IBM의 해고 패턴: 조 단위 경쟁자를 만든 결정들

주방의 발명가

체스터 칼슨은 문서를 손으로 복사하는 것을 싫어했던 특허 변호사였다. 1930년대에 그는 기존 방법의 지저분한 화학 물질을 필요로 하지 않는 건식 복사 과정인 "전자 사진술"이라고 부르는 연구를 시작했다.

칼슨은 조잡한 임시 실험실에서 고생하며 때로는 자신의 주방을, 다른 때는 임대한 뒷방을 사용했다. 1940년대 초까지 그는 작동하는 개념을 갖게 되었다. 그는 그것을 상용화할 자금만 필요했다.

1939년과 1944년 사이에 칼슨은 20개 이상의 회사의 문을 두드렸습니다. 그는 IBM, 제너럴 일렉트릭, RCA, 코닥 등 모든 주요 사무기기 제조업체에 접근했습니다. 반응은 보편적이었습니다.

관심 없습니다.

거의 열리지 않은 IBM 회의

1941년 3월, IBM의 시장 조사 이사가 실제로 칼슨의 발명품 시연을 요청했습니다. 이 순간이 모든 것을 바꿀 수 있었던 순간이었을 것입니다.

하지만 카슨은 중대한 문제에 직면했다: 보여줄 수 있는 작동 모델이 없었다. 수년간의 노력과 상당한 재정적 투자가 있었음에도 불구하고 그의 프로토타입은 기능적이지 않았다. 그는 개념을 설명할 수 있었지만, 사용 가능한 복제품을 만들 수는 없었다.

IBM의 지속적인 모델 요청에 카슨은 좌절하고 회피하게 되었다. 그는 자신의 발명이 시연할 준비가 되어 있지 않다는 것을 알고 있었다. 기회는 사라졌다.

IBM의 공식 입장은 분명해졌다: 그들은 카본지가 더 저렴한 대안이라고 느꼈다. 기존 솔루션이 작동하는데 검증되지 않은 기술에 투자할 이유가 무엇인가?

결정 논리

IBM의 관점에서 1941-1944년 동안 거부는 이해가 갔다:

• 카본지가 효과적이었습니다. 저렴하고 익숙하며 새로운 장비가 필요하지 않았습니다.
• Carlson은 작동하는 제품을 시연할 수 없었다.
• "자동 복사" 시장은 검증되지 않았습니다.
• IBM의 핵심 사업은 사무용 소모품이 아닌 집계 기계와 펀치 카드였다.

실제로 일어난 일

1944년, 비영리 연구 재단인 배텔 기념 연구소가 칼슨에게 기회를 주었습니다. 1947년, 할로이드라는 작은 사진용지 회사가 그 기술을 라이센스했습니다.

할로이드가 1958년에 할로이드 제록스가 되었고, 1961년에 제록스 코퍼레이션이 되었습니다.

1959년에 출시된 제록스 914 복사기는 미국 비즈니스 역사에서 가장 성공적인 제품 중 하나가 되었습니다. 이 제품은 사무 작업에 혁신을 가져왔고 제록스를 비즈니스 기술의 지배적인 세력으로 만들었습니다.

IBM은 30년 후인 1970년에 복사기 시장에 진입했습니다. 그들이 진입하자마자, 제록스는 즉시 특허 침해로 그들을 고소했습니다.

무시된 교훈

이것은 IBM의 경각심을 일깨워야 했습니다. 그들이 불필요하다고 간주했던 기술 — 기존 솔루션이 "충분히 좋다"고 보였기 때문에 — 전혀 새로운 산업과 강력한 경쟁자를 만들어냈습니다.

하지만 IBM은 이 교훈을 배우지 못했다. 그들은 다음 혁명에서도 거의 똑같은 패턴을 반복할 것이다.

