OKR — это критерии успеха, а не цели.

"Улучшить продукт" — это не план.

Посмотрите на текущий квартал вашей команды. Где-то в нем есть цель, которая звучит как улучшить процесс адаптации, или сделать платформу более надежной, или стать более ориентированными на данные. Все кивнули. Никто не возразил. И через тринадцать недель кто-то спросит, сделали ли вы это, и честный ответ будет зависеть от того, кого вы спросите — что означает, что это предложение никогда не было обязательством, а лишь направлением движения с установленным сроком.

Важным элементом, который делает OKR эффективными, является не Цель. Это два или три Ключевых Результата под ней, потому что Ключевой Результат — это единственная часть, которая может быть неправильной. Сократить медианное время до первого результата с 9 дней до 3 — это утверждение о будущем, которое может не сработать. Улучшить процесс адаптации не может потерпеть неудачу; его можно только обсудить. Дисциплина, которую накладывают OKR, заключается не в амбициях. Это требование заранее и письменно указать, что будет считаться успехом.

Это дисциплина, основанная на записи решений, а не на установлении целей, и чтение OKR таким образом объясняет, почему они помогают и почему так много внедрений тихо умирает. В этой статье рассматривается, откуда они на самом деле пришли, что поддерживает исследование, а что нет, самые сильные опубликованные аргументы против установления целей и переосмысление, которое позволяет практике выжить при контакте с реальным кварталом.

Откуда появились OKR — и оспариваемая часть

Энди Гроув ввел эту практику в Intel около 1971 года, где она впервые называлась iMBO — Управление по целям Intel. Он изложил ее в книге Управление с высоким выходом в 1983 году. Версия Intel уже имела характеристики, которые сейчас считаются определяющими: цели устанавливаются ежеквартально, а не ежегодно, согласовываются между менеджером и сотрудником, а не спускаются сверху, и оцениваются численно по шкале от 0 до 1.0.

Джон Дорр был инженером в Intel в 1970-х годах и одним из первых людей, обученных системе на собственном обучении Intel. В 1999 году он представил её молодой компании Google, а его книга 2018 года Измеряйте то, что имеет значение донесла её до широкой аудитории. Дорр последовательно подчеркивает, кому принадлежит заслуга: Гров был изобретателем; он был посланником.

У аккуратной истории происхождения есть реальное возражение против нее, и стоит его озвучить, потому что это меняет то, сколько авторитета заслуживает структура. Критики — среди них Институт сбалансированных показателей — указывают на то, что OKR и MBO основаны на одних и тех же принципах и следуют примерно одному и тому же процессу, при этом MBO является системой Питера Друкера, разработанной в 1950-х годах. С этой точки зрения, Гров не изобрел управленческую систему; он исправил сломанную реализацию существующей. Институт достаточно ясно признает это достижение: Гров был достаточно умным, чтобы увидеть, почему реализация управления по целям в Intel нуждалась в улучшении. Это подлинный вклад. Это просто не новое изобретение, и структура наследует доказательства своего родителя, а не начинает с нуля.

Что на самом деле поддерживает исследование

Сами OKR почти не имеют прямой эмпирической литературы. То, что у них есть, — это родительская теория с большим количеством материалов. Теория постановки целей началась с Эдвина Лока в 1968 году и была развита с Гэри Латэмом в 1970-х и 1980-х годах; пара обобщила это в American Psychologist в 2002 году под заголовком Создание практически полезной теории постановки целей и мотивации к выполнению задач: 35-летнее путешествие.

Основной вывод стабилен и необычно хорошо воспроизводится: конкретные, сложные цели приводят к более высоким результатам, чем призывы к тому, чтобы люди старались изо всех сил. Неопределенность не является нейтральным выбором — она заметно приводит к худшим результатам. Этот единственный результат является самым убедительным аргументом в защиту записи Ключевых Результатов, и это сильный аргумент.

Но теория не является лозунгом. Локк и Лэтэм ясно указывают, что эффект является условным, и условия — это то, где организационная практика идет не так.

Условия, которые все игнорируют

Теория постановки целей связывает модераторы — условия, при которых конкретные сложные цели помогают, и вне которых они не помогают. Сравните их с типичным внедрением OKR, и режимы неудачи назовут себя сами.

