Mesma divisão falha, mesmos números, duas respostas muito diferentes
O caso foi chamado A&S Financial. Adams & Smith Company, uma empresa de tecnologia em declínio, dez anos de vendas e lucros na página, e um trabalho: você é o vice-presidente financeiro, aloque dez milhões de dólares de financiamento para P&D entre as divisões de Produtos de Consumo e Produtos Industriais. Cinco anos depois — no tempo do caso, minutos na sala — uma segunda decisão: mais vinte milhões da reserva de capital.
Barry Staw submeteu 240 alunos de graduação da Universidade de Illinois a um experimento em um desenho de dois por dois, publicado como Knee-deep in the Big Muddy na Organizational Behavior and Human Performance em 1976. Metade dos participantes fez ambas as alocações por conta própria; a outra metade foi informada de que um predecessor havia feito a primeira. Independentemente, a divisão escolhida ou melhorou ou piorou.
Três dos quatro grupos se comportaram de maneira sensata, alocando cerca de nove milhões para a divisão que haviam visto lutar. O quarto grupo — as pessoas que escolheram essa divisão elas mesmas e depois a viram falhar — alocou uma média de $13,07 milhões. A interação foi significativa (F(1,235) = 5,56, p < .019), e esse é o ponto principal. Más notícias sozinhas não produziram o desperdício de bom dinheiro após o mau. Más notícias sobre sua própria decisão produziram.
O pequeno sim que compra o grande.
O mecanismo tem um irmão menor bem documentado. Em 1966, Jonathan Freedman e Scott Fraser publicaram Compliance without pressure: the foot-in-the-door technique no Journal of Personality and Social Psychology. Em seu segundo experimento, os pesquisadores pediram a proprietários de casas na Califórnia que fizessem algo trivial — assinar uma petição ou exibir um pequeno cartaz sobre direção segura. Duas semanas depois, uma pessoa diferente pediu às mesmas famílias para instalar um grande outdoor de DRIVE CAREFULLY, deliberadamente feio, no gramado da frente.
O grupo de controle, questionado apenas uma vez, concordou em 16,7 por cento. As famílias que anteriormente aceitaram o pequeno pedido sobre o mesmo assunto concordaram em 76 por cento. Na própria síntese dos autores sobre o padrão:
Enquanto menos de 20% dos controles concordaram em colocar a grande placa em seu gramado, mais de 55% dos sujeitos experimentais concordaram, com mais de 45% sendo o menor grau de conformidade para qualquer condição experimental.Note a formulação honesta: 76 por cento é a melhor célula, não a média — a manchete confiável é que um pequeno compromisso anterior triplicou aproximadamente a conformidade. Agora escale isso. Um orçamento piloto é uma pequena placa. O comitê diretor que o aprovou tomou uma posição pública, e o próximo pedido não chega a um público neutro.
— Freedman & Fraser, Journal of Personality and Social Psychology (1966)
Como é quando não é um laboratório
O caso organizacional mais bem documentado é uma feira mundial. Jeffrey Ross e Barry Staw estudaram a Expo 86 em Vancouver e publicaram isso na Administrative Science Quarterly em 1986 como um protótipo de escalonamento. A perda projetada não se arrastou; ela se multiplicou — e o compromisso se manteve de qualquer forma.
Apesar do aumento rápido das projeções de déficit (de uma perda projetada de 6 milhões em 1978 para mais de 300 milhões em 1985), o governo provincial permaneceu firme em seus planos de realizar a Expo.
— Ross & Staw, Administrative Science Quarterly (1986)
Cinquenta vezes pior, e ainda piorando. Isso não é estupidez, e interpretá-lo como estupidez é o motivo pelo qual as organizações continuam a reproduzi-lo. Cada decisão individual ao longo desse caminho tinha um caso defensável anexado — e cada uma estava sendo tomada por pessoas que já haviam apoiado publicamente a última.
Mas isso não é apenas a falácia do custo afundado?
Esta é a objeção que vale a pena levar a sério, porque os dois são constantemente usados como sinônimos e não são. Staw traçou a linha ele mesmo na Academy of Management Review em 1981:
Uma característica saliente dos exemplos de casos anteriores é que uma série de decisões está associada a um curso de ação em vez de uma escolha isolada.
— Barry M. Staw, Academy of Management Review (1981)
Custo irrecuperável é um erro de decisão única: contar dinheiro que você não pode recuperar. Escalada é um padrão organizacional ao longo de uma sequência de decisões, em que o custo irrecuperável é um dos vários fatores — autojustificação, ameaça ao ego, problemas de agência, coesão do grupo. E as evidências apoiam essa distinção de uma maneira desconfortável. A meta-análise de 2012 de Sleesman, Conlon, McNamara e Miles no Academy of Management Journal, cobrindo 166 amostras independentes extraídas de um conjunto inicial de 917 artigos, encontrou que a responsabilidade pessoal (ρ = .258) e os custos irrecuperáveis (ρ = .243) eram comparáveis em tamanho — e os autores observaram que a proeminência dos custos irrecuperáveis era menor do que o esperado.