DEC의 탄생

1957년, Kenneth Olsen은 70,000달러의 벤처 자본으로 디지털 장비 회사(Digital Equipment Corporation, DEC)를 설립했습니다. 그의 비전은 간단했습니다: 컴퓨터는 수백만 달러의 비용이 드는 방 크기의 메인프레임일 필요가 없었습니다.

IBM이 포춘 500대 기업에 메인프레임을 판매하는 동안, DEC는 IBM의 대규모 시스템을 감당할 수 없거나 필요하지 않은 과학자, 엔지니어 및 연구자들을 위해 더 작고 저렴한 기계를 만들기 시작했습니다.

IBM의 해고

IBM은 미니컴퓨터를 그렇게 무시하여 1976년까지 하나도 출시하지 않았다 — 19년 후에 DEC가 설립되었다.

논리는 익숙했다: 미니컴퓨터는 "진지한 컴퓨팅을 하기에는 너무 작다." IBM의 고객은 실제 처리 능력이 필요한 대기업들이었다. 누가 더 작고 능력이 떨어지는 기계를 원할까?

한편, 1968년과 1972년 사이에 92개 회사가 미니컴퓨터를 도입했습니다. 새로운 산업이 태어나고 있었고, IBM은 그 안에 없었습니다.

PDP-8: 모든 것을 바꾼 컴퓨터

1965년, DEC는 단 18,000달러에 PDP-8을 출시하여 시장에서 가장 저렴한 컴퓨터가 되었고, IBM 및 기타 메인프레임 제조업체들을 크게 압도했습니다.

PDP-8는 IBM이 상상하지 못했던 고객들을 찾았습니다: 연구실, 대학, 소규모 제조업체, 프로세스 제어 시스템. 이는 "더 작다"는 것이 "덜 유용하다"는 의미가 아니라 "더 많은 사람들이 접근할 수 있다"는 것을 증명했습니다.

너무 적고, 너무 늦었다

IBM이 1976년 Series/1으로 미니컴퓨터 시장에 진입했을 때, DEC는 이미 거의 독점적인 지위를 확립하고 있었다. 1980년대 초반까지 DEC는 세계에서 두 번째로 큰 컴퓨터 회사로, IBM과 시장 주도권을 두고 직접적으로 경쟁하고 있었다.

VAX 미니컴퓨터는 저급 경영진이 지출을 승인할 수 있을 만큼 저렴했습니다. IBM 메인프레임 구매는 최고 경영진의 승인이 필요했습니다. IBM은 메인프레임이 아닌 기계에서 가치를 볼 수 없었기 때문에 전체 시장 세그먼트를 포기했습니다.

아이러니

여기서 이야기가 흥미로워진다: IBM의 맹점을 이용해 DEC를 만든 켄 올슨은 자신의 맹점이 있었다.

1977년, 세계 미래 사회 협회 회의에서 올슨은 다음과 같이 말했다고 전해진다: "어떤 개인이 자신의 집에 컴퓨터를 가질 이유는 없다."

(올슨은 나중에 그가 개인용 컴퓨터가 아닌 중앙 집중식 "홈 제어" 컴퓨터에 대해 이야기하고 있었다고 설명했다. 그러나 이 인용은 DEC의 전략에 영향을 미친 상상력의 실제 실패를 포착했다.)

IBM이 놓친 것을 보고 성장한 회사가... 다음 혁명을 스스로 놓쳤습니다. DEC는 개인용 컴퓨터로 성공적으로 전환하지 못했으며 1998년에 96억 달러에 Compaq에 인수되었습니다. Compaq는 이후 HP에 인수되었습니다.

해고의 패턴은 IBM에만 국한되지 않습니다. 이는 시장 선도 기업을 감염시키는 질병입니다.

애플 II가 도착하다

1977년, 스티브 잡스와 스티브 워즈니악이라는 두 젊은 남성이 오늘날 우리가 아는 첫 번째 개인용 컴퓨터인 애플 II를 소개했습니다. 이 컴퓨터는 키보드와 디스플레이가 있으며 완전히 조립된 상태로 제공되었습니다. 일반 사람들도 이를 구매하여 집에서 사용할 수 있었습니다.

