Acha Kutafuta Uamuzi Kamili. Utafiti wa Tuzo ya Nobel unasema "Mzuri Kiasi" Ushindi.

Kanuni ya kuridhika iliyoandikwa vizuri zaidi katika biashara ya kisasa inapatikana katika barua ya wanahisa. Katika barua yake ya mwaka wa 2015, Jeff Bezos aligawanya maamuzi katika aina mbili: Aina ya 1 — yenye matokeo, yasiyoweza kubadilishwa au karibu hivyo, milango ya upande mmoja, ambayo inapaswa kufanywa kwa mpangilio, kwa uangalifu, polepole — na Aina ya 2 — inayoweza kubadilishwa, inayoweza kurudishwa, milango ya pande mbili, ambapo uamuzi usio bora unaweza kurudishwa kwa urahisi. Utambuzi wake: kadri mashirika yanavyokua, yanatumia mchakato mzito wa Aina ya 1 kwenye kila kitu, na matokeo yake ni polepole na kupungua kwa ubunifu. Barua ya mwaka uliofuata iliongeza nambari: maamuzi mengi yanapaswa kufanywa kwa takriban 70% ya taarifa unayotamani ungekuwa nayo.

Bezos alikuwa akiandika ushauri wa uendeshaji, lakini alikuwa akirejelea matokeo ya kushinda Tuzo ya Nobel. Herbert Simon alithibitisha katika miaka ya 1950 kwamba kutafuta kwa kina chaguo bora si jinsi maamuzi ya busara yanavyoonekana — si kwa watu, si kwa mashirika, wala hata kwa kanuni. Alitaja mkakati halisi kama satisficing: kuridhisha pamoja na kutosha. Eleza maana ya kutosha, tafuta hadi upate, simama.

Sasa angalia jedwali la kulinganisha lililofunguliwa mahali fulani katika shirika lako — wauzaji kumi na wanne, safu arobaini za vigezo, mkutano wa maamuzi unaoendelea kuahirishwa. Kipande hiki kinahusu kwa nini jedwali hilo mara nyingi ni kosa ghali, kile ushahidi unasema kinagharimu watu wanaolijenga, na jinsi ya kutosheleza kwa makusudi — ikiwa ni pamoja na kesi ambapo kwa kweli unapaswa kuongeza. Nadharia nyuma ya yote ina kipande chake cha washirika: ukomo wa mantiki wa Simon.

Kufanya Vizuri, Kujisikia Vibaya: Kile Kinachonunuliwa kwa Kuongeza Ufanisi

Jaribio la kawaida lilifuatilia wanafunzi wa chuo kikuu katika mchakato wao wa kutafuta kazi mwaka wa mwisho. Sheena Iyengar, Rachael Wells na Barry Schwartz walipima ni nani alikabili mchakato huo kama wapanaji — waliokuwa na lengo la kupata kazi bora zaidi — na ni nani aliridhika kulingana na vigezo vyao wenyewe. Wapanaji walishinda kwenye karatasi: mishahara ya kuanzia ilikuwa takriban 20% juu. Na walishindwa kila mahali pengine: walikuwa na kuridhika kidogo na kazi walizochukua, walikuwa na unyanyasaji zaidi, msongo wa mawazo na huzuni wakati wote wa mchakato huo (Psychological Science, 2006 — jina la karatasi linasema: Kufanya Vizuri lakini Kujisikia Vibaya).

Literaturo pana ya kuongeza, ikianzia na utafiti wa awali wa Schwartz wa mwaka 2002 hadi mapitio ya hivi karibuni, inarudia muundo huo: tabia za kuongeza zinahusiana na huzuni zaidi, ugumu zaidi wa maamuzi, unyogovu zaidi na kuridhika kidogo na maisha — huku huzuni ikifanya sehemu kubwa ya uharibifu. Kuongezeka kwa mshahara wa 20% ni pesa halisi na inaweza kuwa na thamani mara moja, katika hatua muhimu ya kazi. Kama njia ya kawaida ya kufanya kazi kwa timu, kuongeza kunanunua faida za kiwango cha chini kwa gharama ya kiuchumi na ya shirika inayoongezeka: maamuzi ya polepole, waamuzi waliochoka, na chaguo ambazo kila mtu anajiuliza mara mbili kwa sababu mchakato uliahidi bora na bora haiwezi kuthibitishwa.

Hesabu haikuwahi kuwa upande wa karatasi ya kazi.

Hata kama kutafuta hakungekuwa na huzuni, hakuhusiani na muda — na hesabu ya lini kusitisha kutafuta ina jibu sahihi kwa kesi iliyoundwa. Katika tatizo la katibu wa jadi (kuangalia wagombea mmoja mmoja, hakuna kurudi nyuma), mkakati unaothibitishwa kuwa bora ni kuangalia asilimia 37% ya chaguzi bila kujitolea, kisha kuchukua wa kwanza ambaye ni bora kuliko kila kitu kilichoonekana hadi sasa. Si asilimia 100%. Si nyingi. Asilimia thelathini na saba — na hiyo ndiyo sera bora, katika mazingira yaliyoundwa ili kuhamasisha utafutaji wa kina.

Maamuzi halisi ni magumu zaidi kuliko nadharia, lakini somo lake linahamia: utafutaji wa mantiki unachunguza sehemu ya nafasi ya chaguo na kujitolea. Nguvu tatu zinahakikisha hivyo. Gharama za utafutaji ni halisi — kila saa ya tathmini ina gharama ya fursa. Marejeo yanapungua — tofauti kati ya chaguo la asilimia ya 90 na 95 ni ndogo na inashuka. Na kuchelewesha kunazidisha — soko ambalo maamuzi yalipangwa kuhudumia linaendelea wakati maamuzi yanakamilishwa. Maamuzi mazuri yanayotekelezwa kwa muda wa miezi miwili mara nyingi yanashinda yale kidogo bora yanayofika baada ya miezi miwili.

