OKR는 목표가 아닙니다. 그것들은 당신이 처음에 적어 놓은 성공 기준입니다.

"제품 개선"은 계획이 아닙니다.

팀의 현재 분기를 살펴보세요. 그 안에는 온보딩 개선, 플랫폼 신뢰성 향상, 또는 데이터 기반 접근 강화와 같은 목표가 있습니다. 모두 고개를 끄덕였습니다. 아무도 반대하지 않았습니다. 그리고 13주 후에 누군가가 당신이 그것을 했는지 물어볼 것이고, 솔직한 대답은 누가 묻느냐에 따라 다르다는 것입니다 — 이는 그 문장이 결코 약속이 아니라 마감일이 붙은 방향성에 불과하다는 것을 의미합니다.

OKR가 작동하게 만드는 것은 목표(Objective)가 아닙니다. 그것은 그 아래에 있는 두 개 또는 세 개의 주요 결과(Key Results)입니다. 왜냐하면 주요 결과는 유일하게 잘못될 수 있는 부분이기 때문입니다. 중간 첫 가치까지의 시간을 9일에서 3일로 줄이기는 실패할 수 있는 미래에 대한 주장입니다. 온보딩 개선하기는 실패할 수 없습니다; 그것은 단지 논의될 수 있을 뿐입니다. OKR이 부과하는 규율은 야망이 아닙니다. 그것은 성공으로 간주될 수 있는 것이 무엇인지 미리 서면으로 명시해야 하는 요구 사항입니다.

그것은 목표 설정보다는 결정 기록의 규율이며, 그렇게 OKR을 읽는 것은 그들이 왜 도움이 되는지와 왜 많은 롤아웃이 조용히 사라지는지를 설명합니다. 이 글에서는 그들이 실제로 어디에서 왔는지, 연구가 지지하는 것과 지지하지 않는 것, 목표 설정에 대한 가장 강력한 발표된 반대 사례, 그리고 이 실천이 실제 분기와 접촉하면서 살아남게 만드는 재구성을 다룹니다.

OKR의 기원 — 그리고 논란이 있는 부분

앤디 그로브는 1971년경 인텔에서 이 관행을 도입했으며, 처음에는 iMBO — 인텔 목표에 의한 관리라고 불렸습니다. 그는 1983년 고출력 관리에서 이를 설명했습니다. 인텔 버전은 사람들이 현재 정의적이라고 여기는 특징들을 이미 갖추고 있었습니다: 연간이 아닌 분기별로 설정된 목표, 관리자와 직원 간에 협상된 목표, 그리고 0에서 1.0까지의 숫자 척도로 평가되는 목표입니다.

존 도어는 1970년대 인텔에서 엔지니어로 일했으며 인텔의 자체 교육에서 시스템을 처음 배운 사람들 중 한 명입니다. 1999년 그는 젊은 구글에 이를 소개했으며, 그의 2018년 저서 Measure What Matters는 이를 일반 대중에게 전달했습니다. 도어는 공로에 대해 일관되게 주장해왔습니다: 그로브가 발명가였고, 그는 전달자였습니다.

정돈된 기원 이야기는 실제로 반대 의견이 있으며, 이는 프레임워크가 얼마나 많은 권위를 가질 자격이 있는지를 변화시키기 때문에 언급할 가치가 있다. 비판자들 — 그 중에는 균형 성과표 연구소도 포함된다 — 은 OKR과 MBO가 동일한 원칙에 기반하고 대략 동일한 프로세스를 따른다고 지적한다. MBO는 1950년대 피터 드러커의 것이다. 이러한 관점에서 그로브는 관리 시스템을 발명한 것이 아니라 기존 시스템의 고장난 구현을 수정한 것이다. 연구소는 성과를 분명히 인정한다: 그로브는 인텔의 목표에 의한 관리 구현이 개선이 필요하다는 것을 볼 만큼 똑똑했다. 이는 진정한 기여이다. 그러나 새로운 발명은 아니며, 프레임워크는 새롭게 시작하기보다는 부모의 증거를 물려받는다.