IBM의 반응은 그들의 미니컴퓨터 경시를 반영했다: 개인용 컴퓨터는 "진지한 컴퓨팅을 하기에는 너무 작다"며 "그들의 비즈니스에 중요하지 않다"고 말했다.

거부 패턴

애플이 애플이 되기 전, 잡스와 워즈니악은 그들의 발명을 기존 회사에 판매하려고 했습니다. HP는 그들을 거부했습니다. 코모도어도 그들을 거부했습니다.

IBM은 개인용 컴퓨터를 진입할 가치가 있는 시장으로조차 고려하지 않았다. 그들의 고객은 취미로 하는 사람들이 아닌 기업들이었다.

깨우는 전화

1980년 중반, IBM 경영진은 걱정할 이유가 있었다. 개인용 컴퓨터는 더 이상 장난감이 아니었다. 첫 번째 스프레드시트 프로그램인 VisiCalc는 Apple II를 비즈니스 도구로 바꾸고 있었다. 고객들은 개인용 컴퓨터에 대해 문의하고 있었다. 일부는 IBM의 승인 여부와 관계없이 그것을 구매하고 있었다.

IBM이 개인용 컴퓨터를 판매해야 한다는 것이 매우 분명해졌다. 그들의 고객은 이를 기대하고 있었다. 문제는 IBM이 중요한 시점에 충분히 빠르게 움직일 수 있을지였다.

보카 라톤의 비밀 프로젝트

1980년, 플로리다 보카 라톤에 있는 IBM의 일반 시스템 부서 연구소의 이사인 윌리엄 로우는 IBM CEO 프랭크 캐리에게 대담한 아이디어를 제안했다: 1년 안에 개인용 컴퓨터를 만들고, 가격은 1,500달러에 판매하자.

캐리는 로우에게 프로토타입을 개발할 한 달과 제품을 시장에 출시할 단 1년을 주었다. 주요 프로젝트가 일반적으로 3년에서 5년이 걸리는 회사에서, 이는 혁신적이었다.

로우는 곧 승진하였고, 개발은 43세의 엔지니어 돈 에스트리지가 맡게 되었다. 그는 "IBM PC의 아버지"로 알려지게 된다. 이 프로젝트는 코드명 "체스"로 불렸다.

세 가지 운명적인 결정

불가능한 마감일을 맞추기 위해 에스트리지가 이끄는 팀은 IBM의 경직된 기업 문화를 무시했습니다. 그들은 산업을 변화시키고 궁극적으로 IBM이 만든 시장에서의 입지를 파괴할 세 가지 결정을 내렸습니다:

• 결정 1: 기성 부품. 맞춤형 부품을 설계하는 대신(IBM의 일반적인 접근 방식), 상용 부품을 사용했습니다. CPU는 인텔의 8088로, 누구나 구매할 수 있는 칩이었습니다.
• 결정 2: 개방형 아키텍처. 그들은 PC의 기술 사양을 공개하여 제3자 개발자들이 소프트웨어와 액세서리를 만들도록 초대했습니다.
• 결정 3: 라이선스 운영 체제. 그들은 내부에서 소프트웨어를 개발하기보다는 24세의 빌 게이츠라는 이름의 소년이 운영하는 작은 회사인 마이크로소프트로부터 운영 체제를 라이선스 받았다.

왜 이러한 결정이 (그 순간에) 의미가 있었는가

각 결정은 제약을 고려할 때 합리적이었다:

• 맞춤형 칩은 수년이 걸릴 것이다. 인텔의 8088은 지금 준비되어 있다.
• 독점 아키텍처는 소프트웨어 가용성을 제한할 것입니다. 개방형 사양은 더 많은 개발자들이 플랫폼을 위해 개발하도록 의미했습니다.
• 운영 체제를 처음부터 만드는 것은 일정에 큰 영향을 미칠 것이다. 마이크로소프트의 DOS는 (거의) 준비가 되어 있었다.

