Il Modello di Licenziamento di IBM: Come un'Azienda Ha Perso Ogni Grande Rivoluzione Informatica
IBM ha rifiutato la xerografia (1944), ha scartato i minicomputer (1960-1976), ha scartato i computer personali (1977-1980), ha ceduto i diritti su DOS a Microsoft (1980), non è riuscita a garantire l'esclusiva sui chip Intel (1980), ha lanciato il fallito PCjr (1984), è stata lenta ad abbracciare internet (anni '90), ha perso il cloud computing a favore di AWS (2003-2013), ha completamente trascurato la rivoluzione mobile, ha fallito con Watson AI nella sanità (disastro da 62 milioni di dollari di MD Anderson), ha acquistato e trascurato Lotus Notes (da 3,5 miliardi a 1,8 miliardi), e infine ha venduto la sua attività di PC a Lenovo (2005). Questo schema si estende per 80 anni e ha creato concorrenti del valore di trilioni mentre la capitalizzazione di mercato di IBM è scesa da leader tecnologico a circa 200 miliardi di dollari. I fallimenti decisionali ricorrenti includono il bias dello status quo, il bias di conferma, la protezione delle entrate esistenti, l'inerzia burocratica, la focalizzazione a breve termine sugli utili per azione e il fallimento nel riconoscere le tecnologie emergenti fino a quando i concorrenti non hanno dominato. Microsoft, Apple, Intel, Amazon, Google e Xerox sono tutte cresciute fino a dominare mercati che IBM ha scartato o abbandonato.
La storia di IBM è una lezione magistrale su come le aziende dominanti ignorano le tecnologie emergenti — e creano i propri concorrenti nel processo.
- 12 grandi mancanze che coprono 80 anni: xerografia, minicomputer, PC, DOS, chip Intel, internet, cloud, mobile, AI
- Lo stesso schema: scartare come "troppo piccolo", proteggere i ricavi esistenti, entrare tardi, perdere contro i primi arrivati
- Il costo: Microsoft ($2,9T), Apple ($3T+), Amazon ($2T+), Google ($2T+) — aziende che IBM ha aiutato a creare o che avrebbe potuto possedere
- La lezione: i fallimenti nella presa di decisione si accumulano. Gli stessi pregiudizi che hanno scartato la xerografia nel 1944 hanno scartato il cloud nel 2010.
È difficile trovare un'azienda tecnologica che abbia perso così tante opportunità di diventare un leader.
Non è una critica. È il punto di vista consensuale sugli ultimi 80 anni di IBM.
80 Years of Missed Opportunities
Il modello più costoso nella storia degli affari
Nel 1944, i dirigenti della IBM guardarono l'invenzione della xerografia di Chester Carlson e dissero che la carta carbone era più economica.
Nel 1976, IBM introdusse finalmente un minicomputer, dopo aver ignorato il mercato per 19 anni mentre la Digital Equipment Corporation cresceva fino a diventare la seconda azienda di computer più grande al mondo.
Nel 1980, IBM firmò un contratto che permise a un Bill Gates di 24 anni di mantenere i diritti per vendere DOS a chiunque volesse. Quella singola clausola creò Microsoft.
Nel 2013, IBM ha speso 130 miliardi di dollari per riacquisti di azioni invece di costruire infrastrutture cloud. Oggi, AWS genera più entrate dell'intera azienda IBM.
Questa non è una storia su una cattiva decisione. Questa è una storia su un schema — gli stessi bias cognitivi, gli stessi fallimenti organizzativi, lo stesso disprezzo per le tecnologie emergenti, ripetuti per otto decenni.
Oggi, la capitalizzazione di mercato di IBM è di circa 200 miliardi di dollari. Quella di Microsoft è di 2,9 trilioni di dollari. Quella di Apple supera i 3 trilioni di dollari. Amazon e Google superano ciascuna i 2 trilioni di dollari. Ognuna di queste aziende è cresciuta in mercati che IBM ha o ignorato, abbandonato, o accidentalmente aiutato a creare.
La domanda non è "Come ha fatto IBM a fare questi errori?" La domanda è: "Perché hanno continuato a fare lo stesso errore?"
1. Xerografia: L'invenzione del laboratorio di cucina che IBM disse non fosse necessaria (1939-1944)
L'inventore in cucina
Chester Carlson era un avvocato specializzato in brevetti che odiava copiare documenti a mano. Negli anni '30, iniziò a ricercare quello che chiamava "elettrofotografia" — un processo di copia a secco che non richiedeva i disordinati prodotti chimici dei metodi esistenti.
