민토 피라미드 원칙

피라미드 원칙이란 무엇인가

당신은 이 프레젠테이션을 끝까지 들었습니다. 배경, 방법론 및 맥락에 대한 20분이 지나고, 두 번째 마지막 슬라이드에 도달하는 추천 사항을 신중하게 구축합니다 — 그 시점에서 두 사람은 이메일을 확인하고 있으며, 중요한 사람은 이미 결정을 내렸습니다. 모든 정보는 거기에 있었지만, 구조가 그것을 묻어버렸습니다.

민토의 해결책은 한 문장으로 요약되며, 그것은 그녀의 것입니다: 당신의 생각은 하나의 주제 아래 피라미드 형태로 정리하여 제시하면 독자가 이해하기 쉬울 것입니다. 하나의 지배적인 결론이 맨 위에 있습니다. 그 바로 아래에는 이를 뒷받침하는 몇 가지 주장이 있습니다. 각 주장 아래에는 증거가 있습니다. 독자는 즉시 답을 만나고, 그들의 회의론이 요구하는 만큼만 내려갑니다.

그녀는 맥킨지에서 이를 개발했습니다. 1963년 클리블랜드에서 회사의 첫 여성 MBA로 채용되어 1966년 런던으로 이사하고 1973년에 퇴사했습니다. 1985년에 The Pyramid Principle: Logic in Writing and Thinking을 출판하였고, 1996년에는 The Minto Pyramid Principle: Logic in Writing, Thinking and Problem Solving으로 확장했습니다. 그녀는 또한 주장이 정당한 그룹인지 여부를 판단하는 상호 배타적 집합의 MECE의 저자이기도 합니다. 두 가지 모두 그녀의 뒤를 이어 남아 있습니다: 이 회사는 여전히 새로운 직원들에게 피라미드를 가르치고 있으며, 대부분의 경쟁사들도 그 버전을 가르치고 있습니다.

사용할 때 — 그리고 사용하지 말아야 할 때

피라미드 원칙은 판결을 전달하는 형식입니다. 이는 특정 상황에서는 훌륭하지만, 여러 다른 상황에서는 적극적으로 잘못된 결과를 초래할 수 있으며, 대중적인 요약에서는 이러한 점을 간과하는 경향이 있습니다.

• ✓추천이 있을 때 사용하세요. 결정 메모, 제안서, 이사회 문서, 사례 답변 — 특정 답변을 수용하거나 거부하는 것을 목적으로 하는 모든 것입니다.
• ✓청중이 시간에 제한이 있고 고위직일 때 사용하세요. 필요한 정보를 얻는 순간 읽기를 멈출 사람들은 바로 이 구조를 위해 만들어진 사람들입니다.
• ✓아직 추천이 없을 때는 사용하지 마세요. 정점에 아무것도 없는 피라미드는 정장을 입은 사실의 덤프입니다. 중간 결과는 다른 형태를 원합니다.
• ✓나쁜 소식이 먼저 그 맥락을 필요로 할 때는 사용하지 마십시오. 실패에 대한 판결로 시작하면 청중이 원인을 이해하기보다는 판결에 대해 논쟁하도록 초대하게 됩니다.
• ✓청중이 관심을 가져야 할 때는 사용하지 마십시오. 결론 우선 접근법은 독자가 이미 답을 원한다고 가정합니다. 그들이 아직 문제를 인식하지 못하고 있다면, 문제를 구축하는 서사가 필요합니다.

그러한 예외는 예전보다 더 큰 비중을 차지합니다. 데이터 스토리텔링을 하는 브렌트 다이크스는 피라미드 원칙이 설득이 아니라 경영진의 효율성을 위해 만들어졌다고 주장하며, 그 안에서 답은 명시적이고 통찰은 암시적이다 — 그것을 파고드는 누구에게나 제공되지만 결코 주요 요점으로 드러나지 않는다.라고 말합니다. 그는 그것이 진정으로 잘하는 것, 즉 정보를 정리하여 빠르고 효율적으로 소비할 수 있도록 하는 것을 인정합니다. 그것이 정직한 경계입니다. 이는 결정권자에게 정보를 제공하기 위한 형식이지, 아직 방에 없는 마음을 바꾸기 위한 것이 아닙니다. 아래의 세 가지 규칙은 진짜 피라미드를 제목이 있는 목록과 구분짓는 요소입니다:

• ✓모든 아이디어는 그 아래에 그룹화된 아이디어를 요약합니다. 위의 요점이 아래의 요점들이 합쳐진 것과 다르다면, 구조는 장식적입니다.
• ✓그룹 내의 아이디어는 논리적으로 동일한 종류입니다. 세 가지 원인과 하나의 추천은 그룹이 아닙니다. 이것이 MECE 테스트가 작동하는 방식입니다.
• ✓그룹 내의 아이디어는 의도된 순서로 배열되어 있습니다. 시간 순서, 구조적, 또는 중요도에 따라 — 하지만 선택되었고, 그 그룹이 다시 나타날 때마다 동일한 순서가 유지됩니다.