출시

1981년 8월 12일, 돈 에스트리지가 뉴욕의 월도프 호텔에서 IBM PC를 공개했습니다. 이는 엄청난 성공을 거두었습니다. IBM의 브랜드는 애플을 장난감으로 치부했던 기업 고객들에게 개인 컴퓨팅의 정당성을 부여했습니다.

하지만 신속한 출시를 가능하게 한 세 가지 결정은 이미 IBM을 실패로 이끌 준비를 하고 있었다.

돈 에스트리지가의 비극

프로젝트 체스를 이끈 비전가 돈 에스트리지가 1985년 8월 2일 달라스 근처에서 발생한 델타 항공 191편의 추락 사고로 사망했습니다. 그는 48세였습니다.

그때쯤 클론 제작자들은 이미 IBM의 점심을 빼앗고 있었다. 에스트리지가 만든 시장은 그것을 만든 회사에서 멀어지고 있었다.

전화 통화

1980년 7월 21일, IBM의 잭 샘스가 시애틀의 젊은 소프트웨어 기업가에게 전화를 걸었다. "너무 흥분하지 마," 샘스가 그에게 말했다, "그리고 큰 일이 일어날 것이라고 생각하지 마."

기업가는 빌 게이츠였다. 그는 24세였다. 샘스와 그의 IBM 동료들이 마이크로소프트 사무실에 도착했을 때, 샘스는 게이츠가 사무실 소년이라고 생각했다 — 그는 12세 어린이의 체격을 가지고 있었다.

IBM은 새로운 개인용 컴퓨터를 위한 운영 체제가 필요했습니다. 게이츠는 BASIC 프로그래밍 언어의 버전으로 알려진 마이크로소프트를 운영하고 있었습니다. 그들은 운영 체제를 만들지 않았습니다.

게리 킬달 사가

게이츠는 IBM에 디지털 리서치의 게리 킬달에게 연락하라고 말했다. 킬달은 당시 마이크로컴퓨터의 지배적인 운영 체제인 CP/M을 만들었다. 그는 게이츠보다 13세 많았고, 컴퓨터 과학 박사 학위를 소지하고 있으며, 잘 확립된 회사를 운영하고 있었다.

다음에 일어난 일은 컴퓨터 역사에서 가장 위대한 "만약에" 이야기 중 하나이며, 그 설명은 극적으로 다릅니다.

1980년 8월 21일: 모든 것을 바꾼 회의

1980년 8월 21일 목요일, IBM 대표단이 캘리포니아 주 퍼시픽 그로브에 있는 디지털 리서치 본사에 도착했습니다.

IBM의 버전: 게리 킬달은 그곳에 없었다 — 그는 자신의 개인 비행기 중 하나를 조종하러 나갔다. 그의 아내이자 사업 파트너인 도로시 맥유언은 IBM의 비밀 유지 계약서에 서명하는 것을 거부했다. 몇 시간의 협상 끝에, 실망한 IBM 경영진은 논의조차 시작하지 못한 채 떠났다.

킬달의 버전: 그는 그날 오후에 출장에서 돌아와 NDA에 서명하고 하루 종일 IBM과 만났다. 그들은 CP/M 라이센스를 부여하기로 합의했다. 그는 심지어 IBM 대표들과 함께 플로리다로 돌아가기 위해 비행기를 변경했다. 그들은 악수로 거래를 했다.

진짜 문제

NDA 드라마를 넘어서, 실질적인 비즈니스 의견 차이가 있었습니다:

IBM은 CP/M 권리에 대해 고정 요금을 지불하고 싶어 했습니다. Kildall은 판매된 복사본당 로열티를 원했습니다.

킬달은 기존 고객들과 "우대 국가" 계약을 체결했다. 그는 IBM에 더 나은 조건을 제공할 수 없었고, 다른 모든 고객에게도 동일한 거래를 제안해야 했다.

