Mengapa Pemikiran Kumpulan Lebih Buruk Daripada Konflik

Kebanyakan pengurus menganggap konflik sebagai masalah yang perlu diminimakan. Sebuah pasukan yang harmoni — semua selaras, tiada geseran, mesyuarat yang berakhir awal — rasa seperti pasukan yang diurus dengan baik.

Penyelidikan mengatakan sebaliknya. Sebuah pasukan tanpa konflik bukanlah sihat. Ia sering merupakan pasukan yang telah diam-diam berhenti berfikir. Dan mod kegagalan yang sedang dilaluinya — pemikiran berkumpulan — adalah jauh lebih berbahaya daripada pertikaian yang dielakkannya.

Apa itu pemikiran kumpulan sebenarnya

Ahli psikologi Irving Janis mencipta istilah mengkaji kegagalan dasar luar — keputusan yang dibuat oleh orang yang bijak dan berpengalaman yang, dengan melihat kembali, jelas sekali ditakdirkan untuk gagal. Dia mendapati corak berulang dalam cara kumpulan yang rapat dan bersetuju membuat keputusan:

• ✕Keinginan untuk mengekalkan keharmonian mengatasi penilaian realistik terhadap alternatif.
• ✕Keraguan tidak diucapkan; diam dianggap sebagai persetujuan.
• ✕Kumpulan itu mengembangkan ilusi kesepakatan dan ketidakbolehan.
• ✕Sesiapa yang melawan akan ditekan secara halus untuk kembali ke barisan.

Hasilnya adalah satu kumpulan yang merasa lebih yakin semakin buruk keputusan mereka — kerana keyakinan itu datang dari persetujuan, bukan dari idea yang sebenarnya diuji tekanan.

Itu adalah perangkap: pemikiran kumpulan tidak terasa seperti disfungsi dari dalam. Ia terasa seperti pasukan yang hebat dan sehaluan — sehingga tiba di gunung ais. Keputusan pelancaran Challenger adalah kajian kes, dan jurutera yang membantah berada di dalam bilik.

Dua jenis konflik (ini adalah kuncinya)

Inilah yang salah tentang pengurus yang takut konflik: mereka menganggap semua konflik adalah perkara yang sama. Ia tidak.

• ✓Konflik hubungan — peribadi, emosi, "Saya tidak suka kamu." Ini adalah merosakkan. Ia menghancurkan kepercayaan dan menjadikan segalanya lebih teruk.
• ✓Konflik tugas — perselisihan tentang kerja: idea, rancangan, bukti. Ini adalah jenis yang baik.

Dekad penyelidikan mendapati bahawa jumlah konflik tugas yang betul menjadikan pasukan lebih bijak — ia mengeluarkan lebih banyak pilihan, menguji andaian, dan menangkap kesilapan sebelum mereka dihantar. Apabila Google mengkaji 180 pasukannya (Project Aristotle), penentu prestasi #1 bukanlah bakat atau senioriti — ia adalah keselamatan psikologi, kebebasan untuk tidak bersetuju dan mengakui kesilapan tanpa rasa takut. (Amy Edmondson, yang mencipta istilah ini, mendapati bahawa pasukan hospital yang terbaik melaporkan lebih banyak kesilapan — bukan kerana mereka membuat lebih banyak, tetapi kerana mereka merasa cukup selamat untuk mengeluarkannya.) Pasukan yang berdebat secara produktif tentang idea mengatasi pasukan yang menjaga keamanan.

Kesilapan adalah menggabungkan kedua-duanya — melarang semua konflik untuk mengelakkan jenis yang buruk, dan menghalang pasukan daripada jenis yang baik dalam prosesnya. Anda tidak mahu pasukan yang bergaduh tentang orang. Anda sangat menginginkan pasukan yang bergaduh tentang idea.

Mengapa "lebih buruk daripada konflik"

Jadi mengapa pemikiran kumpulan lebih teruk daripada konflik yang digantikannya?

Kerana konflik itu kuat. Apabila satu pasukan berdebat tentang idea, anda boleh melihat ketidaksetujuan, menilainya, dan menyelesaikannya. Risiko itu jelas, di atas meja, ditangani.

Pemikiran kumpulan adalah senyap. Ketidaksetujuan masih wujud — seseorang di dalam bilik mempunyai keraguan yang sepatutnya menyelamatkan anda — tetapi ia tidak pernah diucapkan. Risiko tidak hilang; ia hanya menjadi tidak kelihatan, dan muncul kemudian sebagai bencana yang tidak ada sesiapa yang memberi amaran. Sebuah pasukan yang berdebat mungkin membuat kesilapan. Sebuah pasukan dalam ruang gema sedang membuat satu dan tidak dapat melihatnya.

Lancar bukan selamat. Senyap bukan persetujuan. Pertemuan yang selesa sering kali adalah yang berbahaya.

Apa yang perlu dilakukan mengenainya

Anda tidak memperbaiki pemikiran kumpulan dengan berharap orang menjadi lebih berani. Anda memperbaikinya dengan struktur yang menghasilkan ketidaksetujuan yang hilang:

• ✓Pre-mortem — anggap rancangan gagal; tanya mengapa.
• ✓Seorang Penasihat Iblis yang berputar — jadikan berdebat di pihak yang lain sebagai pekerjaan seseorang, sambil ingat bahawa tujuannya adalah untuk mengungkapkan keraguan yang sebenar, bukan untuk melakukannya.
• ✓Pemimpin bercakap terakhir — jadi pangkat tidak mengikat ruang.
• ✓Input tanpa nama — supaya keraguan dapat muncul tanpa nama yang dilampirkan.

Setiap satu daripada ini melakukan perkara yang sama: ia menjadikan cabaran terhadap idea selamat dan dijangka, jadi hujah terbaik didengar walaupun keharmonian lebih suka ia tetap senyap. Itulah sebabnya untuk melalui keputusan dengan struktur daripada perbincangan.

Sedikit gesekan tentang idea bukanlah kos untuk membuat keputusan yang baik. Ia adalah harga kemasukan.

Pikirkan tentang pasukan yang paling "selaras," tanpa konflik yang pernah anda sertai. Melihat kembali — adakah ia sebenarnya sihat, atau adakah semua orang hanya bersetuju secara senyap? Apa yang terlepas?

Balas dan beritahu saya. Pasukan yang paling lancar kadang-kadang mempunyai cerita yang paling teruk.