OKRs Si Malengo. Ni Vigezo vya Mafanikio Ulivyoandika Kwanza.

"Kuboresha bidhaa" si mpango.

Angalia robo ya sasa ya timu yako. Mahali fulani ndani yake kuna lengo linalosikika kama kuboresha upokeaji, au kuifanya jukwaa kuwa la kuaminika zaidi, au kuwa na msingi wa data zaidi. Kila mtu alikubali. Hakuna aliyekataa. Na katika wiki kumi na tatu mtu atakuuliza ikiwa umefanya hivyo, na jibu la kweli litakuwa linategemea unayeuliza — ambayo ina maana kwamba sentensi hiyo haikuwa ahadi kabisa, bali ni mwelekeo wa safari ulio na tarehe ya mwisho.

Kitu kinachofanya OKR ifanye kazi si Lengo. Ni Matokeo Makuu mawili au matatu chini yake, kwa sababu Matokeo Makuu ndiyo sehemu pekee inayoweza kuwa makosa. Punguza muda wa wastani hadi thamani ya kwanza kutoka siku 9 hadi 3 ni dai kuhusu siku zijazo ambalo linaweza kushindwa. Boresha mchakato wa kujiunga haliwezi kushindwa; inaweza kujadiliwa tu. Nidhamu ambayo OKR zinaweka si tamaa. Ni hitaji la kueleza, mapema na kwa maandiko, kile ambacho kitahesabiwa kama kufanikiwa.

Hiyo ni nidhamu ya kurekodi maamuzi badala ya kuweka malengo, na kusoma OKR kwa njia hiyo inaelezea kwa nini zinasaidia na kwa nini uzinduzi mwingi kimya kimya unakufa. Kichwa hiki kinashughulikia mahali zilipotokea, kile utafiti unachokisaidia na kile hakikisaidii, kesi yenye nguvu zaidi iliyochapishwa dhidi ya kuweka malengo, na mabadiliko yanayofanya mazoezi haya kudumu katika kuwasiliana na robo halisi.

Mahali OKRs zilipotokea — na sehemu ambayo inazungumziwa.

Andy Grove alianzisha utaratibu huu katika Intel karibu mwaka wa 1971, ambapo ulijulikana kwanza kama iMBO — Usimamizi wa Intel kwa Malengo. Aliweka wazi katika Usimamizi wa Matokeo Makubwa mwaka wa 1983. Toleo la Intel tayari lilikuwa na sifa ambazo watu sasa wanachukulia kama za msingi: malengo yanayowekwa kila robo mwaka badala ya kila mwaka, yanayokubaliwa kati ya meneja na mfanyakazi badala ya kutolewa kwa njia ya juu kwenda chini, na yanayopimwa kwa nambari kwenye kiwango cha 0 hadi 1.0.

John Doerr alikuwa mhandisi katika Intel katika miaka ya 1970 na alikuwa miongoni mwa watu wa kwanza kufundishwa mfumo huo katika mafunzo ya Intel. Mnamo mwaka wa 1999 aliupeleka kwa Google mchanga, na kitabu chake cha mwaka wa 2018 Measure What Matters kilikifikisha kwa hadhira pana. Doerr amekuwa thabiti kuhusu sifa: Grove alikuwa mvumbuzi; yeye alikuwa mjumbe.

Hadithi ya asili iliyo safi ina pingamizi halisi dhidi yake, na inafaa kutajwa kwa sababu inabadilisha ni kiasi gani mfumo unastahili mamlaka. Wakosoaji — pamoja na Taasisi ya Balanced Scorecard — wanabainisha kwamba OKR na MBO zinategemea kanuni sawa na kufuata mchakato sawa kwa kiasi fulani, MBO ikiwa ya Peter Drucker, kutoka miaka ya 1950. Kwa mtazamo huu, Grove hakuunda mfumo wa usimamizi; alirekebisha utekelezaji ulioharibika wa mmoja uliopo. Taasisi inakubali mafanikio hayo kwa uwazi: Grove alikuwa na akili ya kutosha kuona kwa nini utekelezaji wa Usimamizi kwa Malengo katika Intel ulikuwa unahitaji kuboreshwa. Hiyo ni mchango halisi. Si uvumbuzi mpya, na mfumo unarithi ushahidi wa mzazi wake badala ya kuanza upya.