가장 중요한 점은: CP/M-86(인텔의 8086/8088 칩에서 실행될 버전)이 IBM의 일정에 맞춰 제공될 수 없었다는 것이다.

어떤 이유에서든, IBM은 협상이 실패했다고 선언했다. 그들은 게이츠에게 돌아갔다.

게이츠가 움직인다

게이츠는 운영 체제가 없었다. 하지만 그는 운영 체제가 있는 사람을 알고 있었다.

시애틀 컴퓨터 제품은 QDOS라는 운영 체제를 개발했습니다 — "빠르고 간단한 운영 체제." 이는 팀 패터슨에 의해 작성되었으며 CP/M과 호환되도록 설계되었습니다.

IBM의 비밀 지원으로, Microsoft는 QDOS를 인수했습니다. 폴 앨런은 라이센스 계약을 협상했습니다: 고정 수수료 10,000달러, 그리고 Microsoft가 OS를 라이센스한 각 회사당 15,000달러, SCP는 비독점적 권리를 부여했습니다. 시애틀 컴퓨터 제품은 누가 실제로 거래를 자금 지원하고 있는지 몰랐습니다 — 만약 알았다면, 가격은 훨씬 더 높았을 것입니다.

1981년 7월, 마이크로소프트는 QDOS를 50,000달러에 전액 인수했습니다. 게이츠는 이를 MS-DOS로 이름을 변경했습니다.

마이크로소프트를 만든 조항

1980년 11월 6일, 마이크로소프트와 IBM은 최종 계약을 체결했습니다. 게이츠는 IBM에 DOS를 50,000달러라는 적당한 가격에 판매하기로 합의했습니다. 이는 CP/M의 비용보다 훨씬 적은 금액입니다.

하지만 IBM이 놓친 점은: 비독점 로열티 계약이었다.

IBM의 권리는 비독점적이었다. 게이츠는 DOS 프로그램의 소유권을 유지했다. 마이크로소프트는 원하는 누구에게나 MS-DOS를 판매할 수 있었으며, 곧 시장을 넘쳐날 모든 PC 클론 제조업체들도 포함되었다.

마이크로소프트 직원인 스티브 발머는 협상 중에 게이츠를 지원했다. 그들은 IBM의 변호사들이 분명히 이해하지 못했던 것을 모두 이해하고 있었다: 운영 체제가 하드웨어보다 더 가치 있을 것이라는 점.

빌 게이츠의 역할: 신화보다 더 미묘하다

흥미롭게도 한 가지 측면에 대해서는 논란이 없다: 게이츠는 처음에 킬달을 도우려 했다. 그는 IBM 팀을 디지털 리서치에 보냈다. 협상이 결렬되었을 때, 그는 킬달에게 전화를 걸어 다시 대화를 시작할 것을 촉구했다.

Kildall이 IBM과 합의에 도달할 수 없게 된 후에야 Gates는 Paul Allen과 Kay Nishi의 설득을 받아 Microsoft가 프로젝트를 구하기 위해 운영 체제를 제공해야 한다고 결정했다.

게이츠는 기회를 훔치지 않았다. 그는 그것을 받았다.

클론 침공

빠른 개발을 가능하게 한 개방형 아키텍처는 경쟁도 가능하게 했다. 1982년 6월, IBM PC가 출시된 지 1년도 채 되지 않아 콜롬비아 데이터 제품이 최초의 기능성 IBM PC 클론을 출시했다.

1983년, 컴팩은 "100% IBM 호환" 컴퓨터로 광고된 컴팩 포터블을 출시했습니다. IBM과 달리 컴팩은 빠르게 움직일 수 있는 민첩한 스타트업이었습니다.

IBM은 자신이 통제하지 않는 산업 표준을 만들었다. 클론 제조업체들은 동등한 하드웨어를 더 저렴하게 제작할 수 있었고, 종종 IBM의 관료제가 허용하는 것보다 더 빠르게 혁신할 수 있었다.