Carlson lavorava instancabilmente in laboratori improvvisati e rudimentali, a volte usando la sua cucina, altre volte una stanza in affitto. All'inizio degli anni '40, aveva un concetto funzionante. Gli serviva solo un finanziamento per commercializzarlo.
Tra il 1939 e il 1944, Carlson bussò alle porte di oltre 20 aziende. Si avvicinò a tutti i principali produttori di attrezzature per ufficio: IBM, General Electric, RCA, Kodak. La risposta fu universale.
Non interessato.
L'incontro IBM che stava per avvenire
Nel marzo del 1941, il direttore della ricerca di mercato della IBM richiese effettivamente una dimostrazione dell'invenzione di Carlson. Questo potrebbe essere stato il momento che ha cambiato tutto.
Ma Carlson si trovava di fronte a un problema critico: non aveva un modello funzionante da mostrare. Nonostante anni di sforzi e un sostanziale investimento finanziario, il suo prototipo era lontano dall'essere funzionale. Poteva spiegare il concetto, ma non riusciva a produrre copie utilizzabili.
Le persistenti richieste di IBM di vedere il modello lasciarono Carlson frustrato ed evasivo. Sapeva che la sua invenzione non era pronta per essere dimostrata. L'opportunità svanì.
La posizione ufficiale di IBM è diventata chiara: ritenevano che la carta carbone fosse un'alternativa più economica. Perché investire in una tecnologia non collaudata quando la soluzione esistente funzionava?
La Logica della Decisione
Dal punto di vista della IBM nel 1941-1944, il rifiuto aveva senso:
- La carta carbone funzionava. Era economica, familiare e non richiedeva attrezzature nuove.
- Carlson non è riuscito a dimostrare un prodotto funzionante.
- Il mercato per la "copia automatica" era poco collaudato.
- Il core business di IBM erano le macchine per la tabulazione e le schede perforate, non i materiali di consumo per ufficio.
Cosa è realmente successo
Nel 1944, il Battelle Memorial Institute — una fondazione di ricerca senza scopo di lucro — scommise su Carlson. Nel 1947, una piccola azienda di carta fotografica chiamata Haloid concesse in licenza la tecnologia.
Haloid divenne Haloid Xerox nel 1958, poi Xerox Corporation nel 1961.
La copiatrice Xerox 914, introdotta nel 1959, divenne uno dei prodotti di maggior successo nella storia del business americano. Rivoluzionò il lavoro d'ufficio e rese Xerox una forza dominante nella tecnologia aziendale.
IBM non è entrata nel mercato delle fotocopiatrici fino a 30 anni dopo, nel 1970. Quando lo fece, Xerox li citò immediatamente in giudizio per violazione di brevetto.
La Lezione Ignorata
Questo avrebbe dovuto essere il campanello d'allarme per IBM. Una tecnologia che hanno scartato come non necessaria — perché la soluzione esistente sembrava "sufficiente" — ha creato un'intera nuova industria e un potente concorrente.
Ma IBM non ha imparato questa lezione. Avrebbero ripetuto lo stesso schema, quasi parola per parola, con la prossima rivoluzione.
2. Minicomputer: 19 Anni di Ignorare la Rivoluzione (1957-1976)
La nascita di DEC
Nel 1957, Kenneth Olsen fondò la Digital Equipment Corporation (DEC) con 70.000 dollari di capitale di rischio. La sua visione era semplice: i computer non dovevano essere mainframe delle dimensioni di una stanza che costavano milioni di dollari.
Mentre IBM vendeva mainframe alle aziende della Fortune 500, DEC iniziò a costruire macchine più piccole e più economiche per scienziati, ingegneri e ricercatori che non potevano permettersi — o non avevano bisogno — dei massicci sistemi IBM.
Licenziamento di IBM
IBM trascurò così tanto i minicomputer che non ne introdusse uno fino al 1976 — 19 anni dopo la fondazione della DEC.
La logica era familiare: i minicomputer erano "troppo piccoli per fare calcoli seri." I clienti di IBM erano grandi imprese che avevano bisogno di una reale potenza di elaborazione. Perché qualcuno dovrebbe volere una macchina più piccola e meno capace?
Nel frattempo, tra il 1968 e il 1972, novantadue aziende introdussero i minicomputer. Un nuovo settore stava nascendo, e l'IBM non ne faceva parte.
