버핏의 회의에서의 곰

2013년 5월, 워렌 버핏은 거의 모든 경영진이 하지 않는 일을 했다. 그는 버크셔 해서웨이에 대해 적극적으로 공매도를 하고 있는 더그 카스를 버크셔의 연례 회의 무대에 초대하여 수만 명의 주주들 앞에서 회사에 대한 가장 강력한 반론을 제기하도록 했다. 버핏은 그에게 어려운 질문을 가져오라고 격려했으며, 농담 삼아 주가를 떨어뜨릴 수 있는지 보라고 했다.

버핏은 이 일을 오락을 위해 하지 않았다. 그는 약한 반대에 대해서만 검증된 주장은 실제로 그 힘을 알 수 없는 주장이기 때문에 그렇게 했다. 가장 자격이 있는 비평가를 초대하여 그들이 최악의 상황을 만들어 보게 하는 것은 이름이 있는 학문의 가장 순수한 형태이다:

스틸맨닝. 그리고 이것을 토론 클럽 어휘로 분류하기 전에: 당신의 팀이 승인한 마지막 주요 제안에 대해 생각해 보세요. 누가 그것을 반대하는 임무를 맡았나요? 만약 대답이 "아무도 아니지만, 우리는 우려 사항에 대해 논의했습니다"라면, 이 글은 그 두 가지 사이의 간극에 관한 것입니다.

스틸맨닝이 실제로 무엇인지

스틸맨닝은 반대 주장을 다루기 전에 가능한 가장 강력한 버전을 구성하는 학문입니다. 상대방이 제시한 버전이 아니라, 그들이 더 많은 시간을 생각하고, 더 나은 증거를 가지고, 수사적 압박이 없었다면 제시했을 최고의 버전입니다. 만약 그것이 사실이라면, 실제로 당신의 입장을 무너뜨릴 수 있는 버전입니다.

철학적 기초는 자선의 원칙입니다: 반대 주장을 가장 유리하고 합리적인 형태로 해석하세요. 상대방이 자신의 입장에 대한 좋은 이유가 있다고 가정하세요. 그들이 말한 것의 정확한 의미보다는 그들이 의미하는 바에 참여하세요. 그들이 인용하지 않은 증거를 찾아보세요.

정통 프로토콜: 라포포트의 규칙

스틸맨닝에는 정식으로 작성된 프로토콜이 있습니다. 철학자 다니엘 데닛은 그의 저서 《직관 펌프와 사고를 위한 다른 도구들》(2013)에서 상대방의 입장을 비판하기 위한 네 가지 규칙을 정리했으며, 이는 게임 이론가 아나톨 라포포트에게서 영감을 받았다고 합니다:

규칙이 하는 일을 주목하세요: 규칙은 반박을 이해력을 입증함으로써 얻는 특권으로 만듭니다. 첫 번째 규칙은 스틸맨 자체입니다—상대방이 그들의 주장을 재진술한 것에 동의하지 않는다면, 당신은 아직 그것을 이해하지 못한 것이며, 당신이 시작하는 공격은 당신이 스스로 구성한 목표를 향하고 있습니다.

허수아비 전염병

2013년 2월, 야후는 직원들의 원격 근무를 종료했습니다. 인사 부서장 재키 레세스가 보낸 메모는 즉시 유출되었으며, "재택근무를 할 때 속도와 품질이 종종 희생된다"고 주장하고 복도와 카페테리아에서의 논의의 가치를 강조했습니다. 그 후 이어진 공개 토론은 양측 모두에서 허수아비 논증의 교과서적인 사례였습니다.

CEO 마리사 메이어에 대한 공격은 "그녀는 재택근무를 하는 사람들이 게으르다고 생각한다"는 식으로 진행되었다. 비판자들에 대한 공격은 "그들은 단지 책임을 회피하고 싶어한다"는 식으로 진행되었다. 어느 쪽도 실제로 주장한 바는 아니다.

야후의 입장을 지지하는 주장은: 원격 근무는 빠른 반복을 가능하게 하는 비공식적인 소통 경로를 차단하며, 야후는 직원의 편의성보다 우연한 충돌이 더 필요하다고 믿었던 위기 상황에 처한 회사였다. 비판자들을 지지하는 주장은: 만약 전환 전략이 혁신을 요구한다면, 유연성을 없애는 것은 야후를 선택한 시장 옵션을 가진 고성과자들을 오히려 몰아내게 될 것이다.