왜 IBM이 어쨌든 그렇게 했는가

IBM의 결정은 12개월 마감일의 맥락에서 이해가 갔다. 맞춤형 칩은 수년이 걸릴 것이다. 독점적인 인텔 계약은 더 많은 협상 시간이 필요할 것이다. 독점 아키텍처는 소프트웨어 가용성을 제한할 것이다.

하지만 이것들은 장기적인 전략적 위치를 희생한 단기 최적화였습니다. IBM은 전투에서 이겼지만(PC를 제때 배송함) 전쟁에서는 졌습니다(PC 산업을 통제하지 못함).

패턴이 반복된다

IBM이 인터넷을 완전히 수용하지 못하고 모바일 컴퓨팅의 부상이 특히 비용이 많이 들었다. IBM은 월드 와이드 웹의 변혁적 잠재력을 인식하는 데 느렸다.

IBM은 결국 인터넷을 수용했지만 — IBM 소프트웨어 그룹의 책임자인 스티브 밀스가 회사의 엔터프라이즈 도구를 "웹화"하는 방법에 대한 논의를 이끌어 1998년에 WebSphere가 탄생하게 되었지만 — 그들은 중요한 초기 기회를 놓쳤다.

잃어버린 기회

IBM은 다음 분야에서 지배력을 확립할 기회를 놓쳤습니다:

• 검색: 구글은 1998년 두 명의 스탠포드 학생에 의해 설립되었습니다. IBM은 방대한 컴퓨팅 자원과 기업 관계를 가지고 있었습니다. 그들은 검색을 진지하게 추구하지 않았습니다.
• 전자상거래: 아마존은 1994년에 출시되었습니다. IBM은 전자상거래 거인이 될 기업들에게 판매하고 있었습니다. 그들은 인프라가 될 수 있었지만, 그렇지 않았습니다.
• 클라우드 서비스: 이것은 그들의 가장 비용이 많이 드는 실수가 될 것이다.

게르스트너의 비전

루 거스너는 IBM을 구한 공로로 널리 알려져 있다. 그가 1993년 CEO로 취임했을 때, 회사는 수십억 달러의 적자를 보고 있었고 많은 사람들은 회사가 분할될 것이라고 예상했다. 대신 거스너는 IBM을 통합된 상태로 유지하고 서비스를 중심으로 재편성했다.

2002년 게르스트너가 회사를 떠날 때, 그는 명확한 비전을 가지고 떠났습니다: 클라우드와 온디맨드 컴퓨팅이 미래를 정의할 것이다.

그가 맞았다.

IBM의 리더들이 실제로 믿었던 것

그러나 거스트너 이후 IBM의 경영진은 클라우드 인프라를 구축하는 대신 기존 수익원을 보호하기로 선택했습니다. 이전 IBM 직원들은 내부 사고 방식을 다음과 같이 설명합니다:

• AWS는 손실을 보고 있습니다.
• 기업들은 아마존을 신뢰하지 않을 것이다.
• 시장이 성숙해지면 클라우드에 진입할 것입니다.
• 우리 기업 브랜드는 승리를 보장합니다.

주식 매입 전략

2003년부터 2013년까지 IBM은 1,300억 달러 이상을 자사주 매입에 사용했습니다.

주식 매입은 단기 주당 순이익을 증가시키며, 이는 경영진 보상과 직접적으로 연결되어 있습니다. 이 전략은 분기 실적을 최적화했지만, 경쟁자들은 미래를 구축했습니다.

같은 기간 동안 AWS는 반복 학습을 통해 대규모 인프라에 투자하고, 개발자 충성도를 구축하며, 새로운 컴퓨팅 패러다임을 형성하기 위해 초기 손실을 감수하고 있었습니다.

소프트레이어 인수

IBM은 결국 클라우드 컴퓨팅을 인식했습니다. 2013년, 그들은 아마존 뒤의 2위 클라우드 제공업체인 Softlayer를 인수했습니다.