Il PDP-8: Il computer che ha cambiato tutto
Nel 1965, DEC rilasciò il PDP-8 per soli 18.000 dollari, rendendolo il computer meno costoso sul mercato, riducendo drasticamente i prezzi di IBM e di altri produttori di mainframe.
Il PDP-8 trovò clienti che IBM non aveva mai immaginato: laboratori di ricerca, università, piccoli produttori, sistemi di controllo dei processi. Dimostrò che "più piccolo" non significava "meno utile" — significava "accessibile a più persone."
Troppo poco, troppo tardi
Quando IBM entrò finalmente nel mercato dei minicomputer con la Series/1 nel 1976, DEC aveva già stabilito un quasi monopolio. All'inizio degli anni '80, DEC era la seconda azienda di computer più grande al mondo, sfidando direttamente IBM per la leadership di mercato.
Il minicomputer VAX era abbastanza economico da poter essere approvato da un dirigente di basso livello. L'acquisto di un mainframe IBM richiedeva l'approvazione a livello di alta dirigenza. IBM aveva ceduto un intero segmento di mercato perché non riusciva a vedere valore in macchine che non fossero mainframe.
L'ironia
Ecco dove la storia diventa interessante: Ken Olsen, che ha costruito la DEC sfruttando il punto cieco di IBM, aveva il suo stesso punto cieco.
Nel 1977, durante una convention della World Future Society, Olsen avrebbe detto: "Non c'è motivo per cui un individuo debba avere un computer a casa."
(Olsen ha successivamente chiarito che stava parlando di computer centralizzati per il "controllo della casa", non di computer personali. Ma la citazione ha catturato un reale fallimento di immaginazione che ha influenzato la strategia della DEC.)
L'azienda che è cresciuta vedendo ciò che IBM aveva trascurato... ha perso anche la prossima rivoluzione. DEC non è mai riuscita a pivotare con successo verso i computer personali ed è stata acquisita da Compaq nel 1998 per 9,6 miliardi di dollari. Compaq è stata poi acquisita da HP.
Il modello di licenziamento non è unico per IBM. È una malattia che infetta i leader di mercato.
3. Computer Personali: "Troppo Piccoli per Fare Calcoli Seri" (1977-1980)
Arriva l'Apple II
Nel 1977, due giovani uomini di nome Steve Jobs e Steve Wozniak presentarono l'Apple II — il primo personal computer come lo conosciamo oggi. Aveva una tastiera, un display e veniva fornito completamente assemblato. Le persone comuni potevano acquistarlo e usarlo a casa.
La risposta di IBM ha rispecchiato il loro disprezzo per i minicomputer: i computer personali erano "troppo piccoli per fare calcoli seri" e quindi "non importanti per il loro business."
Il Modello di Rifiuto
Prima che Apple diventasse Apple, Jobs e Wozniak cercarono di vendere la loro invenzione a aziende consolidate. HP li rifiutò. Commodore li rifiutò.
IBM non ha mai considerato i computer personali un mercato degno di essere esplorato. I loro clienti erano le aziende, non gli appassionati.
La Chiamata di Risveglio
Entro la metà del 1980, i dirigenti IBM avevano motivi per essere preoccupati. I computer personali non erano più giocattoli. VisiCalc, il primo programma di foglio di calcolo, stava trasformando gli Apple II in strumenti per il business. I clienti chiedevano informazioni sui computer personali. Alcuni li stavano acquistando con o senza il benestare di IBM.
Diventò molto chiaro che IBM doveva vendere un personal computer. I loro clienti se lo aspettavano. La domanda era se IBM potesse muoversi abbastanza velocemente da avere importanza.
4. Progetto Chess: Le decisioni che hanno ceduto l'industria dei PC (1980-1981)
Il Progetto Segreto a Boca Raton
Nel 1980, William Lowe, direttore del laboratorio della Divisione Sistemi Generali della IBM a Boca Raton, Florida, propose al CEO della IBM Frank Cary un'idea audace: costruire un personal computer in un anno e venderlo per 1.500 dollari.
Cary ha dato a Lowe un mese per sviluppare un prototipo — e solo un anno per portare un prodotto sul mercato. Per un'azienda in cui i progetti principali richiedevano tipicamente da tre a cinque anni, questo era rivoluzionario.
Lowe fu promosso poco dopo, e lo sviluppo passò a Don Estridge — un ingegnere di 43 anni che sarebbe diventato noto come il "padre dell'IBM PC." Il progetto fu battezzato con il nome in codice "Chess."