두 스틸맨 사례는 실질적이며 서로를 밝히는 역할을 합니다. 어느 쪽도 논쟁을 지배하지 않았습니다. 이것이 바로 스트로맨 전염병입니다: 비즈니스에서나 정치에서나 우리는 상대방의 입장의 약화된 버전을 체계적으로 공격하는데, 이는 더 쉽고 승리하는 것 같은 기분을 주기 때문입니다.

전문가들이 사용하는 방법

대법원 변호사: 모의 법정

대법원에서의 구두 변론은 미국 법률에서 가장 높은 위험을 동반하는 지적 수행이며, 변호사들은 모의 재판을 통해 이를 준비합니다. 모의 재판은 동료, 법학 교수, 전직 법원 서기들이 적대적인 대법관 역할을 맡고 변호사의 입장에 대해 가장 치명적인 주장을 구성하는 연습 세션입니다. 변호사 훈련에서의 일반적인 조언, 데이비드 C. 프레드릭의 저서인 대법원 및 항소 변호에서도 언급되듯이, 대법관들이 발견하기 전에 자신의 사건의 약점을 찾아야 합니다. 왜냐하면 그들은 반드시 발견할 것이기 때문입니다.

맥킨지: 레드 팀과 블루 팀

맥킨지의 발표된 문제 해결 가이드는 레드팀/블루팀 연습에 대해 설명합니다: 추천 사항에 투자한 한 그룹과 그것을 고객에게 전달하기 전에 압박 테스트를 수행하는 중립적인 동료들로 구성된 다른 그룹을 소집하는 것입니다. 핵심은 정중함 검토가 아니라, 여전히 조치를 취할 시간이 있을 때 가장 강력한 반론에 공식적인 자리를 제공하는 것입니다.

아마존: 위험 섹션 및 "동의하지 않더라도 헌신하기"

아마존의 유명한 6페이지 메모 형식은 제안서 자체에 반대 의견을 포함합니다: 서사는 잘못될 수 있는 사항, 어떤 가정이 중요한지, 경쟁자의 반응이 무엇일지를 포함하므로, 논의가 시작되기 전에 반론이 서면으로 제시됩니다. 주변 문화는 나머지 절반을 제공합니다: 결정 전에 이의 제기가 완전하고 명확하게 이루어져야 하며, 그 후 모든 사람이 실행합니다. 우리는 맥킨지, 브리지워터, 아마존이 어떻게 이견을 결정으로 바꾸는지에서 전체 프로토콜을 다룹니다.

브리지워터: 가장 강력한 비평가를 찾습니다

레이 달리오의 저서 "원칙"에서의 핵심 처방은 당신과 의견이 다른 가장 믿을 만한 사람들을 찾아 그들의 논리를 이해하려고 노력하는 것입니다. 이는 브리지워터에서 기록된 회의와 신뢰도 가중 토론을 통해 제도화되었습니다. 이 회사의 스트레스 테스트 문화는 유명한 사례가 있습니다: 2008년, S&P 500이 약 37% 하락하는 동안 브리지워터의 퓨어 알파 펀드는 약 +9%의 수익률을 기록했습니다.

연구가 실제로 보여주는 것

스틸맨닝의 비즈니스 사례는 일화에 의존하지 않습니다. 세 가지 발견이 중요합니다:

하지만 연구는 악마의 변호가 실패한다고도 말하지 않나요?

그룹 역학 문헌을 읽어본 적이 있다면, 당신은 정당한 반론을 준비하고 있을 것이다: 찰란 네메스의 실험에서는 지정된 악마의 옹호자—역할로서의 반대를 수행하는 사람—가 사고를 전혀 개선하지 않는 경우가 많다고 밝혀졌다. 더 나쁘게도, 이는 인지적 강화(cognitive bolstering)를 초래할 수 있다: 의례적으로 반대를 극복한 그룹은 원래의 견해에 대해 더 자신감을 가지게 되고, 덜 자신감을 가지게 되지는 않는다.