"Ignorar custos irrecuperáveis" se refere a um erro contábil. Mas a maior influência nos dados não é o dinheiro já gasto — é a necessidade da pessoa que o gastou de que a decisão tenha sido correta. Um processo de revisão que corrige a aritmética e deixa a autoria intacta corrigiu a metade menor.
A técnica: separar a decisão de seu autor
Nada disso é resolvido dizendo às pessoas para serem mais objetivas sobre seu próprio histórico. É resolvido organizando a revisão de forma que o histórico não esteja em julgamento.
- ✓Escreva os critérios de saída antes que o dinheiro se mova. "Nós paramos se X até a data Y" é fácil de concordar enquanto ninguém é responsável pelo resultado, e quase impossível de concordar uma vez que alguém o seja. Este é o movimento de maior alavancagem disponível.
- ✓Revise o caso, não o campeão. Leia novamente a árvore de argumentos original como foi escrita — as alegações, as evidências, as suposições — e pergunte-se se seria aprovada hoje por alguém que a visse pela primeira vez. O registro de decisão transforma isso em uma revisão de documentos em vez de um concurso de personalidades.
- ✓Gire quem apresenta o caso de continuar ou matar. Se a pessoa que possui o projeto também estrutura sua revisão, a interação Staw isolada é incorporada ao seu processo por design.
- ✓Tornen visível o custo de oportunidade. A meta-análise identifica condições de desescalonamento — entre elas, arrependimento antecipado, informações explícitas sobre custo de oportunidade e a aquisição ativa de novas informações. "O que mais o orçamento deste trimestre poderia comprar?" não é retórica; é uma alavanca documentada.
- ✓Separe a pessoa da posição no registro. Avaliar argumentos em vez de pessoas significa que um campeão pode conceder uma reivindicação sem conceder seu julgamento — que é a concessão que a escalada realmente bloqueia.
Até os joelhos, e a água está subindo
Staw tirou seu título de uma canção de Pete Seeger sobre um capitão que leva seu pelotão mais fundo em um rio, insistindo que eles sigam em frente. É uma boa imagem precisamente porque o capitão não é estúpido. Ele disse em voz alta que este é o caminho, outras pessoas estão observando, e voltar significa que o primeiro anúncio estava errado.
Sua organização financiará um projeto fracassado novamente. A questão é se essa decisão é tomada por uma sala que analisa o caso, ou pela memória da sala sobre quem o assinou — porque nos dados de Staw, os mesmos números produziram duas respostas completamente diferentes dependendo apenas disso.
Fontes e leituras adicionais
Todas as fontes nomeadas neste post, com um link onde existir.
- •Freedman, J. L., & Fraser, S. C. (1966). Conformidade sem pressão: A técnica do pé na porta. Journal of Personality and Social Psychology, 4(2), 195–202. — o efeito do pequeno pedido primeiro; o experimento do outdoor no gramado mencionado acima.
- •Staw, B. M. (1976). Até os joelhos na Grande Lama: Um estudo sobre o compromisso crescente com um curso de ação escolhido. Comportamento Organizacional e Desempenho Humano, 16, 27–44. — o experimento A&S Financial, 240 participantes e a interação responsabilidade-por-consequências.
- •Staw, B. M. (1981). A Escalada do Compromisso com um Curso de Ação. Academy of Management Review, 6(4), 577–587. — a definição por estrutura: uma série de decisões, não uma escolha isolada.
- •Ross, J., & Staw, B. M. (1986). Expo 86: Um Protótipo de Escalada. Administrative Science Quarterly, 31(2), 274–297. — a trajetória de perda projetada citada acima.
- •Sleesman, D. J., Conlon, D. E., McNamara, G., & Miles, J. E. (2012). Limpando o Grande Lodo: Uma Revisão Meta-Analítica dos Determinantes da Escalada de Compromisso. Academy of Management Journal, 55(3), 541–562. — 166 amostras independentes; responsabilidade pessoal e custos irrecuperáveis como motores comparáveis.
- •Ross, J., & Staw, B. M. (1993). Escala Organizacional e Saída: Lições da Usina Nuclear de Shoreham. Academy of Management Journal, 36(4), 701–732. — o outro caso longitudinal canônico; citado aqui por completude, suas figuras não reproduzidas.