Kile utafiti unachokisaidia kwa kweli

OKRs wenyewe hawana karibu na fasihi ya moja kwa moja. Kile walichonacho ni nadharia mama yenye kiasi kikubwa cha hiyo. Nadharia ya kuweka malengo ilianza na Edwin Locke mnamo 1968 na ilikuzwa na Gary Latham kupitia miaka ya 1970 na 1980; wawili hao walifupisha katika American Psychologist mnamo 2002 chini ya kichwa Building a Practically Useful Theory of Goal Setting and Task Motivation: A 35-Year Odyssey.

Matokeo ya msingi ni thabiti na yanafanywa kwa njia isiyo ya kawaida: malengo maalum, magumu yanatoa utendaji bora zaidi kuliko kuhamasisha watu kufanya bora yao. Kutokuwa na uwazi si chaguo la kawaida — kuna tofauti kubwa katika utendaji. Matokeo hayo pekee ndiyo jambo lenye nguvu zaidi ambalo mtu yeyote anaweza kusema katika kutetea kuandika Matokeo Muhimu, na ni jambo lenye nguvu.

Lakini nadharia si kauli mbiu. Locke na Latham wanaeleza wazi kwamba athari ni ya masharti, na masharti ndiyo ambapo mazoea ya shirika yanakosea.

Masharti ambayo kila mtu anatelekeza

Nadharia ya kuweka malengo inahusisha waandishi wa habari — hali ambazo malengo magumu maalum yanasaidia, na nje ya hizo hayasaidii. Zisome kando ya utekelezaji wa kawaida wa OKR na njia za kushindwa zinajitambulisha.

• ✓Ahadi. Lengo linapaswa kukubaliwa kwa dhati, si tu kupokelewa. Matokeo Muhimu yaliyopewa timu inayofikiri ni nambari isiyo sahihi si lengo gumu; ni zoezi la kufuata sheria, na nadharia haitabiri kuwa litafanya kazi.
• ✓Maoni. Watu wanahitaji taarifa kuhusu maendeleo. Nambari inayokaguliwa mara moja mwishoni mwa robo mwaka si maoni — ni hukumu. Toleo la Intel lilipimwa kila robo mwaka kwa sababu.
• ✓Uwezo. Ngumu lazima iwe ngumu, si haiwezekani. Pale ambapo ujuzi au uwezo haupo, lengo la kupita kiwango halizalishi utendaji wala kujifunza.
• ✓Ugumu wa kazi. Katika kazi zenye ugumu wa kweli, nguvu ya malengo inaweza kuja mapema sana — nadharia inaruhusu awamu ya kujifunza kwanza, ambayo ndiyo hasa hali ambapo malengo ya kila robo yanakaa vibaya zaidi.
• ✓Uwazi. Maalum na yanayoweza kupimwa, si ya kutamaniwa. Hii ndiyo ambayo inaboresha bidhaa inashindwa, na inashindwa katika kikwazo cha kwanza badala ya cha mwisho.

Kesi yenye nguvu zaidi dhidi ya malengo

Mnamo mwaka wa 2009, watafiti wanne — Lisa Ordóñez, Maurice Schweitzer, Adam Galinsky na Max Bazerman — walichapisha Goals Gone Wild: The Systematic Side Effects of Overprescribing Goal Setting katika Academy of Management Perspectives. Hoja yao ni kwamba faida za kuweka malengo zimepindishwa wakati madhara yake yamepuuziliwa mbali, na kwamba malengo yanapaswa kut treated kama dawa yenye nguvu: kuandikwa kwa uangalifu na kufuatiliwa kwa karibu. Madhara wanayoyaandika ni maalum.

Jambo la ukweli ambalo linapaswa kuongezwa — na muhtasari mwingi wa karatasi hii unalikosa — ni kwamba Locke na Latham hawakukubali tuhuma hiyo. Walichapisha majibu katika jalada moja la jarida hilo hilo, wakidai kwamba wakosoaji walikuwa wameacha utafiti mzuri, na kubadilishana huko bado kunaendelea badala ya kumalizika. Mtu yeyote anayekuambia kwamba sayansi imeamua dhidi ya malengo anazidisha ukweli katika mwelekeo ambao karatasi ya awali inatahadharisha kuhusu.