단계별로, 예제와 함께

실제 결정을 내리세요: 내부에서 청구 통합을 구축할지 아니면 구매할지. 피라미드는 위에서 아래로 조립되지만, 아래에서 위로 발견됩니다 — 이것이 대부분의 사람들이 건너뛰는 부분입니다.

1. 1먼저 SCQ 소개를 작성하세요. 상황: 우리는 2021년에 구축된 공급업체 통합을 통해 청구를 처리합니다. 복잡성: 공급업체가 9개월 후에 API를 사용 중단합니다. 질문: 우리가 내부에서 재구축할까요, 아니면 새로운 공급업체로 이동할까요? 민토가 이 프레임워크를 SCQ 프레임워크 — 상황, 복잡성, 질문이라고 부릅니다. 대부분의 요약에 추가되는 A는 여러분의 피라미드이며, 그녀의 소개의 일부가 아닙니다.
2. 2질문에 한 문장으로 대답하세요. 새 공급업체로 이동하세요. 그 문장이 정점입니다. 아직 그것을 쓸 수 없다면, 멈추세요 — 당신은 아직 쓸 준비가 되어 있지 않으며, 피라미드가 그렇게 말하고 있습니다.
3. 3이를 지지하는 주장을 그룹화하십시오. 5년 동안의 비용, 마이그레이션에 소요되는 시간, 재구축에 소모될 엔지니어링 용량. 같은 종류의 세 가지 주장: 이 옵션이 승리하는 이유.
4. 4그룹에 MECE를 적용하세요. 세 가지가 겹치나요? 결정적인 요소가 그 밖에 있나요 — 공급업체 종속, 데이터 거주지? 겹침은 주장을 반복적으로 느끼게 하고, 간극은 준비하지 않은 반대가 발생하는 곳입니다.
5. 5각 주장의 아래에 증거를 제시하세요. 비용 아래의 5년 모델, 시간 아래의 이주 추정치, 용량 아래의 로드맵. 아무것도 떠다니지 않습니다: 모든 숫자는 그 위의 주장에 응답합니다.
6. 6질문 테스트로 거꾸로 읽어보세요. 각 포인트는 그 아래의 포인트들이 답하는 정확한 질문을 제기해야 합니다. 그렇지 않은 경우, 당신은 끊어진 단계에 도달한 것입니다 — 그리고 회의에서 찾는 것보다 여기서 찾는 것이 항상 더 저렴합니다.

주장 나무로서의 피라미드

규칙을 다시 읽어보면 형태가 익숙합니다: 주장을 뒷받침하는 소수의 주장이 있으며, 각 주장은 증거로 뒷받침되고, 그룹이 정당한지에 대한 테스트가 있습니다. 이것이 종이에 그려진 논증 트리입니다 — 이것이 이 방법이 40년 동안 지속된 이유이자 종이 버전이 한계에 다다르는 지점입니다.

• ✓피라미드는 이의를 제기할 장소가 없다. 이 구조는 지지하는 주장을 담고 있으며, 추천을 거의 변경할 뻔한 반론은 댓글 스레드에, 누군가의 기억 속에, 또는 아무데도 없다.
• ✓저자는 그것을 작성할 뿐, 논의하지는 않습니다. 한 사람이 그것을 만들고 제시합니다. 이견은 이후에 발생하며, 완성된 결과물에 대해 이루어지고, 그 안에 흔적을 남기지 않습니다.
• ✓이것은 스냅샷입니다. 3월에 작성된 문서는 4월에 어떤 주장이 살아남았는지를 보여줄 수 없습니다. 질문이 다시 열릴 때, 피라미드는 무엇이 결론지어졌는지를 알려주지만 무엇이 검증을 견뎌냈는지는 알려주지 않습니다.

피라미드 원칙 대 대안들