Adakah Pasukan Jauh Membuat Keputusan yang Lebih Buruk? Apa yang Sebenarnya Dikatakan oleh Penyelidikan (dan Penyelesaian 3 Bahagian)

Pasukan jarak jauh anda membuat keputusan pada hari Selasa lepas. Lapan wajah dalam panggilan, satu skrin yang dikongsi, satu keputusan pada minit lima puluh dua, dan satu ringkasan dalam saluran menjelang waktu makan tengah hari. Adakah itu keputusan yang baik? Inilah bahagian yang tidak selesa: orang yang paling sesuai untuk menjawab bukanlah suara yang paling kuat dalam panggilan. Ia adalah jurutera yang telah menghadapi masalah yang sama di syarikatnya yang lalu — dan yang tidak pernah menyatakannya, kerana perbincangan sudah pun berfokus dan tiada momen semula jadi untuk menyampuk.

Tuntutan yang popular adalah bahawa pasukan jarak jauh hanya membuat keputusan yang lebih buruk. Jawapan penyelidikan adalah lebih menarik, dan lebih berguna: kumpulan secara umum — termasuk yang berada di lokasi yang sama — secara sistematik tidak baik dalam perkara yang tepat yang ditunjukkan oleh keheningan jurutera, dan kerja jarak jauh memperbesar kegagalan sambil menghapuskan mekanisme pembaikan tidak formal yang disediakan oleh pejabat secara percuma.

Pos ini menerangkan apa yang sebenarnya ditunjukkan oleh bukti — tiga penemuan yang telah direplikasi dengan baik, satu nuansa penting — kemudian tanda amaran bahawa keputusan jarak jauh anda tidak berfungsi, dan penyelesaian tiga bahagian yang telah dilaksanakan oleh syarikat jarak jauh yang paling didokumenkan di dunia pada skala besar selama satu dekad.

Apa yang sebenarnya dikatakan oleh penyelidikan

Penemuan satu: kumpulan gagal mengumpulkan apa yang diketahui oleh ahli-ahli mereka — walaupun dalam bilik yang sama. Sejak eksperimen Stasser dan Titus pada tahun 1985, penyelidik telah menguji kumpulan mengenai masalah "profil tersembunyi": setiap ahli memegang sepotong maklumat yang tidak dimiliki oleh yang lain, dan jawapan yang betul hanya muncul jika potongan-potongan tersebut dikongsi. Kumpulan secara konsisten tidak berkongsi maklumat tersebut. Meta-analisis literatur ini — 65 kajian, 3,189 kumpulan (Lu, Yuan & McLeod, 2012) — mendapati bahawa perbincangan secara berlebihan cenderung kepada maklumat yang sudah dimiliki oleh semua orang, dan bahawa kumpulan profil tersembunyi adalah lapan kali kurang mungkin untuk menemukan jawapan yang betul berbanding kumpulan yang diberikan maklumat penuh. Ini bukan masalah kerja jarak jauh. Ini adalah masalah kumpulan — yang penting, kerana ia bermakna penyelesaiannya berkaitan dengan proses, bukan geografi.

Penemuan dua: perbincangan elektronik yang tidak terstruktur menjadikan keputusan kumpulan lebih buruk secara purata. Meta-analisis mengenai pengambilan keputusan kumpulan yang dimediasi komputer (Baltes dan rakan-rakan, 2002) membandingkan kumpulan yang membuat keputusan melalui saluran elektronik dengan kumpulan secara bersemuka dan mendapati keberkesanan yang lebih rendah, lebih banyak masa untuk membuat keputusan, dan kepuasan ahli yang lebih rendah. Namun, baca cetakan halusnya: setiap moderator yang mereka uji — had masa, anonimiti, saiz kumpulan, jenis tugas — secara signifikan mengubah sekurang-kurangnya satu hasil. Jurang ini bukanlah cukai tetap ke atas jarak; ia adalah penerangan tentang apa yang berlaku apabila anda memindahkan mesyuarat ke dalam tetingkap sembang dan tidak mengubah apa-apa yang lain.