연구가 실제로 지지하는 것

OKR 자체에 대한 직접적인 경험적 문헌은 거의 없습니다. 그들이 가진 것은 많은 양의 부모 이론입니다. 목표 설정 이론은 1968년 에드윈 로크(Edwin Locke)로 시작되었고, 1970년대와 1980년대에 게리 라섬(Gary Latham)과 함께 발전되었습니다. 이 두 사람은 2002년 American Psychologist에 목표 설정 및 작업 동기에 대한 실용적인 이론 구축: 35년의 오디세이라는 제목으로 요약했습니다.

핵심 발견은 안정적이며 비정상적으로 잘 복제되었습니다: 구체적이고 어려운 목표가 사람들에게 최선을 다하라고 촉구하는 것보다 더 높은 성과를 냅니다. 모호함은 중립적인 선택이 아니며 — 측정 가능한 성과 저하를 초래합니다. 이 단일 결과는 핵심 결과를 기록하는 것에 대한 방어에서 누구나 할 수 있는 가장 강력한 주장이며, 이는 강력한 주장입니다.

하지만 이론은 슬로건이 아닙니다. 로크와 라탐은 그 효과가 조건적이라고 명시하고 있으며, 조건이 조직의 관행이 잘못되는 지점입니다.

모두가 떨어뜨리는 조건

목표 설정 이론은 특정 어려운 목표가 도움이 되는 조건과 그렇지 않은 조건을 조절 변수로 붙입니다. 이를 전형적인 OKR 롤아웃과 함께 읽어보면 실패 모드가 스스로 드러납니다.

• ✓약속. 목표는 단순히 수용되는 것이 아니라 진정으로 수용되어야 합니다. 잘못된 숫자라고 생각하는 팀에 할당된 주요 결과는 어려운 목표가 아닙니다; 그것은 준수 연습일 뿐이며, 이론은 그것이 효과적일 것이라고 예측하지 않습니다.
• ✓피드백. 사람들은 진행 상황에 대한 정보가 필요합니다. 분기 말에 한 번 검토된 숫자는 피드백이 아니라 판결입니다. 인텔 버전이 분기별로 평가되는 이유입니다.
• ✓능력. 어려움은 불가능이 아닌 어려움을 의미해야 합니다. 기술이나 능력이 결여된 경우, 도전 목표는 성과나 학습을 생성하지 않습니다.
• ✓작업 복잡성. 진정으로 복잡한 작업에서는 목표 강도가 너무 일찍 도달할 수 있습니다 — 이론은 먼저 학습 단계를 허용하며, 이는 분기별 목표가 가장 나쁜 경우입니다.
• ✓명확성. 구체적이고 측정 가능하며, 이상적인 것이 아닙니다. 이것이 제품을 개선하다 실패하는 이유이며, 마지막 장애물보다 첫 번째 장애물에서 실패합니다.

목표에 대한 가장 강력한 반대 의견

2009년, 네 명의 연구자 — 리사 오르도녜스, 모리스 슈바이처, 아담 갈린스키, 맥스 바제르만 — 가 목표의 광란: 목표 설정 과다 처방의 체계적 부작용을 경영학회지에 발표했습니다. 그들의 주장은 목표 설정의 이점이 과장되었고, 해악은 대체로 무시되었다는 것이며, 목표는 강력한 약물처럼 취급되어야 한다고 주장합니다: 신중하게 처방되고 면밀히 모니터링되어야 합니다. 그들이 문서화한 부작용은 구체적입니다.

추가해야 할 정직한 점은 — 이 논문의 대부분 요약에서 생략된 부분 — 로크와 레이섬이 그 비난을 받아들이지 않았다는 것입니다. 그들은 같은 저널의 같은 권에 반박을 발표하며 비평가들이 좋은 학문을 포기했다고 주장했습니다. 이 논쟁은 해결된 것이 아니라 여전히 진행 중입니다. 과학이 목표에 반대한다고 말하는 사람은 원래 논문이 경고하는 방향으로 과장하고 있는 것입니다.