Mfumo wa Kuridhika: Hatua Tano

Kufanya kuridhika kwa makusudi ni mchakato, na nidhamu imewekwa mbele:

Wakati wa Kuongeza Badala: Milango ya Mwelekeo Mmoja

Kutosheleza ni chaguo la kawaida, si dogma, na visivyo vya kawaida ndivyo hasa maamuzi ya Aina ya 1 ya Bezos. Pandisha kiwango wakati uamuzi hauwezi kubadilishwa au karibu hivyo (ununuzi, uhamaji wa jukwaa, mwanzilishi mwenza); wakati nafasi ya chaguo ni ndogo vya kutosha kuweza kuhesabu; wakati hakuna kinacholazimisha kasi; au wakati tofauti ndogo za ubora zinaongezeka kwa miaka. Maamuzi hayo yanastahili vifaa vyote — utafutaji mpana, mjadala ulio na muundo, wafuasi wa shetani, muda.

Njia ya kushindwa karibu kamwe si kuongeza mlango wa pande mbili kidogo. Ni kuendesha mchakato wa mlango wa upande mmoja kwenye milango ya pande mbili — karatasi kumi na nne za wauzaji kwa chombo ambacho unaweza kubadilisha katika robo ijayo. Ujuzi ni triage: panga mlango kwanza, kisha chagua mchakato. Timu za bidhaa zitatambua kuridhika chini ya majina yake mengine — MVP, iteration, ushauri maarufu wa Reid Hoffman kwamba toleo la kwanza ambalo halikukuharibia linaweza kutolewa kwa kuchelewa. Agile ni kuridhika kutumika kwa upeo: toa kilicho kizuri vya kutosha, jifunze, badilisha — kwa sababu somo la soko unalonunua kwa kutolewa ni thamani zaidi kuliko kung'arisha ungalipokuwa unangojea.

Lakini je, ikiwa tutakosa kitu bora zaidi?

Utafanya hivyo. Hiyo si kasoro katika kuridhika — ni ukweli kuhusu nafasi za chaguo, na inahusiana pia na wale wanaotafuta kuongeza. Kila wakati kuna muuzaji mwingine, mgombea mwingine, mfumo mwingine; utafutaji wa kina ambao ungeondoa wote hauishii. Kuongeza hakufungi pengo, inasogeza tu wakati wa kusitisha mbele na kuipandisha bei.

Na hofu inaelekeza upande usio sahihi, kwa sababu data ya kutosheka inakabiliwa na wale wanaotafuta makuu, si wale wanaoridhika. Watu walio na azma kubwa ya kutokosa kitu bora ni wale ambao tafiti zinaonyesha hawaridhiki na kile walichokichagua. Viwango vya matarajio vilivyowekwa vizuri ni jibu la kweli kwa hofu: ikiwa kitu muhimu kwa kweli kitakosa, kinapaswa kuwa katika vigezo — na kisha kuridhika kunalinda bora kuliko utafutaji usio na kikomo, kwa sababu vigezo vimeandikwa na kuangaliwa badala ya kuzunguka hewani.

Hatari iliyobaki ni halisi lakini tofauti: viwango vya matarajio vinaweza kuwekwa vibaya. Ikiwa viko chini sana, unakubali kiwango cha kawaida; ikiwa viko juu sana, hakuna chochote kinachopita — ambayo ni halihali ya uamuzi ikivaa mavazi ya mchakato. Kalibrishaji inatokana na rekodi: unapokuwa unandika vigezo na matokeo, unagundua ni vigezo gani vilivyokuwa vibaya na kuvihamasisha — hiyo ndiyo maana ya kumbukumbu ya maamuzi.

Mahali ambapo Argumentree inafaa

Sehemu ngumu zaidi ya kutosheleza si kuelewa, bali ni kuamini kusimama. Timu zinaendelea kutafuta kwa sababu hakuna anayeweza kuona kwamba kiwango kimeondolewa kwa dhati. Argumentree inafanya kusimama kuwa na uaminifu: vigezo vinaishi katika muundo wa pamoja ambao kila mtu anaona kabla ya chaguzi kufika; hoja za kuunga mkono na kupinga kila chaguo zimewekwa wazi na kupimwa badala ya kujadiliwa tena kutoka kwenye kumbukumbu; na rekodi — vigezo, tathmini, mantiki — inadumu, hivyo uamuzi haufunguliwi tena kila wakati mtu mpya anaposikia kuhusu chaguo jingine lenye mvuto zaidi.

Vigezo vinavyoonekana, hoja zilizopimwa, rekodi ya kudumu: hiyo ndiyo mazingira ambapo "kutosha" ni kiwango kinachoweza kulindwa badala ya kutabasamu kwa matumaini.

Anza na Uamuzi Mmoja

Chagua uamuzi mmoja ambao timu yako inaunda kwa kiwango kikubwa. Panga mlango — ikiwa ni wa kubadilika, andika vigezo, weka bajeti, fanya kupita kwanza, na uandike. Hali ya kutokuwa na raha unayoihisi unapositisha si hisia ya kufanya kitu kibaya; ni hisia ya kufanya kitu tofauti, ikiwa na Tuzo ya Nobel, nadharia ya kusitisha na mfululizo wa tafiti za huzuni nyuma yake.

Kiwango cha Simon hakikuwa kamwe cha kawaida. Kilikuwa ni uaminifu: shirika linalofanya maamuzi mazuri kila wakati linashinda lile linalofanya maamuzi bora mara kwa mara, kwa sababu lile la pili halipo.