mfano wa Amazon Studios uliozungumziwa hapo juu.
Mfumo wa uendeshaji wa Bridgewater: meritokrasia ya mawazo, uzito wa kuaminika, uwazi wa kipekee, kadi za baseball, na Mkusanyiko wa Dot.
Ripoti ya kampuni yenyewe kuhusu kanuni ya upinzani inayotolewa kwa Marvin Bower; pia imeelezwa katika kitabu cha Ethan Rasiel, The McKinsey Way (1999)
Mbinu ya pre-mortem, iliyojengwa juu ya utafiti wa Mitchell, Russo & Pennington wa 1989 wa mtazamo wa nyuma (~30% ya matokeo)
Maoni ya wachache na fikra tofauti (Jarida la Psikolojia ya Kijamii ya Kutumika, 1987, na kazi zinazofuata)
Maswali Yanayoulizwa Mara kwa Mara
Ni nini wajibu wa McKinsey wa kukataa?
"Obligation to dissent" ya McKinsey ni kanuni ya kitaaluma inayotolewa kwa Marvin Bower, mbunifu wa kampuni hiyo: kila mshauri, bila kujali cheo, ana haki na wajibu wa kuzungumza wanapohisi kwamba mapendekezo au uchambuzi ni makosa. Kimya kuhusu pingamizi muhimu kinachukuliwa kama kushindwa kitaaluma, si kitendo cha kawaida. Kanuni hii kwa makusudi haina ubaguzi wa cheo—mchambuzi mdogo ana wajibu sawa wa kuonyesha kasoro katika kazi ya mshirika kama mshirika alivyo na wajibu wa kuonyesha kasoro katika mkakati wa mteja—na katika mazoezi, pingamizi yanatarajiwa kuja na sababu, si tu kutokuwa na raha.
Jinsi gani uwazi wa kipekee wa Bridgewater unavyofanya kazi katika mazoezi?
Bridgewater inarekodi mikutano na kuifanya iweze kutafutwa, na kanuni ya 'meritocracy ya mawazo' inamaanisha ubora wa mantiki—si vyeo vya mwandishi wake—ndiyo inayoamua uzito wake. Mechanism zilizorekodiwa: Dot Collector (kadirio la wakati halisi la michango wakati wa mikutano), 'kadi za baseball' (alama za uaminifu kwa kila eneo zilizojengwa kutoka kwa rekodi ya kila mtu), na uzito wa uaminifu (kura juu ya maamuzi makubwa zikiwa na uzito kulingana na uaminifu unaohusiana, si idadi ya watu). Uundaji wa Ray Dalio katika Principles: 'Meritocracy ya mawazo yenye uzito wa uaminifu ndiyo mfumo bora wa kufanya maamuzi.'
Nini maana ya kanuni ya 'kukataa na kujitolea' kutoka Amazon?
'Kukataa na kujitolea' ni kanuni ya uongozi ya Amazon yenye sehemu mbili zenye uzito sawa: kukataa kikamilifu na wazi kabla ya uamuzi haujakamilika—kwa rekodi, kwa sababu—kisha, mara uamuzi unapofanywa, tekeleza kana kwamba uamuzi huo ni wazo lako mwenyewe. Jeff Bezos alitoa mfano wa kawaida katika barua yake ya wanahisa ya mwaka 2016: alikataa kuidhinisha asili fulani ya Amazon Studios na aliandika 'Nakataa na kujitolea na natumai inakuwa kitu kinachotazamwa zaidi ambacho tumewahi kutengeneza.' Pia alifafanua kifungu hicho kama njia ya kuokoa muda: inawawezesha timu kuhamasika wakati makubaliano hayapo.
Nini tofauti kati ya kutokubaliana kwa faida na kutokubaliana kwa hasara?
Mkutano wa maoni yenye tija umejengwa, umejikita kwenye ushahidi, na umeachana na utambulisho wa kibinafsi. Unapinga hoja, si mtoa hoja, na unazalisha taarifa mpya—uchambuzi wa kinyume, dhana iliyojitokeza, au kipengele cha data kilichopuuziliwa mbali—ambayo inaboresha uamuzi wa mwisho. Mkutano wa maoni yasiyo na tija ni wa upande: unalinda msimamo badala ya kuendeleza uelewa, na unakua kihisia bila kuendeleza kwa ushahidi. Jaribio la muundo ni rahisi: mkutano wa maoni yenye tija hubadilisha taarifa zinazopatikana kwa waamuzi; mkutano wa maoni yasiyo na tija hubadilisha tu joto la kihisia la chumba.