• ✓Umakini ulioelekezwa. Umakini unajikita kwenye lengo na kuondolewa kutoka kila kitu kisichopimwa nacho.
• ✓Mapendeleo ya hatari yaliyopotoka. Lengo hubadilisha kiwango cha hatari ambacho watu wako tayari kuchukua, kawaida katika mwelekeo wa lengo badala ya biashara.
• ✓Tabia isiyo ya maadili. Malengo yanainua kiwango chake — matokeo yaliyoandikwa vizuri zaidi na yasiyofurahisha zaidi.
• ✓Kujifunza kulikozuiwa. Malengo ya utendaji yanashindana na kujifunza; katika kazi zisizojulikana, kufikia nambari kunaweza kuathiri uelewa.
• ✓Utamaduni ulioharibika na motisha ya ndani iliyopungua. Malengo ya nje yanashinda sababu ambazo watu walikuwa wakifanya kazi hiyo kwa njia yoyote.

Mabadiliko ya mtazamo: Matokeo Muhimu ni rekodi ya uamuzi

Pande zote mbili za mzozo huo zinajadili kuhusu malengo kama motisha — mambo yanayovuta tabia. Hiyo ndiyo matumizi yenye madhara, na ni matumizi yanayohitaji wahakikishi wote watano kushikilia. Kuna matumizi ya pili ambayo hakuna upande unayopingana nayo kwa kweli, na ndiyo matumizi yanayostahili kuendelea.

Matokeo Muhimu yaliyoandikwa kabla ya kazi kuanza ni rekodi ya uamuzi: hii ndiyo jinsi tulikubaliana kwamba mafanikio yangekuwa, wakati tulikubaliana hivyo, kabla ya mtu yeyote kujua kama tutafika huko. Kichwa hicho ni cha thamani hata kama hujapima. Kinarekebisha ufafanuzi wa mazuri wakati ufafanuzi huo bado unajadiliwa, badala ya baada ya matokeo kuwasilishwa na kumbukumbu za kila mtu kubadilika kwa manufaa. Ni hatua ile ile ambayo maandiko ya awali hufanya dhidi ya slaidi, na hatua ile ile ambayo rekodi ya uamuzi hufanya dhidi ya muhtasari wa mkutano.

Kusoma hivyo, kushindwa kwa OKR ambayo ni ya kawaida si kushindwa katika kuweka malengo kabisa. Ni kushindwa ambayo fasihi yote ya rekodi za maamuzi inaelezea: mantiki iliyozalisha nambari hiyo haipo. Miezi sita baadaye unaweza kuona kwamba timu ilijitolea kwa siku tatu na ikatoa tisa, na huwezi kuona ni dhana ipi ilikuwa mbaya, ni nani aliyeshuku wakati huo, au nini ungeweza kufanya tofauti sasa — pengo sawa ambalo linageuza kitu cha hatua kilichofungwa kuwa swali lisiloweza kujibiwa.

Nini kubadilisha Jumatatu

Hakuna chochote kati ya haya kinachohitaji kuachana na muundo. Kinahitaji kut treating andiko kama kipengele cha msingi na upimaji kama cha pili.

1. 1Andika kutokubaliana kando ya nambari. Wakati Matokeo Muhimu yanapowekwa, rekodi ni nani alidhani ilikuwa makosa na kwa nini. Ahadi ni mwezeshaji; pingamizi lisilorekodiwa ni mwezeshaji anayeshindwa kimya.
2. 2Rekodi dhana ambayo kila nambari inategemea. Siku tatu inadhania kwamba bomba jipya la uagizaji litasafirishwa katika wiki ya pili. Wakati lengo linapokosewa, unajifunza kitu badala ya kujadili juhudi.
3. 3Tenga maeneo ya kujifunza kutoka maeneo ya utendaji. Ugumu wa kazi pia ni kipimo. Katika kazi mpya kabisa, weka lengo la kujifunza na ueleze hivyo, badala ya kuweka nambari ambayo hakuna anayeweza kutabiri kwa uaminifu.
4. 4Kagua mantiki, si tu alama. 0.6 dhidi ya dhana thabiti ni robo bora kuliko 1.0 dhidi ya lengo lililowekwa chini kwa sababu mtu alikuwa akipimwa kwa hilo.
5. 5Hifadhi rekodi baada ya robo kufungwa. Alama inakoma; ufafanuzi wa mzuri na hoja nyuma yake ndizo zinazohitajika katika mzunguko ujao wa kupanga, na ndizo hasa ambazo zana nyingi za OKR zinatupa mbali.