Le Tre Decisioni Fatali
Per rispettare la scadenza impossibile, il team di Estridge ha sfidato la rigida cultura aziendale di IBM. Hanno preso tre decisioni che avrebbero cambiato l'industria — e alla fine distrutto la posizione di IBM nel mercato che avevano creato:
- Decisione 1: Parti standard. Invece di progettare componenti personalizzati (l'approccio abituale di IBM), hanno utilizzato parti disponibili in commercio. La CPU era l'8088 di Intel — un chip che chiunque poteva acquistare.
- Decisione 2: Architettura aperta. Hanno pubblicato le specifiche tecniche del PC, invitando gli sviluppatori di terze parti a creare software e accessori.
- Decisione 3: Sistema operativo con licenza. Invece di sviluppare software internamente, hanno acquisito in licenza il sistema operativo da Microsoft — una piccola azienda gestita da un ventiquattrenne di nome Bill Gates.
Perché queste decisioni avevano senso (in quel momento)
Ogni decisione era razionale date le limitazioni:
- I chip personalizzati richiederebbero anni. L'8088 di Intel era pronto adesso.
- L'architettura proprietaria limiterebbe la disponibilità del software. Specifiche aperte significavano che più sviluppatori avrebbero creato per la piattaforma.
- Costruire un sistema operativo da zero farebbe saltare la timeline. Il DOS di Microsoft era (quasi) pronto.
Il Lancio
Il 12 agosto 1981, Don Estridge presentò l'IBM PC al Waldorf Hotel di New York. Fu un enorme successo. Il marchio IBM legittimò il personal computing per i clienti aziendali che avevano considerato Apple come un giocattolo.
Ma le tre decisioni che hanno permesso il rapido lancio avevano già preparato IBM al fallimento.
La Tragedia di Don Estridge
Don Estridge, il visionario che guidò il Progetto Chess, morì il 2 agosto 1985, nell'incidente del volo Delta 191 vicino a Dallas. Aveva 48 anni.
Nel frattempo, i produttori di clone stavano già mangiando il pranzo di IBM. Il mercato creato da Estridge stava sfuggendo all'azienda che lo aveva creato.
5. L'affare DOS: Come IBM ha creato Microsoft (Agosto-Novembre 1980)
La telefonata
Il 21 luglio 1980, Jack Sams della IBM chiamò un giovane imprenditore del software a Seattle. "Non ti emozionare troppo," gli disse Sams, "e non pensare che stia per succedere qualcosa di grande."
L'imprenditore era Bill Gates. Aveva 24 anni. Quando Sams e i suoi colleghi dell'IBM arrivarono all'ufficio di Microsoft, Sams pensò che Gates fosse il ragazzo delle consegne — aveva il fisico di un dodicenne.
IBM aveva bisogno di un sistema operativo per il suo nuovo personal computer. Gates gestiva Microsoft, che era conosciuta per la sua versione del linguaggio di programmazione BASIC. Non producevano sistemi operativi.
La saga di Gary Kildall
Gates disse a IBM che avrebbero dovuto contattare Gary Kildall di Digital Research. Kildall aveva creato CP/M — il sistema operativo dominante per microcomputer dell'epoca. Aveva 13 anni in più di Gates, possedeva un dottorato in Informatica e gestiva un'azienda affermata.
Ciò che è successo dopo è una delle più grandi storie di "cosa sarebbe successo se" nel campo dell'informatica — e i racconti divergono in modo drammatico.
21 agosto 1980: L'incontro che cambiò tutto
Giovedì 21 agosto 1980, la delegazione IBM arrivò presso la sede di Digital Research a Pacific Grove, California.
Versione di IBM: Gary Kildall non era presente — era in volo con uno dei suoi aerei privati. Sua moglie e partner commerciale, Dorothy McEwen, si rifiutò di firmare l'accordo di non divulgazione di IBM. Dopo ore di contrattazioni, gli frustrati dirigenti IBM se ne andarono senza nemmeno iniziare le discussioni.
Versione di Kildall: Tornò da un viaggio d'affari quel pomeriggio, firmò il NDA e si incontrò con IBM per tutto il giorno. Raggiunsero un accordo per licenziare CP/M. Cambiò persino il suo volo per viaggiare con i rappresentanti IBM di ritorno in Florida. Avevano un accordo verbale.