그 발견은 실제로 존재하며, 중요한 경계를 그립니다. 실패하는 것은 극장처럼 보이는 불일치입니다. 효과적인 것은 진정한 반대 의견이며, 여기서 정의된 스틸맨닝은 역할 놀이가 아닙니다. 왜냐하면 두 번째 단계는 실제로 가서 반대 의견에 대한 가장 강력한 증거를 찾아야 하기 때문입니다. 손에 쥐고 있는 연구를 위조할 수는 없습니다. 이것이 스티브 잡스가 그와 결코 의견이 일치하지 않는 이사들을 해고한 이유이기도 합니다: 그는 토론 공연을 위한 인력을 채용한 것이 아니라 진정한 반대를 구매하고 있었던 것입니다.

실용적인 규칙: 스틸맨닝을 태도로 지정하지 마십시오 ("잠시 악마의 옹호자가 되어 보세요"). 그것을 산출물로 지정하십시오 ("이번 주 목요일까지 이에 대한 가장 강력한 문서화된 사례를 가져오세요"). 첫 번째는 지지를 생성합니다. 두 번째는 증거를 생성합니다.

3가지 스틸맨닝 단계

스틸맨닝은 배울 수 있는 기술입니다. 다음은 그 프레임워크입니다:

제품 결정에서의 스틸맨닝

제품 결정은 스틸맨이 가장 빠르게 효과를 발휘하는 곳입니다. 왜냐하면 로드맵은 확인 편향에 유독 취약하기 때문입니다. 팀은 사용자가 원하는 것에 대한 기존 신념을 확인하는 기능을 구축하는 경향이 있으며, 이를 도전하기보다는 그대로 유지합니다. 자원이 투입되기 전에 반대 사례를 구체화하는 네 가지 연습이 있습니다:

어떻게 Argumentree가 스틸맨닝을 구조화하는가

스틸맨닝이 조직에서 드문 이유는 동기적이지 않고 구조적입니다. 팀에는 반대 주장을 구축해야 하는 공식적인 메커니즘이 없습니다. 기본 결정 과정인 "제안, 논의, 결정"에는 스틸맨닝 단계가 내장되어 있지 않습니다.

Argumentree의 주장 트리 구조는 이를 설계상 변경합니다. 모든 결정 트리는 찬성 주장과 반대 주장을 동등한 형식과 엄격함으로 포착합니다. 트리는 양쪽이 문서화될 때까지 완전하지 않으며, 이는 정책이 아니라 도구의 구조적 특징으로서입니다. 반대 측이 수행되는 것이 아니라 문서화되어야 하기 때문에, 이는 Nemeth가 지적한 역할 놀이의 함정을 피합니다: 트리는 태도가 아니라 증거를 요구합니다.

다음 회의에서 시도해 보세요.

결정을 내리는 과정을 완전히 바꿀 필요는 없습니다. 다음 전략 회의에서 이것을 시도해 보세요:

1. 회의 전: 주요 제안을 식별합니다. 방 안에서 악마의 옹호자를 역할을 하지 않고, 증거를 바탕으로 가장 강력한 반대 주장을 펼칠 수 있도록 한 사람을 지정합니다.
2. 회의에서: 스틸맨 사례를 먼저 제시하세요. 방에 물어보세요: "이것이 반대 의견의 가장 강력한 버전인가요? 우리가 놓친 것은 무엇인가요?"
3. 토론 중: 스틸맨에 응답할 때, 그 강력한 점을 명확히 다루고—반박하기 쉬운 약한 점으로 전환하지 마십시오.
4. 결정 기록에서: 결정과 함께 스틸맨과 그에 대한 응답을 문서화합니다. 6개월 후, "우리가 왜 이렇게 결정했는가?"라는 질문에는 가장 강력한 반대 의견과 그것이 왜 기각되었는지를 포함한 답변이 있어야 합니다.

스틸맨닝은 불편합니다. 자신의 입장에 대해 진정한 노력을 기울여 반박해야 하며, 상대편의 약한 버전에 대한 손쉬운 승리를 포기해야 합니다. 그러나 이는 또한 당신의 결정이 현실과의 접촉을 견딜 수 있도록 보장하는 가장 신뢰할 수 있는 방법입니다. 왜냐하면 이미 그 결정에 대한 최선의 반대 의견과의 접촉을 견뎌냈기 때문입니다.

버핏은 자신의 무대에 곰을 올려놓았다. 당신의 다음 큰 결정에 대한 질문은 더 간단하다: 당신의 곰은 누구인가?