Делают ли удаленные команды худшие решения? Что на самом деле говорит исследование (и трехступенчатое решение)

Ваша удаленная команда приняла решение в прошлый вторник. Восемь лиц на звонке, один общий экран, вердикт на пятьдесят второй минуте и резюме в канале к обеду. Было ли это хорошее решение? Вот неудобная часть: человек, который лучше всего мог бы ответить, не был самым громким голосом на звонке. Это был инженер, который столкнулся с точно такой же проблемой в своей предыдущей компании — и который никогда не сказал об этом, потому что обсуждение уже пришло к общему мнению, и не было естественного момента, чтобы вмешаться.

Популярное утверждение заключается в том, что удалённые команды просто принимают худшие решения. Ответ исследования более интересен и полезен: группы в целом — включая находящиеся в одном месте — систематически плохо справляются именно с тем, что иллюстрирует молчание инженера, а удалённая работа усиливает эту неудачу, устраняя неформальные механизмы исправления, которые офисы предоставляют бесплатно.

Этот пост рассматривает, что на самом деле показывает доказательства — три хорошо воспроизведенных результата, одно важное уточнение — затем предупреждающие знаки того, что ваши удаленные решения не работают, и трехчастное решение, которое самая хорошо задокументированная удаленная компания в мире применяет в масштабах на протяжении десяти лет.

Что на самом деле говорит исследование

Вывод 1: группы не могут объединить знания своих участников — даже находясь в одной комнате. С тех пор как Стассер и Титус провели свои эксперименты в 1985 году, исследователи тестировали группы на проблемах "скрытого профиля": каждый участник обладает информацией, которой не хватает другим, и правильный ответ появляется только тогда, когда эти кусочки информации делятся. Группы надежно не делятся ими. Мета-анализ этой литературы — 65 исследований, 3,189 групп (Лу, Юань и МакЛеод, 2012) — показал, что обсуждение в основном сосредоточено на информации, которой уже обладают все, и что группы с скрытым профилем были восемь раз менее склонны находить правильный ответ, чем группы, получившие полную информацию. Это не проблема удаленной работы. Это проблема группы — что важно, потому что это означает, что решение связано с процессом, а не с географией.

Вывод два: неструктурированное электронное обсуждение в среднем ухудшает групповые решения. Мета-анализ группового принятия решений с использованием компьютеров (Балтис и коллеги, 2002) сравнил группы, принимающие решения через электронные каналы, с лицом к лицу, и обнаружил меньшую эффективность, больше времени на принятие решения и более низкое удовлетворение участников. Однако читайте мелкий шрифт: каждый модератор, который они тестировали — временные ограничения, анонимность, размер группы, тип задачи — значительно изменял как минимум один результат. Разрыв не является фиксированным налогом на расстояние; это описание того, что происходит, когда вы переносите встречу в окно чата и ничего больше не меняете.

Вывод три: удаленная работа изменяет, кто с кем общается. Когда исследователи Microsoft проанализировали коммуникацию 61,182 своих сотрудников в период перехода 2020 года (Yang et al., Nature Human Behaviour, 2022), они обнаружили, что удаленная работа на уровне компании сделала сети сотрудничества более статичными и более изолированными — меньше мостов между группами — в то время как коммуникация сместилась в сторону асинхронных каналов. Их вывод: эти изменения могут затруднить получение и обмен новой информацией в организации. Для принятия решений это именно неправильное направление — литература по скрытым профилям утверждает, что новая, неразделенная информация является дефицитным ингредиентом, а удаленная сеть предоставляет ее меньше.

И еще один нюанс, который работает в другую сторону: в лабораторных и полевых экспериментах в пяти странах Брукс и Левав (Nature, 2022) обнаружили, что видеоконференции подавляют генерацию креативных идей — экран сужает визуальное и когнитивное внимание — но когда дело доходило до выбора, какую идею реализовать, группы на видео не уступали очным, с предварительными данными, что они были даже немного лучше. Выбор между известными вариантами сохраняется через экран. Изобретение вариантов — это то, что страдает.

Почему расстояние усиливает групповые неудачи

Соберите результаты вместе, и механизмы становятся конкретными. Четыре из них наносят наибольший ущерб:

Три предупреждающих знака о том, что ваши удаленные решения не работают

Трехчастное решение

Каждая часть отвечает за конкретный механизм выше — и ни одна из них не требует нахождения в комнате.