Il vero problema
Oltre al dramma dell'NDA, ci sono state sostanziali divergenze commerciali:
IBM voleva pagare una tariffa fissa per i diritti CP/M. Kildall voleva royalties per ogni copia venduta.
Kildall aveva firmato contratti di "nazioni favorite" con i suoi clienti esistenti. Non poteva offrire a IBM condizioni migliori senza offrire lo stesso accordo a tutti gli altri.
In modo critico: CP/M-86 (la versione che sarebbe stata eseguita sui chip 8086/8088 di Intel) non poteva essere consegnata nei tempi previsti da IBM.
Qualunque fosse il motivo, IBM dichiarò che le trattative erano fallite. Ritornarono da Gates.
Gates Fa La Sua Mossa
Gates non aveva un sistema operativo. Ma conosceva qualcuno che ce l'aveva.
Seattle Computer Products aveva sviluppato un sistema operativo chiamato QDOS — "Quick and Dirty Operating System." Fu scritto da Tim Paterson ed era progettato per essere compatibile con CP/M.
Con il segreto sostegno di IBM, Microsoft acquisì QDOS. Paul Allen negoziò un accordo di licenza: una tassa fissa di $10.000, più $15.000 per ogni azienda a cui Microsoft concedeva in licenza il sistema operativo, con SCP che concedeva diritti non esclusivi. Seattle Computer Products non sapeva chi stesse realmente finanziando l'affare — se lo avessero saputo, il prezzo sarebbe stato di gran lunga più alto.
Nel luglio del 1981, Microsoft acquistò QDOS per 50.000 dollari. Gates lo rinominò MS-DOS.
La Clausola Che Ha Creato Microsoft
Il 6 novembre 1980, Microsoft e IBM firmarono il contratto finale. Gates accettò di vendere DOS a IBM per una modesta somma di 50.000 dollari, molto meno di quanto sarebbe costato CP/M.
Ma ecco cosa ha perso IBM: era un accordo di royalty non esclusivo.
I diritti di IBM erano non esclusivi. Gates mantenne la proprietà del programma DOS. Microsoft poteva vendere MS-DOS a chiunque volesse, inclusi tutti i produttori di clone di PC che avrebbero presto inondato il mercato.
Steve Ballmer, un dipendente di Microsoft, supportò Gates durante le trattative. Entrambi capivano ciò che gli avvocati della IBM apparentemente non comprendevano: il sistema operativo sarebbe stato più prezioso dell'hardware.
Il ruolo di Bill Gates: più sfumato del mito
È interessante notare che non c'è controversia su un aspetto: Gates inizialmente cercò di aiutare Kildall. Inviò il team IBM a Digital Research. Quando le trattative fallirono, chiamò Kildall per esortarlo a riprendere i colloqui.
Fu solo dopo che Kildall non riuscì a raggiungere un accordo con IBM che Gates — convinto da Paul Allen e Kay Nishi — decise che Microsoft doveva offrire un sistema operativo per salvare il progetto.
Gates non ha rubato l'opportunità. Gli è stata data.
6. L'errore del chip Intel: abilitare l'industria dei cloni (1980-1981)
L'accordo DOS non fu l'unico errore critico di IBM. Non riuscirono nemmeno a garantire i diritti di proprietà sul chip Intel 8088 che alimentava l'IBM PC.
Questo significava che Intel poteva vendere gli stessi processori a chiunque — Compaq, Dell, HP e infine centinaia di produttori di clone "compatibili con IBM".
IBM aveva aperto sia l'hardware (chip Intel, specifiche pubblicate) sia il software (licenza DOS non esclusiva). L'unica cosa unica di un PC IBM era il logo IBM.
L'invasione dei cloni
L'architettura aperta che ha consentito uno sviluppo rapido ha anche favorito la concorrenza. Nel giugno 1982 — meno di un anno dopo il lancio dell'IBM PC — Columbia Data Products ha rilasciato il primo clone funzionale dell'IBM PC.
Nel 1983, Compaq ha lanciato il Compaq Portable, pubblicizzato come il primo computer "100% compatibile IBM". A differenza di IBM, Compaq era una startup agile che poteva muoversi rapidamente.
IBM aveva creato uno standard di settore che non controllava. I produttori di clone potevano costruire hardware equivalente a un costo inferiore e spesso innovare più rapidamente di quanto consentisse la burocrazia di IBM.