하지만 IBM은 Softlayer의 성장에 공격적으로 투자하는 대신, 주식 매입을 우선시했습니다. 그들은 말을 샀지만 그것이 달리게 하지는 않았습니다.

잃어버린 10년

IBM은 2012년부터 2020년까지 관찰자들이 "잃어버린 10년"이라고 부르는 시기에 접어들었다. 아마존, 마이크로소프트, 구글이 지배적인 클라우드 플랫폼을 구축하는 동안 IBM은 더욱 뒤처졌다.

오늘날, AWS는 IBM 전체 회사보다 더 많은 연간 수익을 창출하고 있습니다. 마이크로소프트의 Azure는 기업 클라우드 리더가 되었습니다. 구글 클라우드는 빠르게 성장하고 있습니다.

IBM은 과거를 방어했다. AWS는 미래를 구축했다. IBM이 클라우드를 진지하게 받아들였을 때, 시장은 이미 사라졌다.

야심찬 약속

2012년, IBM은 휴스턴의 MD 앤더슨 암 센터와 파트너십을 맺고 대담한 임무를 수행했습니다: Watson AI를 사용하여 암을 근절하는 데 도움을 주는 것입니다.

이 프로젝트는 종양학 전문가 조언자(Oncology Expert Advisor, OEA)라고 불렸다. Watson은 자연어 처리를 사용하여 환자의 전자 건강 기록을 요약하고, 의료 데이터베이스를 검색하며, 종양학자에게 치료 권장 사항을 제공할 것이다.

이것은 Watson이 의료 분야에 혁신을 가져올 수 있음을 보여주기로 되어 있었다.

현실

5년 후와 $6200만이 지나, MD 앤더슨은 IBM과의 계약을 만료시켰다. Watson은 MD 앤더슨에서 실제 환자에게 사용된 적이 없다.

무엇이 잘못되었나

핵심 문제

IBM은 헬스케어를 위한 Watson 개발에 실패했습니다. 그 이유는:

• 범위가 너무 컸습니다. 증상을 기반으로 암 확률을 예측하는 것과 같은 달성 가능한 목표 대신, 그들은 AI 모듈을 사용하여 "암을 근절"하는 것을 목표로 했습니다.
• 그들은 간단하게 하지 않았다. AI가 의료 문제를 해결할 수 있는 더 쉬운 방법이 있었지만, IBM은 실용적인 솔루션을 구축하기보다는 매력적으로 들리는 무언가를 개발하는 것을 선호했다.

패턴이 계속된다

Watson for Oncology는 IBM의 마케팅 약속과 AI 능력의 현실 사이에 근본적인 불일치를 드러냈습니다. 그들은 과대 약속을 하고 실망스러운 결과를 초래했으며, 이는 AI 분야에서 IBM의 신뢰성을 손상시키는 패턴이었습니다.

오늘, OpenAI, Google 등은 AI 개발을 선도하고 있습니다. IBM의 대규모 초기 투자에도 불구하고 Watson은 주요 플레이어가 아닙니다.

인수

1995년, IBM은 로터스 개발 회사(Lotus Development Corporation)를 35억 달러에 인수했습니다. 당시 IBM의 최대 인수였습니다. 로터스 노트(Lotus Notes)는 마이크로소프트와 경쟁할 수 있는 강력한 협업 플랫폼으로 여겨졌습니다.

최고조에 달했을 때, Lotus Notes는 플랫폼에서 약 1천만 개의 애플리케이션이 실행되고 있는 것으로 추정되었습니다.

불일치

로터스가 IBM에 매각되었을 때 PR을 담당했던 베치 코셰프는 나중에 다음과 같이 관찰했다: "IBM은 소프트웨어 혁신을 할 사업이 아니었다. 그 점은 인수 당시부터 매우 분명했다. 그들의 잘못은 아니다 — IBM은 그런 식으로 설계되지 않았다."