Доказательство существования: GitLab

Ничто из этого не является теоретическим. GitLab работает полностью удаленно — более 1,500 членов команды в 65+ странах, без офисов — и задокументировал свою операционную систему в открытом доступе: справочник компании объемом более 2,700 страниц, работающий по принципу справочника, что означает, что если что-то не задокументировано там, это не существует как политика. Решения имеют назначенного непосредственно ответственного человека; предложения и их обоснования существуют в письменной, версионированной форме; и когда вопрос получает ответ, его место — в справочнике, а не в памяти того, кто был на звонке.

Это масштабируется. GitLab вышел на биржу в 2021 году и сообщил о доходе в 424,3 миллиона долларов в фискальном 2023 году в своем 10-K — это настоящая компания реального размера, принимающая решения именно по описанному выше асинхронному, письменному, архивируемому шаблону. Что стоит запомнить: разрыв в качестве принятия решений, о котором сообщается в исследованиях, является свойством неструктурированной удаленной работы. Структура доступна, и она не экзотична.

Такое удаление просто хуже, а структура — это заплатка?

Это неправильное толкование доказательств, в двух аспектах. Во-первых, самая глубокая ошибка в цепочке — группы, скрывающие информацию, которой владеет только один участник — полностью присутствует в конференц-залах; вывод 8× в значительной степени основан на лицом к лицу экспериментах. Офисы не решают эту проблему, они просто маскируют её случайными встречами в коридоре. Во-вторых, специфические потери при удаленной работе сосредоточены там, где модераторы говорят, что они есть: неструктурированное, ограниченное по времени взаимодействие в формате встреч, проходящее через экран. Измените структуру, и картина изменится — выводы Брукса и Левава о том, что выбор опций не нарушен на видео, и скрытая контрмера по независимому письменному вводу, оба указывают в одном направлении.

Честные уступки: создание новых вариантов действительно лучше вживую — соберитесь в комнате или на звонке для этого — и никакой письменный процесс не заменит доверие, которое приносит время, проведенное лицом к лицу. Структурированная удаленная команда все еще выигрывает от целенаправленного синхронного времени. Но для основного акта оценки известных вариантов и принятия решения распределенная команда с письменными предложениями, аргументами с доказательствами и архивом не имитирует офис плохо. Она проводит процесс лучше, чем большинство офисов когда-либо проводило.

Аргумент для удаленных команд

Argumentree создан для устранения именно тех структурных дефицитов, о которых говорилось выше. Каждое решение является центральным вопросом с явными аргументами за и против, каждый из которых имеет свои доказательства — и аргументы добавляются асинхронно, через часовые пояса, прежде чем начинается любое синхронное обсуждение. Дерево аргументов становится предварительным чтением: каждый участник видит, какие позиции существуют, что их поддерживает и где действительно есть разногласия, прежде чем будет потрачена хотя бы одна минута на встречу.

После принятия решения то же самое дерево становится архивом — доступным для поиска, связанным с результатом, с сохранением разногласий. Когда вопрос вернется через восемнадцать месяцев, это не "Я думаю, мы это обсуждали"; это карта того, что обсуждалось, что было решено и что изменилось с тех пор. Разговоры в коридоре, которые потеряли удаленные команды, никогда не касались коридора — это было предварительное согласование, окружающий контекст и ранние разногласия. Структурированная карта аргументов не воспроизводит кулер для воды; она заменяет то, что кулер для воды на самом деле делал.

Разрыв является структурным — это означает, что его можно исправить.

Вернитесь к звонку в прошлый вторник. Инженер с решающим опытом молчала не потому, что ей было все равно, а потому, что неструктурированная видеовстреча не дала ей возможности высказаться — именно тот механизм, который исследования скрытых профилей измеряют с 1985 года, усиленный экраном и часами. Ничто из-за этой неудачи не было вызвано тем, что она работала удаленно. Это было вызвано тем, что решение обсуждалось как разговор, а не как процесс.

Это практический вывод из исследования: перестаньте спрашивать, могут ли удаленные команды принимать решения так же хорошо, как и совместно расположенные, и начните спрашивать, структурированы ли ваши решения вообще. Письменные предложения перед встречами, аргументы с доказательствами, архив, который помнит — команда, которая делает эти три вещи, не только сокращает разрыв между удаленной работой и офисом. Она также исправляет недостатки, которые офис никогда не исправлял.