Gli OKR non sono obiettivi. Sono i criteri di successo che hai scritto per primi.

" migliorare il prodotto" non è un piano

Guarda il trimestre attuale del tuo team. Da qualche parte in esso c'è un obiettivo che suona come migliorare l'onboarding, o rendere la piattaforma più affidabile, o essere più orientati ai dati. Tutti hanno annuito. Nessuno ha dissentito. E tra tredici settimane qualcuno chiederà se lo hai fatto, e la risposta onesta sarà che dipende da chi chiedi — il che significa che la frase non è mai stata un impegno, ma solo una direzione da seguire con una scadenza allegata.

La cosa che fa funzionare un OKR non è l'Obiettivo. Sono i due o tre Risultati Chiave sottostanti, perché un Risultato Chiave è l'unica parte che può essere sbagliata. Ridurre il tempo mediano per il primo valore da 9 giorni a 3 è un'affermazione sul futuro che può fallire. Migliorare l'onboarding non può fallire; può solo essere discussa. La disciplina che gli OKR impongono non è ambizione. È il requisito di dichiarare, in anticipo e per iscritto, cosa conterebbe come successo.

Quella è una disciplina di registrazione delle decisioni piuttosto che di definizione degli obiettivi, e leggere gli OKR in questo modo spiega sia perché aiutano sia perché tanti lanci muoiono silenziosamente. Questo articolo tratta da dove provengono realmente, cosa supporta la ricerca e cosa non supporta, il caso più forte pubblicato contro la definizione degli obiettivi e il ripensamento che fa sopravvivere la pratica al contatto con un vero trimestre.

Da dove provengono gli OKR — e la parte che è contestata

Andy Grove introdusse la pratica in Intel intorno al 1971, dove fu chiamata per la prima volta iMBO — Intel Management by Objectives. La espose in High Output Management nel 1983. La versione di Intel aveva già le caratteristiche che ora le persone considerano definitorie: obiettivi fissati trimestralmente piuttosto che annualmente, negoziati tra manager e dipendente piuttosto che imposti dall'alto, e valutati numericamente su una scala da 0 a 1.0.

John Doerr era un ingegnere presso Intel negli anni '70 ed è stato tra le prime persone a essere istruite sul sistema nella formazione interna di Intel. Nel 1999 lo presentò a un giovane Google, e il suo libro del 2018 Measure What Matters lo portò a un pubblico generale. Doerr è stato coerente riguardo al riconoscimento: Grove era l'inventore; lui era il messaggero.

La storia d'origine ordinata ha una reale obiezione contro di essa, ed è opportuno affermarlo perché cambia quanto autorità merita il framework. I critici — tra cui l'Balanced Scorecard Institute — sottolineano che OKR e MBO si basano sugli stessi principi e seguono all'incirca lo stesso processo, con MBO che è di Peter Drucker, degli anni '50. Secondo questa interpretazione, Grove non ha inventato un sistema di gestione; ha corretto un'implementazione difettosa di uno esistente. L'Istituto concede il risultato in modo abbastanza chiaro: Grove era abbastanza intelligente da vedere perché l'implementazione della Management by Objectives in Intel avesse bisogno di miglioramenti. Questo è un contributo genuino. Non è solo un'invenzione nuova, e un framework eredita le prove del suo genitore piuttosto che partire da zero.

Cosa supporta effettivamente la ricerca

Gli OKR stessi hanno quasi nessuna letteratura empirica diretta. Quello che hanno è una teoria madre con una grande quantità di essa. La teoria della definizione degli obiettivi è iniziata con Edwin Locke nel 1968 ed è stata sviluppata con Gary Latham negli anni '70 e '80; i due l'hanno riassunta in American Psychologist nel 2002 con il titolo Building a Practically Useful Theory of Goal Setting and Task Motivation: A 35-Year Odyssey.

La scoperta principale è stabile e straordinariamente ben replicata: obiettivi specifici e difficili producono prestazioni superiori rispetto a incoraggiare le persone a dare il massimo. L'indeterminatezza non è una scelta neutra: produce risultati misurabilmente inferiori. Quel singolo risultato è la cosa più forte che chiunque possa dire a difesa della scrittura dei Risultati Chiave, ed è una cosa forte.

Ma la teoria non è lo slogan. Locke e Latham sono espliciti nel dire che l'effetto è condizionale, e le condizioni sono dove la pratica organizzativa va male.

Le condizioni che tutti abbandonano

La teoria della definizione degli obiettivi attribuisce dei moderatori — condizioni in cui obiettivi specifici e difficili sono utili, e al di fuori delle quali non lo sono. Leggili accanto a un tipico lancio di OKR e i modi di fallimento si rivelano da soli.

• ✓Impegno. L'obiettivo deve essere genuinamente accettato, non semplicemente ricevuto. Un Risultato Chiave assegnato a un team che pensa sia il numero sbagliato non è un obiettivo difficile; è un esercizio di conformità, e la teoria non prevede che funzioni.
• ✓Feedback. Le persone hanno bisogno di informazioni sui progressi. Un numero esaminato una volta alla fine del trimestre non è feedback — è un verdetto. La versione Intel è valutata trimestralmente per un motivo.
• ✓Capacità. Difficile deve significare difficile, non impossibile. Dove l'abilità o la capacità sono assenti, un obiettivo ambizioso non produce né prestazioni né apprendimento.
• ✓Complessità del compito. In lavori genuinamente complessi, l'intensità degli obiettivi può arrivare troppo presto — la teoria prevede prima una fase di apprendimento, che è esattamente il caso in cui gli obiettivi trimestrali si adattano peggio.
• ✓Chiarezza. Specifico e misurabile, non aspirazionale. Questo è quello che migliora il prodotto fallisce, e fallisce al primo ostacolo piuttosto che all'ultimo.