• ✓좁혀진 집중. 주의는 목표에 집중되고 그것으로 측정되지 않는 모든 것에서 빠져나갑니다.
• ✓왜곡된 위험 선호. 목표는 사람들이 감수할 의향이 있는 위험의 정도를 변화시키며, 일반적으로 비즈니스보다는 목표의 방향으로 변화합니다.
• ✓비윤리적 행동. 목표는 그것의 발생률을 높입니다 — 가장 잘 문서화되고 가장 불편한 발견 중 하나입니다.
• ✓억제된 학습. 성과 목표는 학습과 경쟁하며, 익숙하지 않은 작업에서는 숫자를 맞추는 것이 이해를 희생할 수 있다.
• ✓부식된 문화와 감소된 내재적 동기. 외부 목표는 사람들이 어쨌든 일을 하던 이유를 압도합니다.

재구성: 주요 결과는 결정 기록입니다.

그 분쟁의 양측은 목표에 대해 인센티브 — 행동을 유도하는 것 — 에 대해 논쟁하고 있습니다. 그것이 부작용과 함께하는 사용이며, 모든 다섯 개의 조정자가 유지해야 하는 사용입니다. 양측이 실제로 논쟁하지 않는 두 번째 사용이 있으며, 그것이 유지할 가치가 있는 것입니다.

작업이 시작되기 전에 작성된 주요 결과는 결정의 기록입니다: 이것이 우리가 성공이 어떻게 보일 것이라고 합의한 것입니다. 우리가 그것에 합의했을 때, 아무도 우리가 그곳에 도달할지 알지 못했습니다. 이 유물은 당신이 그것을 평가하지 않더라도 가치가 있습니다. 결과가 나올 때까지 정의가 여전히 논쟁의 여지가 있을 때, 좋은 것의 정의를 고정합니다. 이는 슬라이드에 대한 서면 사전 읽기가 하는 것과 같은 움직임이며, 회의 요약에 대한 결정 기록이 하는 것과 동일한 움직임입니다.

그렇게 읽으면, 익숙한 OKR 실패는 전혀 목표 설정 실패가 아닙니다. 그것은 전체 의사 결정 기록 문헌이 설명하는 실패입니다: 그 숫자를 만들어낸 추론이 어디에도 없습니다. 6개월이 지나면 팀이 3일에 헌신하고 9일을 전달한 것을 볼 수 있지만, 어떤 가정이 잘못되었는지, 그 당시 누가 의심했는지, 지금 무엇을 다르게 할 것인지 볼 수 없습니다 — 이는 닫힌 행동 항목을 대답할 수 없는 질문으로 바꾸는 동일한 간극입니다.

월요일에 무엇을 변경할까요

이 모든 것은 프레임워크를 포기할 필요가 없습니다. 글쓰기를 중심으로 삼고 채점을 부차적인 것으로 다루는 것이 필요합니다.

1. 1번호 옆에 이견을 적어두세요. 주요 결과가 설정되면, 누가 그것이 잘못되었다고 생각했는지와 그 이유를 기록하세요. 약속은 조정자 역할을 하며, 기록되지 않은 이의 제기는 조정자가 조용히 실패하는 것입니다.
2. 2각 숫자가 의존하는 가정을 기록하십시오. 3일은 새로운 수입 파이프라인이 2주차에 배송된다고 가정합니다. 목표를 놓치면 노력에 대해 논쟁하는 대신 무언가를 배웁니다.
3. 3학습 구역을 성과 구역과 분리하세요. 작업의 복잡성도 조절 변수입니다. 진정으로 새로운 작업에 대해서는, 숫자를 설정하기보다는 누구도 정직하게 예측할 수 없는 목표를 설정하는 대신 학습 목표를 설정하고 그렇게 말하세요.
4. 4점수뿐만 아니라 이유를 검토하세요. 타당한 가정에 대한 0.6은 누군가가 그것에 대해 평가받기 때문에 낮게 설정된 목표에 대한 1.0보다 더 나은 분기입니다.
5. 5분기가 종료된 후 기록을 유지하세요. 점수는 만료되며, 좋은 것의 정의와 그 뒤에 있는 주장은 다음 계획 라운드에 필요한 것이며, 그것이 바로 대부분의 OKR 도구가 버리는 것입니다.