✓Обязанность. Цель должна быть искренне принята, а не просто воспринята. Ключевой результат, назначенный команде, которая считает его неправильным, не является сложной целью; это упражнение на соблюдение, и теория не предсказывает, что это сработает.
✓Обратная связь. Людям нужна информация о прогрессе. Число, рассмотренное один раз в конце квартала, не является обратной связью — это приговор. Версия Intel оценивалась ежеквартально не без причины.
✓Способность. Сложный должен означать сложный, а не невозможный. Когда навык или способность отсутствуют, амбициозная цель не приводит ни к результатам, ни к обучению.
✓Сложность задачи. При действительно сложной работе интенсивность целей может возникнуть слишком рано — теория допускает сначала фазу обучения, что как раз и является случаем, когда квартальные цели стоят хуже всего.
✓Ясность. Конкретная и измеримая, а не амбициозная. Это тот случай, когда улучшение продукта терпит неудачу, и она происходит на первом этапе, а не на последнем.

Диагностика

Возьмите один ключевой результат из вашего текущего квартала и спросите, какое из пяти условий он на самом деле удовлетворяет. Большинство выдерживает ясность и терпит неудачу в обязательствах — число конкретное, и никто, кто должен его достичь, не верит в него. Это не проблема OKR; это незарегистрированное несогласие, и оно проявится как пропущенная цель через три месяца, а не как спор сейчас.

Самый убедительный аргумент против целей

В 2009 году четыре исследователя — Лиза Ордо́ньес, Морис Швайцер, Адам Галински и Макс Базерман — опубликовали Цели, вышедшие из-под контроля: систематические побочные эффекты чрезмерного назначения целеполагания в Academy of Management Perspectives. Их аргумент заключается в том, что преимущества целеполагания были преувеличены, в то время как вредные последствия в значительной степени игнорировались, и что цели следует рассматривать как мощное лекарство: назначать с осторожностью и тщательно контролировать. Документируемые ими побочные эффекты являются специфическими.

Честно будет добавить — и большинство резюме этой статьи это опускает — что Локк и Лэтем не приняли обвинение. Они опубликовали опровержение в том же томе того же журнала, утверждая, что критики отказались от хорошей научной работы, и обмен мнениями остается активным, а не разрешенным. Любой, кто говорит вам, что наука решила против целей, преувеличивает это в том направлении, о котором предупреждает оригинальная статья.

✓Суженное внимание. Внимание сосредотачивается на цели и уходит от всего, что не измеряется ею.
✓Искаженные предпочтения в отношении риска. Цель изменяет то, сколько риска люди готовы принять, обычно в сторону цели, а не бизнеса.
✓Неэтичное поведение. Цели увеличивают его распространенность — это наиболее задокументированное и самое неприятное из выводов.
✓Сдержанное обучение. Цели производительности конкурируют с обучением; при незнакомой работе достижение показателя может стоить понимания.
✓Корродированная культура и сниженная внутренняя мотивация. Внешние цели вытесняют причины, по которым люди всё равно выполняли эту работу.

Переформулировка: ключевой результат — это запись решения

Обе стороны этого спора спорят о целях как о стимулирующих факторах — вещах, которые влияют на поведение. Это использование связано с побочными эффектами, и оно требует, чтобы все пять модераторов были соблюдены. Существует второе использование, которое ни одна из сторон действительно не оспаривает, и именно оно стоит сохранить.

Ключевой результат, написанный до начала работы, является записью решения: это то, как мы согласовали, что будет выглядеть успех, в момент, когда мы это согласовали, до того, как кто-либо знал, достигнем ли мы этого. Этот артефакт ценен, даже если вы никогда не будете его оценивать. Он фиксирует определение хорошего, пока это определение все еще можно оспаривать, а не после того, как результаты получены и память всех участников удобно подстроилась. Это тот же самый шаг, который делает письменный предварительный просмотр по сравнению с слайдами, и тот же шаг, который запись решения делает по сравнению с резюме встречи.

Читая это таким образом, знакомый провал OKR вовсе не является провалом в установлении целей. Это провал, который описывает вся литература о записи решений: рассуждение, которое привело к этому числу, нигде не зафиксировано. Спустя шесть месяцев вы можете увидеть, что команда запланировала три дня и выполнила девять, и вы не можете понять, какое предположение было неверным, кто в то время сомневался в этом или что бы вы сейчас сделали иначе — та же пропасть, которая превращает закрытый пункт действия в неразрешимый вопрос.

Что изменить в понедельник

Ничто из этого не требует отказа от структуры. Это требует рассматривать написание как основное, а оценивание как второстепенное.