Penemuan tiga: kerja jarak jauh membentuk siapa bercakap dengan siapa. Apabila penyelidik Microsoft menganalisis komunikasi 61,182 pekerja mereka sendiri semasa peralihan 2020 (Yang et al., Nature Human Behaviour, 2022), mereka mendapati kerja jarak jauh di seluruh syarikat menjadikan rangkaian kolaborasi lebih statik dan lebih terasing — kurang jambatan antara kumpulan — sementara komunikasi beralih ke saluran asinkron. Kesimpulan mereka: perubahan ini mungkin menyukarkan untuk memperoleh dan berkongsi maklumat baru di seluruh organisasi. Untuk keputusan, itu adalah arah yang salah — literatur profil tersembunyi mengatakan maklumat baru yang tidak dikongsi adalah bahan yang jarang, dan rangkaian jarak jauh memberikan kurang daripadanya ke meja.

Dan satu nuansa yang bertentangan: dalam eksperimen makmal dan lapangan di lima negara, Brucks dan Levav (Nature, 2022) mendapati bahawa videoconferencing mengurangkan penjanaan idea kreatif — skrin mengecilkan fokus visual dan kognitif — tetapi apabila tiba masanya untuk memilih idea mana yang hendak diteruskan, kumpulan video tidak lebih teruk daripada kumpulan secara langsung, dengan bukti awal menunjukkan mereka sedikit lebih baik. Memilih antara pilihan yang diketahui bertahan di sebalik skrin. Mencipta pilihan adalah apa yang terjejas.

Mengapa jarak memperbesar kegagalan kumpulan

Gabungkan penemuan dan mekanisme menjadi konkrit. Empat daripadanya melakukan sebahagian besar kerosakan:

Tiga tanda amaran bahawa keputusan jarak anda tidak berfungsi

Penyelesaian tiga bahagian

Setiap bahagian menjawab mekanisme tertentu di atas — dan tiada satu pun daripada mereka memerlukan berada di dalam bilik.

Bukti kewujudan: GitLab

Tiada apa-apa di sini yang bersifat teori. GitLab beroperasi sepenuhnya secara jarak jauh — lebih daripada 1,500 ahli pasukan di lebih 65 negara, tanpa pejabat — dan telah mendokumentasikan sistem operasinya secara awam: sebuah buku panduan syarikat yang melebihi 2,700 halaman, dijalankan handbook-first, bermakna jika sesuatu tidak didokumentasikan di sana, ia tidak wujud sebagai dasar. Keputusan membawa Individu Bertanggungjawab Secara Langsung yang dinamakan; cadangan dan alasan mereka wujud dalam bentuk bertulis dan versi; dan apabila soalan dijawab, jawapan itu berada di dalam buku panduan, bukan dalam ingatan sesiapa yang berada dalam panggilan.

Ia boleh berkembang. GitLab menjadi syarikat awam pada tahun 2021 dan melaporkan pendapatan $424.3 juta dalam tahun fiskal 2023 dalam 10-Knya — sebuah syarikat sebenar dengan saiz sebenar, menjalankan proses pengambilan keputusannya melalui pola yang tepat seperti yang dinyatakan di atas, iaitu berasaskan asinkron, bertulis, dan diarkib. Yang menjadi titik penting untuk diambil perhatian: jurang kualiti keputusan yang didokumenkan oleh penyelidikan adalah sifat kerja jarak jauh yang tidak terstruktur. Struktur tersedia, dan ia bukan sesuatu yang eksotik.

Jadi jauh hanya lebih teruk, dan struktur adalah tampalan?

