Il Consiglio di Amministrazione di cui nessuno parla

Durante il decennio di Steve Jobs alla guida del consiglio di amministrazione della Pixar, due dei suoi direttori persero il loro posto. Non per scarse prestazioni. Non per mancanze etiche. Non per disaccordi strategici andati troppo oltre. Jobs li rimosse perché non avevano mai dissentito con lui.

Pixar è diventata pubblica nel novembre 1995, nella stessa settimana in cui è uscito Toy Story, e rimase indipendente fino a quando Disney la acquisì nel 2006. La storia dei due licenziamenti proviene da Ed Catmull—cofondatore e presidente di Pixar, che ha lavorato con Jobs per 26 anni consecutivi, più a lungo di chiunque altro. Il ragionamento di Jobs, come lo racconta Catmull, era diretto:

Se non sono in disaccordo con me, allora non stanno portando alcun valore all'azienda.

Ora esegui lo stesso test sulla tua scheda o sul tuo team di leadership. La maggior parte dei leader considera un accordo affidabile come lealtà. Jobs lo considerava come un peso morto—e quella inversione rivela di più su come operava realmente rispetto alla maggior parte della mitologia che si è sviluppata attorno a lui.

Arenas di Disaccordo

Catmull non descrive quelle riunioni del consiglio nel linguaggio della governance trimestrale. Le descrive come qualcosa di più simile a uno sport:

Le nostre riunioni di consiglio erano vivaci, erano rumorose e erano emozionanti. Erano arene di disaccordo.

Le persone nel consiglio avevano opinioni molto forti e non erano d'accordo, e a Steve piaceva questo. Molti dirigenti dicono di volerlo, ma Steve lo intendeva davvero.

La maggior parte delle aziende afferma di voler un dibattito costruttivo. In pratica, premiano le persone che fanno sentire il leader perspicace—le esatte condizioni sociali che producono pensiero di gruppo. Jobs considerava l'assenza di opposizione come un segnale che qualcosa non funzionava.

Nessun vantaggio nell'aver torto

Catmull ha descritto il principio operativo più profondo di Jobs con una chiarezza insolita. Jobs capiva, a un livello intuitivo, che non c'è vantaggio nell'errore. Nel momento in cui si rendeva conto che un'idea o un'assunzione era difettosa, cambiava rotta—spesso immediatamente e senza protezione dell'ego.

Per molte persone, cambiare rotta è anche un segno di debolezza, equivalente ad ammettere che non si sa cosa si sta facendo. Questo mi sembra particolarmente bizzarro: personalmente, penso che la persona che non può cambiare idea è pericolosa. Steve Jobs era noto per cambiare idea istantaneamente alla luce di nuovi fatti, e non conosco nessuno che pensasse fosse debole.

Questa non era una collaborazione morbida. Era una ricerca della verità ad alto rischio tra due persone di forte volontà—Jobs e Catmull non erano d'accordo costantemente e raramente "discutavano" nel senso convenzionale. Anni dopo, Catmull ha fornito numeri approssimativi su come quegli disaccordi si siano effettivamente risolti:

Catmull aveva anche una tecnica per i turni che perdeva, descritta in un intervento del 2014 a Stanford intitolato "Come discutere con Steve Jobs": l'argomento a tempo ritardato. Quando Jobs bocciava un'idea, Catmull non la contestava in quel momento. Andava via, affinava il caso e tornava una settimana dopo con una versione più forte— a volte dopo diversi turni. Non era persistenza per il suo stesso bene: ogni turno doveva migliorare genuinamente l'argomento. È steelmanning, eseguito in condizioni reali.

Ma Jobs non era famoso per schiacciare le persone?

Se sei scettico, hai buone ragioni. Il Jobs delle biografie è l'uomo con il "campo di distorsione della realtà"—l'esecutivo che piegava i fatti, ignorava gli ingegneri e pronunciava verdetti in termini brutali. Come si concilia quel Jobs con uno che licenziava le persone per aver concordato con lui?

Catmull ha contestato direttamente la mitologia. Il Jobs con cui ha lavorato era il Jobs post-uscita, rimodellato dagli anni NeXT—un uomo che non presumeva che i suoi istinti fossero migliori di quelli dei cineasti, ed è esattamente per questo che accettò di essere tenuto lontano dalle prime sessioni del Braintrust. L'intensità era reale. Ciò che la caricatura perde è ciò che è successo quando si sbagliava:

È riconoscerlo e risolverlo rapidamente, questo era il suo potere.

Il modello si è mantenuto anche in pubblico. Quando il primo iMac è stato spedito senza un masterizzatore CD proprio mentre il ripping musicale stava decollando, la risposta di Jobs non è stata una giustificazione, ma "abbiamo commesso un errore", seguita da una rapida correzione. L'intensità e la disponibilità a sbagliare non sono mai state in tensione. L'intensità è ciò che ha reso credibili i ripensamenti: quando Jobs cambiava idea, nessuno lo scambiava per cortesia.