1Запишите несогласие рядом с номером. Когда устанавливается ключевой результат, зафиксируйте, кто считал его неправильным и почему. Обязанность является модератором; незарегистрированное возражение — это молчаливый провал модератора.
2Запишите предположение, на котором основано каждое число. Три дня предполагают, что новый импортный трубопровод будет запущен на второй неделе. Когда цель не достигнута, вы учитесь чему-то, а не спорите о затратах усилий.
3Отделяйте учебные кварталы от кварталов производительности. Сложность задачи также является модератором. При выполнении действительно новой работы установите учебную цель и скажите об этом, а не устанавливайте число, которое никто не может честно предсказать.
4Оцените аргументацию, а не только балл. 0.6 против обоснованного предположения — это лучший квартал, чем 1.0 против цели, которая была установлена низко, потому что кто-то оценивался по ней.
5Сохраняйте запись после закрытия квартала. Оценка истекает; определение хорошего и аргумент, стоящий за ним, — это то, что нужно для следующего этапа планирования, и именно это большинство инструментов OKR отбрасывают.

Часто задаваемые вопросы

В чем разница между Целью и Ключевым Результатом?

Цель — это качественное направление — то, что вы пытаетесь достичь. Ключевые результаты — это два или три измеримых утверждения, которые скажут вам, достигли ли вы этого. Практическое испытание — это фальсифицируемость: Ключевой результат — это утверждение о будущем, которое может оказаться неверным, в то время как Цель обычно не может.

Кто на самом деле придумал OKR?

Энди Гроув разработал эту практику в Intel около 1971 года, сначала назвав ее iMBO — Управление по целям Intel — и описал в книге "Управление с высоким выходом" в 1983 году. Джон Дорр, инженер Intel в 1970-х годах, привнес ее в Google в 1999 году. Принадлежность идеи оспаривается: критики указывают на то, что OKR и Управление по целям Питера Друкера основываются на одних и тех же принципах и следуют примерно одному и тому же процессу, поэтому Гроува лучше описывать как того, кто исправил сломанную реализацию MBO, чем как изобретателя новой системы.

Существуют ли исследования, подтверждающие, что OKR работают?

Не для OKR в частности — существует очень мало прямой эмпирической литературы о самом фреймворке. Доказательства находятся в его родительской теории постановки целей, обобщенной Локом и Латэмом в журнале American Psychologist в 2002 году на основе тридцати пяти лет исследований. Основной вывод заключается в том, что конкретные, сложные цели превосходят указания людям делать все возможное, при условии наличия обязательства, обратной связи, способности и сложности задачи.

Какой самый сильный аргумент против использования OKR?

Статья 2009 года "Цели вышли из-под контроля", написанная Ордоñezем, Швайцером, Галински и Базерманом в журнале Academy of Management Perspectives, утверждает, что установка целей систематически переоценивается и документирует побочные эффекты, включая сужение фокуса, искаженные предпочтения в риске, увеличение неэтичного поведения, подавленное обучение, разрушающую культуру и снижение внутренней мотивации. Локк и Латэм опубликовали опровержение в том же томе, поэтому спор остается открытым, а не разрешенным.

Почему внедрение OKR обычно терпит неудачу?

Чаще всего это происходит из-за того, что модератор не справился, а не из-за того, что структура неверна. Цифра была конкретной, но никто, кто должен был ее достичь, не верил в нее, или прогресс оценивался только в конце квартала, а не постоянно, или была установлена амбициозная цель по работе, которую команда еще не знала, как выполнять. Каждое из этих условий является документированным нарушением теории постановки целей.

Должны ли ключевые результаты быть связаны с компенсацией?

Исследование дает повод для осторожности, а не правило. Goals Gone Wild обнаруживает, что цели увеличивают вероятность неэтичного поведения, а привязка числа к оплате усиливает именно это давление. Многие практики отделяют OKR от компенсации по этой причине; оригинальная версия Грова в Intel была оценочной, но оценка служила входом в разговор, а не выплатой.

Как это связано с записями решений?

Ключевой результат, написанный до начала работы, является записью того, что команда согласовала как успех, сделанной в то время, когда определение все еще могло быть оспорено. Это тот же артефакт, который создает запись о решении для выбора, и он терпит неудачу тем же образом, когда обоснование числа не фиксируется — вы можете увидеть, к чему было принято обязательство, но не почему или кто не согласился.

Сохраните обоснование числа

Argumentree фиксирует аргумент, который установил цель — предположения, возражения и кто их выдвинул — так что пропущенный ключевой результат учит вас чему-то, а не запускает новую дискуссию.

Начать бесплатную 14-дневную пробную версию

Кредитная карта не требуется

OKR не являются целями. Это критерии успеха, которые вы записали первыми.