Je, unaunda vipi usalama wa kisaikolojia kwa ajili ya kutokubaliana?
Mingiliano yenye ufanisi zaidi inachanganya kutokujulikana kwa muundo na uhalali wa mchakato rasmi. Kukusanya maoni ya awali kwa njia ya kutokujulikana (kabla ya mjadala wazi) kunondoa hatari ya kijamii katika kuonyesha mitazamo ya wachache. Kuweka kesi ya kinyume kama toleo rasmi kunawapa watu ruhusa ya kupinga mwelekeo unaotawala bila kuonekana kama vizuizi. Pre-mortems ('fikiria hii tayari imefeli—kwa nini?') hufanya ukosoaji kuwa kazi badala ya kuwa mwelekeo tofauti nayo. Utafiti wa Amy Edmondson katika Shule ya Biashara ya Harvard unaonyesha kuwa usalama wa kisaikolojia unajengwa hasa kupitia tabia za viongozi—na katika mazoezi, hakuna kitu kinachokieleza haraka zaidi kuliko kiongozi kubadilisha uamuzi kwa wazi kwa sababu mtu mdogo alileta hoja ya kinyume.
Unashughulikiaje tatizo la HiPPO (maoni ya mtu anayelipwa zaidi)?
Tatizo la HiPPO—ambapo hiyerarhii inachukua nafasi ya ubora wa uchambuzi—linahitaji hatua za kimuundo, kwa sababu uingiliaji wa kijamii mara kwa mara unashindwa. Mchanganyiko wenye ufanisi zaidi: kura za kwanza za kutotambulika (kila mtu anaandika maoni yake kabla ya mtu mkubwa kuzungumza) pamoja na uwasilishaji wa hoja ulio na muundo (kila msimamo unahitaji ushahidi wa kuunga mkono kabla ya majadiliano). Hii inabadilisha mpangilio—kwa wakati HiPPO anapozungumza, kila mshiriki amejitolea kwa msimamo ulioandikwa, hivyo kuelekea mtazamo wa bosi inakuwa kitendo kinachoonekana. Karatasi ya Amazon ya kurasa 6 yenye kusoma kimya inatatua tatizo hilo hilo kwa njia ya maandiko: kila mtu anashughulikia hati hiyo hiyo kabla ya mtu yeyote kuunda muktadha wake.
Ni dalili zipi zinaonyesha kuwa shirika lako linakwepa kutofautiana kwa uzito?
Vigezo muhimu: mikutano ambayo kwa uhakika huisha kwa makubaliano ndani ya dakika 20 za kwanza bila kujali ugumu wa mada; muundo wa awali wa mtu mwenye cheo cha juu kila wakati kuwa uamuzi wa mwisho; hakuna rekodi ya maoni ya wachache katika kumbukumbu za mkutano; tathmini ambazo kamwe hazionyeshi 'tungepaswa kuibua hili mapema'; na makosa sawa ya kimkakati yanayojirudia katika mipango. Jaribio la uchunguzi zaidi: waulize watu watano wa ngazi ya juu kwa uhuru kutaja wakati wa mwisho walibadilisha msimamo wao kwa sababu ya hoja ya mwenzake. Tamaduni za kutofautiana kwa afya zinajibu kwa urahisi. Wengine wanakabiliwa na changamoto.
Argumentree Team
Organizational Psychology
The Argumentree team is pioneering structured decision intelligence for enterprises worldwide. Our mission is to transform how organizations make, document, and learn from decisions.
Nenda K deeper kwenye Kukosekana kwa Makubaliano ya Muundo
Protokali ni mfano mmoja katika familia: tamaduni bora za maamuzi zinaunda upinzani badala ya kuomba.
Jenga hoja yenye nguvu zaidi ya upinzani kabla ya kuingilia—kanuni za Rapoport na utafiti
Kwa nini Jobs aliwafukuza wanachama wa bodi ya Pixar ambao hawakuwahi kukubaliana naye
Karatasi 6, maamuzi ya Aina 1/Aina 2, na mzunguko wa maamuzi nyuma ya kasi ya Amazon
Geuza tofauti za timu yako kuwa maamuzi bora zaidi.
Argumentree inatoa kila pingamizi mahali pa kuishi—iliyopangwa, iliyo na ushahidi, na sehemu ya kudumu ya rekodi yako ya maamuzi.
Anza Jaribio la Bure la Siku 14 →