Il Braintrust: Proteggere la franchezza dal potere

La dimostrazione più chiara di ciò che questa cultura potesse sopravvivere è arrivata durante il Ringraziamento del 1998. Toy Story 2 era a meno di un anno dall'uscita quando John Lasseter si sedette con il film riunito e pronunciò il verdetto onesto: era vuoto—competente, prevedibile e lontano dagli standard della Pixar.

Pixar ha scartato la maggior parte del film e lo ha ricostruito in circa nove mesi, una corsa brutale che Catmull racconta in Creativity, Inc. come il crogiolo della cultura di sincerità dello studio. La lezione che Pixar ha istituzionalizzato non era "lavora di più." Era che un onesto "questo non è abbastanza buono," detto in anticipo e preso sul serio, è la frase più economica nell'edificio. Il gruppo che ha reso tale onestà una routine è diventato il Braintrust—i registi e i responsabili della storia che hanno esaminato ogni film in fase di sviluppo.

La regola più notevole del Braintrust riguardava la persona più potente dell'azienda. Jobs veniva a volte deliberatamente escluso dalle prime sessioni—ed era Catmull a tracciare il confine, dicendogli:

Questo gruppo lavora bene insieme. Ma se vai alle sue riunioni cambierà ciò che sono.

La sua presenza era così potente che rischiava di fermare il disaccordo aperto prima che potesse iniziare. Lo scopo non era proteggere i sentimenti. Era proteggere le condizioni in cui idee migliori potevano emergere.

La maggior parte delle aziende sono piene di stronzate su questo

L'osservazione più acuta di Catmull si estende oltre Pixar:

Ogni azienda dice di voler arrivare alla verità. La maggior parte di esse è piena di stronzate. Quello che la maggior parte delle aziende ha sono persone che dicono al leader ciò che il leader vuole sentire, e il leader pensa che, poiché sta sentendo ciò che vuole sentire, abbia un gruppo davvero perspicace.

Il problema è strutturale. La gerarchia, gli incentivi di carriera e la pressione sociale inclinano tutti verso l'accordo. I leader scambiano quindi il consenso risultante per saggezza. Jobs ha considerato quel modello come un fallimento di design e ha ingegnerizzato contro di esso: a livello di consiglio rimuovendo i non sfidanti, e a livello creativo proteggendo i forum in cui la gerarchia ha temporaneamente perso il suo potere. Lo stesso manuale strutturale appare nei protocolli di disaccordo di McKinsey, Bridgewater e Amazon: sincerità per design, non per esortazione.

Il Tumbler: Idee Lucidate Attraverso l'Attrito

La metafora di Jobs per questo proveniva dalla sua infanzia. Un vicino gli mostrò un lucidatore di pietre: un contenitore che fa ruotare pietre grezze con sabbia e liquido durante la notte. La mattina dopo: pietre lucide.

È sempre stata nella mia mente la mia metafora per un team che lavora davvero sodo su qualcosa di cui è appassionato. È che attraverso il team, attraverso quel gruppo di persone incredibilmente talentuose che si scontrano tra di loro, che hanno discussioni, che a volte litigano, facendo un po' di rumore e lavorando insieme, si lucidano a vicenda e lucidano le idee, e ciò che ne esce sono queste pietre davvero belle.

L'attrito non è il problema, è il processo. Le idee che non sono state messe in discussione sono pietre grezze. Le idee che sopravvivono al disaccordo sono lucidate.

Jony Ive, ricordando Jobs nel 2011, ha descritto l'altra metà della stessa filosofia: perché la caduta doveva essere gestita con attenzione:

Ha trattato il processo di creatività con una rara e meravigliosa riverenza… le idee alla fine possono essere così potenti, [ma] iniziano come pensieri fragili, appena formati, così facilmente trascurati, così facilmente compromessi, così facilmente schiacciati.

Il tumbler lucida le idee. La riverenza tiene in vita quelle fragili abbastanza a lungo da guadagnarsi la lucidatura. I lavori svolti entrambi contemporaneamente—ed è per questo che l'attrito produceva pietre invece di polvere.

Cosa richiede realmente

Copiare la postura è più difficile di quanto sembri. Alcune implicazioni pratiche si distinguono:

La vera lezione

Steve Jobs è solitamente ricordato come l'editore per eccellenza—la persona che imponeva il suo gusto. Alla Pixar, il modello più interessante era diverso. Ha costruito sistemi che costringevano anche le persone più potenti nella stanza (incluso se stesso) a confrontarsi con idee migliori.

I direttori che non hanno mai dissentito non erano utili. Le riunioni che sono rimaste educate non erano produttive. Il leader che non poteva cambiare idea era pericoloso.

Dopotutto, non c'è alcun vantaggio nell'aver torto.