Ecco una delle scoperte più inquietanti nella scienza delle decisioni:

Un team di persone intelligenti prenderà regolarmente una decisione più stupida di quella che la persona più intelligente nella stanza avrebbe preso da sola.

Probabilmente l'hai visto accadere. Un gruppo di persone capaci e benintenzionate entra in una stanza e, in qualche modo, esce con una scelta che, col senno di poi, nessuno pensava fosse la migliore. Come?

I quattro modi in cui i gruppi si sabotano da soli

Le decisioni di gruppo non strutturate falliscono in modelli prevedibili:

• ✕Groupthink — l'attrazione verso l'accordo prevale sulla ricerca della risposta giusta. Il dissenso sembra sleale, quindi rimane in silenzio.
• ✕Il problema della voce più alta — la persona più sicura di sé o loquace domina, e la sicurezza viene scambiata per correttezza.
• ✕L'effetto HiPPO — l'opinione della persona più pagata ancorano la stanza. Una volta che il capo si schiera, tutti "scoprono" di essere d'accordo.
• ✕Cascate di conformità — la prima opinione espressa plasma la seconda, che plasma la terza, fino a quando il "consenso" non è realmente altro che un'eco di chi ha parlato per primo.

Nota il filo comune: in ogni caso, il miglior argomento perde contro qualcosa di irrilevante — volume, status, tempismo o il semplice disagio del disaccordo.

Ma i gruppi non sono il problema.

Ecco il colpo di scena che cambia tutto.

I gruppi non sono intrinsecamente cattivi nel decidere. I gruppi non strutturati lo sono.

Sotto le giuste condizioni, un gruppo supererà affidabilmente le prestazioni anche del suo membro più intelligente. Si chiama saggezza delle folle — e non è un'idea nuova. Nel 1785, il matematico Condorcet lo dimostrò formalmente: finché ogni persona ha più probabilità di avere ragione che torto, la maggioranza di un gruppo diventa più accurata man mano che cresce.

Ma — e questo è l'intero gioco — solo quando si verificano tre condizioni:

• ✓Indipendenza — le persone formano un'opinione prima di essere ancorate dalla voce più forte o più senior.
• ✓Diversità — prospettive genuinamente diverse sono presenti, non cinque versioni della stessa persona.
• ✓Struttura — c'è un metodo per far emergere e pesare gli argomenti, invece di parlare fino a quando qualcuno si arrende.

Porta via quelli e la folla diventa più stupida di un individuo. Aggiungili e diventa più intelligente di chiunque altro. Stesse persone. Risultato opposto. L'unica variabile è la struttura.

L'unica cosa che lo inverte

Qual è quindi la leva singola?

Rendi visibili gli argomenti e giudicali in base al merito invece che in base a chi li ha espressi.

È così. Quando le vere ragioni — a favore e contro — vengono esposte in modo che tutti possano vederle e valutarle, le cose irrilevanti perdono la loro presa. Lo status smette di sostituirsi alla correttezza. Il punto di forza della persona silenziosa non può essere soffocato. La prima opinione non ha il diritto di ancorare le altre. E sei mesi dopo, puoi vedere perché è stata presa quella decisione.

È la differenza tra "ne abbiamo parlato e ci siamo fidati dell'istinto di Dave" e "abbiamo messo gli argomenti a confronto e il più forte ha vinto."

Questo è esattamente il motivo per cui il processo decisionale strutturato e collaborativo supera una stanza piena di persone intelligenti che improvvisano. Gli ingegneri del Challenger avevano ragione — semplicemente non avevano una struttura che potesse far prevalere "giusto" su "conveniente."

La lezione non è "gruppi di fiducia" o "gruppi di sfiducia". È più affilata di così: un gruppo è intelligente solo quanto la struttura che gli dai. Non dargliene alcuna, e la brillantezza si annulla in una poltiglia. Dargli la struttura giusta, e persone ordinarie prendono decisioni straordinarie insieme.

Quindi: pensa alla migliore decisione di gruppo di cui tu sia mai stato parte. Cosa era diverso riguardo al modo in cui è stata presa — non chi era nella stanza, ma il processo?