Itu adalah pembacaan yang salah terhadap bukti, dalam dua cara. Pertama, kegagalan yang paling mendalam dalam tumpukan — kumpulan yang menyembunyikan maklumat yang hanya dipegang oleh satu anggota — sepenuhnya hadir di bilik mesyuarat; penemuan 8× datang terutamanya dari eksperimen secara bersemuka. Pejabat tidak menyelesaikannya, mereka hanya menyamarkannya dengan kebetulan di koridor. Kedua, kerugian khusus jarak jauh tertumpu di tempat yang dinyatakan oleh moderator: interaksi yang tidak terstruktur, tertekan oleh masa, berbentuk mesyuarat yang dipaksa melalui skrin. Ubah struktur dan gambarnya berubah — penemuan Brucks dan Levav bahawa pemilihan pilihan tidak terjejas di video, dan langkah balas profil tersembunyi input bertulis yang bebas, kedua-duanya menunjukkan arah yang sama.

Kompromi yang jujur: menghasilkan pilihan baru adalah lebih baik secara langsung — masuk ke dalam bilik atau membuat panggilan untuk itu — dan tiada proses bertulis yang menggantikan pembinaan kepercayaan yang dibeli oleh masa secara peribadi. Sebuah pasukan jarak jauh yang terstruktur masih mendapat manfaat daripada masa segerak yang sengaja. Tetapi untuk tindakan utama menimbang pilihan yang diketahui dan membuat komitmen, sebuah pasukan yang terdistribusi dengan cadangan bertulis, hujah yang membawa bukti, dan arkib tidak meniru pejabat dengan buruk. Ia menjalankan proses yang lebih baik daripada kebanyakan pejabat yang pernah dijalankan.

Argumentree untuk pasukan jarak jauh

Argumentree dibina untuk mengatasi kekurangan struktur di atas. Setiap keputusan adalah soalan pusat dengan hujah yang jelas untuk dan menentang, masing-masing membawa buktinya — dan hujah ditambah secara asinkron, merentasi zon waktu, sebelum sebarang perbincangan sinkron berlaku. Pokok hujah menjadi bahan bacaan awal: setiap peserta melihat apa kedudukan yang ada, apa yang menyokongnya, dan di mana perbezaan pendapat yang sebenar, sebelum satu minit mesyuarat dibelanjakan.

Selepas keputusan, pokok yang sama menjadi arkib — boleh dicari, dihubungkan dengan hasil, dengan pendapat yang berbeza dipelihara. Apabila soalan itu kembali dalam lapan belas bulan, ia bukan "Saya rasa kita telah membincangkan ini"; ia adalah peta tentang apa yang telah diperdebatkan, apa yang telah diputuskan, dan apa yang telah berubah sejak itu. Perbualan di koridor yang hilang bagi pasukan jarak jauh bukanlah tentang koridor — ia adalah pra-penyelarasan, konteks ambien, dan pendapat awal yang berbeza. Peta hujah yang terstruktur tidak meniru air penyejuk; ia menggantikan apa yang sebenarnya dilakukan oleh air penyejuk.

Jurangnya adalah struktur — yang bermaksud ia boleh diperbaiki.

Kembali kepada panggilan hari Selasa lepas. Jurutera dengan pengalaman yang menentukan itu berdiam diri bukan kerana dia tidak peduli tetapi kerana mesyuarat video yang tidak terstruktur tidak memberinya peluang untuk masuk — mekanisme tepat yang telah diukur oleh kajian profil tersembunyi sejak 1985, diperkuat oleh skrin dan jam. Tiada apa tentang kegagalan itu yang disebabkan oleh jarak jauh. Ia disebabkan oleh keputusan yang dijalankan sebagai perbualan dan bukannya sebagai proses.

Itu adalah pengajaran praktikal dari penyelidikan: berhenti bertanya sama ada pasukan jarak jauh boleh membuat keputusan sebaik pasukan yang berada di lokasi yang sama, dan mula bertanya sama ada keputusan anda terstruktur sama sekali. Cadangan bertulis sebelum mesyuarat, hujah yang disokong bukti, arkib yang mengingati — pasukan yang melakukan ketiga-tiga perkara itu bukan sahaja menutup jurang jarak jauh. Ia juga membetulkan kegagalan yang tidak pernah diperbaiki oleh pejabat.