로터스가 IBM에 매각되었을 때, 그들은 마이크로소프트 익스체인지와 정면 대결을 벌이고 있었습니다. 그러나 마이크로소프트는 중요한 이점을 가지고 있었습니다: 그들은 운영 체제를 소유하고 있었고 오피스 애플리케이션에서 시장 점유율이 대부분이었습니다.

IBM은 Lotus Notes가 더 많은 하드웨어를 판매하도록 의도했습니다. 그들은 실제로 Notes를 기업에서 성공적으로 만든 경험이 있는 개발자, 배포자 및 롤아웃 전문가 커뮤니티에 연락하지 않았습니다.

느린 쇠퇴

최고치인 1천만 개의 앱 중 IBM 하의 첫 7년 동안 약 200만 개로 줄어들었으며, 이는 주로 자연 감소와 Microsoft SharePoint로의 쉬운 이전을 통해 이루어졌습니다.

Lotus Notes의 독특한 "장점" 중 하나가 문제로 변했다: 서버와 클라이언트가 수년 동안 관리되지 않은 채로 운영되었다. 고객들은 단순히 IBM에 업그레이드와 지원 비용을 지불하는 것을 중단했다. 대부분은 Notes 앱의 개발을 중단하여 IBM 글로벌 서비스와 IBM 파트너의 관련 수익이 줄어들었다.

세일

2018년 12월, IBM은 Notes/Domino와 여러 다른 소프트웨어 제품을 HCL Technologies에 18억 달러에 판매했습니다.

IBM은 로터스를 인수하기 위해 35억 달러를 지출했습니다. 23년 후, 그들은 잔여 자산을 그 금액의 약 절반에 판매했습니다 — 인플레이션을 고려하지 않고.

이번 매각은 IBM의 현금 필요에 의해 부분적으로 촉발되었으며, 그들은 방금 340억 달러 규모의 레드햇 인수를 발표한 상태였다. 그러나 이는 IBM의 협업 소프트웨어 경쟁 시도의 끝을 의미했다.

반복되는 요소

80년과 12건 이상의 주요 결정에 걸쳐 동일한 패턴이 나타납니다:

인지 편향

이러한 패턴은 잘 문서화된 인지 편향을 반영합니다:

• 현상 유지 편향: 카본지가 작동합니다. 메인프레임이 작동합니다. 우리의 현재 비즈니스 모델이 작동합니다. 왜 바꿔야 하나요?
• 확증 편향: 새로운 기술이 중요하지 않다는 증거를 찾으면서 그것이 중요할 것이라는 신호를 무시하는 것.
• 혁신가의 딜레마: 성공적인 기업은 기존 수익원을 위협하기 때문에 스스로를 파괴할 수 없습니다.
• 앵커링: IBM의 메인프레임 회사로서의 정체성은 컴퓨팅이 발전함에 따라 그들의 사고를 고정시켰습니다.

조직적 요인

개별 편견을 넘어, IBM의 구조는 이러한 오류가 발생할 가능성을 높였습니다:

• 관료적 관성: 대규모 조직은 느리게 움직입니다. 12개월 PC 마감일은 IBM이 보통 수년이 걸리기 때문에 예외적이었습니다.
• 사일로화된 부서: 부서들이 새로운 기회에 대해 협력하기보다는 서로 경쟁했습니다.
• 위험 회피: 대담한 베팅을 보상하기보다 실패를 더 처벌하는 문화.
• 보상 구조: 경영진은 장기 시장 위치보다는 분기별 EPS(자사주 매입으로 증가)에 대해 보상을 받습니다.

Microsoft, Apple, Amazon, 그리고 Alphabet을 합치면 $10 조가 넘는 가치가 있습니다. IBM — 이 경쟁자들을 가능하게 하거나 방지하지 못한 결정들을 내린 회사 — 의 가치는 그 중 약 2%에 해당합니다.