Il caso più forte contro gli obiettivi

Nel 2009 quattro ricercatori — Lisa Ordóñez, Maurice Schweitzer, Adam Galinsky e Max Bazerman — pubblicarono Goals Gone Wild: The Systematic Side Effects of Overprescribing Goal Setting in Academy of Management Perspectives. Il loro argomento è che i benefici della definizione degli obiettivi sono stati esagerati mentre i danni sono stati in gran parte ignorati, e che gli obiettivi dovrebbero essere trattati come un potente farmaco: prescritti con attenzione e monitorati da vicino. Gli effetti collaterali che documentano sono specifici.

La cosa onesta da aggiungere — e la maggior parte dei riassunti di questo articolo lo omette — è che Locke e Latham non hanno accettato l'accusa. Hanno pubblicato una risposta nello stesso volume della stessa rivista, sostenendo che i critici avevano abbandonato una buona ricerca, e lo scambio rimane attivo piuttosto che risolto. Chiunque ti dica che la scienza ha deciso contro gli obiettivi sta esagerando esattamente nella direzione in cui l'articolo originale mette in guardia.

• ✓Focus ristretto. L'attenzione si concentra sull'obiettivo e si esaurisce da tutto ciò che non è misurato da esso.
• ✓Preferenze di rischio distorte. Un obiettivo cambia quanto rischio le persone sono disposte a prendere, di solito nella direzione dell'obiettivo piuttosto che dell'azienda.
• ✓Comportamento non etico. Gli obiettivi aumentano l'incidenza di esso — il risultato meglio documentato e più scomodo.
• ✓Apprendimento inibito. Gli obiettivi di prestazione competono con l'apprendimento; su lavori sconosciuti, raggiungere il numero può costare la comprensione.
• ✓Cultura corrotta e motivazione intrinseca ridotta. Gli obiettivi estrinseci soffocano le ragioni per cui le persone stavano comunque svolgendo il lavoro.

Il riformulazione: un Risultato Chiave è un registro delle decisioni

Entrambe le parti di quella disputa stanno discutendo sugli obiettivi come incentivi — cose che influenzano il comportamento. Questo è l'uso con gli effetti collaterali, ed è l'uso che richiede che tutti e cinque i moderatori siano presenti. C'è un secondo uso che nessuna delle due parti contesta realmente, ed è quello che vale la pena mantenere.

Un Risultato Chiave scritto prima che il lavoro inizi sia un documento di una decisione: questo è ciò che abbiamo concordato sarebbe stato il successo, nel momento in cui lo abbiamo concordato, prima che qualcuno sapesse se ci saremmo arrivati. Quel documento è prezioso anche se non lo si valuta mai. Fissa la definizione di buono mentre la definizione è ancora discutibile, piuttosto che dopo che i risultati sono arrivati e la memoria di tutti si è adattata in modo utile. È la stessa mossa che un pre-lettura scritta fa contro le diapositive, e la stessa mossa che un documento di decisione fa contro un riepilogo della riunione.

Letto in questo modo, il familiare fallimento degli OKR non è affatto un fallimento nella definizione degli obiettivi. È il fallimento descritto da tutta la letteratura sulle decisioni: il ragionamento che ha prodotto il numero non è da nessuna parte. Sei mesi dopo puoi vedere che il team si è impegnato per tre giorni e ha consegnato nove, e non puoi vedere quale assunzione fosse errata, chi ne dubitava all'epoca, o cosa faresti ora in modo diverso — lo stesso divario che trasforma un elemento d'azione chiuso in una domanda senza risposta.

Cosa cambiare lunedì

Nessuna di queste cose richiede di abbandonare il framework. Richiede di trattare la scrittura come il punto centrale e la valutazione come secondaria.

1. 1Scrivi il disaccordo accanto al numero. Quando viene stabilito un Risultato Chiave, annota chi pensava fosse sbagliato e perché. L'impegno è un moderatore; un'obiezione non registrata è il moderatore che fallisce silenziosamente.
2. 2Registra l'assunzione su cui si basa ogni numero. Tre giorni presume che il nuovo pipeline di importazione venga spedito nella seconda settimana. Quando l'obiettivo non viene raggiunto, impari qualcosa invece di discutere sugli sforzi.
3. 3Separare i periodi di apprendimento dai periodi di performance. La complessità del compito è un moderatore anch'essa. Su lavori veramente nuovi, stabilire un obiettivo di apprendimento e dirlo, piuttosto che fissare un numero che nessuno può prevedere onestamente.
4. 4Esamina il ragionamento, non solo il punteggio. Un 0,6 contro un'assunzione valida è un trimestre migliore di un 1,0 contro un obiettivo fissato basso perché qualcuno veniva misurato su di esso.
5. 5Conserva il record dopo la chiusura del trimestre. Il punteggio scade; la definizione di buono e l'argomento che la sostiene sono ciò di cui ha bisogno il prossimo ciclo di pianificazione, e sono esattamente ciò che la maggior parte degli strumenti OKR scarta.