Perché IBM lo ha fatto comunque
Le decisioni di IBM avevano senso nel contesto di una scadenza di 12 mesi. I chip personalizzati avrebbero richiesto anni. Un accordo esclusivo con Intel avrebbe richiesto più tempo per le trattative. Un'architettura proprietaria avrebbe limitato la disponibilità del software.
Ma queste erano ottimizzazioni a breve termine che hanno sacrificato la posizione strategica a lungo termine. IBM ha vinto la battaglia (spedendo il PC in tempo) e ha perso la guerra (controllando l'industria del PC).
7. Il disastro del PCjr: come IBM fallì nel mercato domestico (1983-1985)
Nel tentativo di conquistare il mercato dei computer domestici, IBM lanciò il PCjr nel novembre 1983. Era specificamente progettato come un'alternativa più economica e adatta ai consumatori rispetto all'IBM PC.
Sfortunatamente, il PCjr fu un fallimento commerciale con vendite scarse e numerosi problemi tecnici. La tastiera — soprannominata "tastiera a chiclet" — era quasi inutilizzabile. La macchina era poco potente e sovrapprezzata rispetto ai concorrenti.
IBM fu costretta a interrompere la produzione del PCjr solo 18 mesi dopo, nel marzo 1985. L'azienda che era inciampata nel mercato dei computer personali non riusciva a capire come servire gli utenti domestici.
8. La Rivoluzione di Internet: Lenta ad Abbracciare il Web (anni '90)
Un modello si ripete
Il fallimento di IBM nel pieno abbracciare Internet e l'ascesa del calcolo mobile si è rivelato particolarmente costoso. IBM è stata lenta a riconoscere il potenziale trasformativo del World Wide Web.
Sebbene IBM alla fine abbia abbracciato Internet — Steve Mills, capo del gruppo software di IBM, ha guidato le discussioni su come "Webificare" gli strumenti aziendali dell'azienda, portando a WebSphere nel 1998 — hanno perso opportunità cruciali nei primi anni.
Le Opportunità Perse
IBM ha perso l'opportunità di stabilire la dominanza in:
- Ricerca: Google è stato fondato nel 1998 da due studenti di Stanford. IBM aveva enormi risorse di calcolo e relazioni aziendali. Non hanno mai perseguito seriamente la ricerca.
- E-commerce: Amazon è stata lanciata nel 1994. IBM vendeva alle stesse aziende che sarebbero diventate giganti dell'e-commerce. Avrebbero potuto essere l'infrastruttura. Non lo sono state.
- Servizi cloud: Questo diventerebbe il loro errore più costoso di tutti.
9. Cloud Computing: L'errore da 130 miliardi di dollari (2003-2013)
La Visione di Gerstner
Lou Gerstner è ampiamente accreditato per aver salvato IBM. Quando arrivò come CEO nel 1993, l'azienda stava perdendo miliardi e molti si aspettavano che venisse smembrata. Invece, Gerstner mantenne IBM unita e la riposizionò attorno ai servizi.
Quando Gerstner lasciò l'azienda nel 2002, se ne andò con una visione chiara: il cloud e il computing on-demand avrebbero definito il futuro.
Aveva ragione.
Cosa credevano realmente i leader di IBM
Ma la leadership di IBM dopo Gerstner ha scelto di proteggere i flussi di entrate esistenti invece di costruire infrastrutture cloud. Ex dipendenti IBM descrivono la mentalità interna:
- AWS sta perdendo denaro.
- Le imprese non si fideranno di Amazon.
- Entreremo nel cloud quando il mercato sarà maturo.
- Il nostro marchio d'impresa garantisce vittoria.
La Strategia di Riacquisto di Azioni
Dal 2003 al 2013, IBM ha speso oltre 130 miliardi di dollari per riacquisti di azioni.
I riacquisti di azioni aumentano gli utili per azione a breve termine — che erano direttamente legati alla retribuzione dei dirigenti. La strategia era ottimizzata per i risultati trimestrali mentre i concorrenti costruivano il futuro.
Durante lo stesso periodo, AWS stava imparando attraverso l'iterazione, investendo in un'infrastruttura massiccia, costruendo fedeltà tra gli sviluppatori e accettando perdite iniziali per plasmare un nuovo paradigma informatico.
L'acquisizione di Softlayer
IBM ha riconosciuto il cloud computing alla fine. Nel 2013, ha acquisito Softlayer, il secondo fornitore di cloud dopo Amazon.
Ma invece di investire aggressivamente nella crescita di Softlayer, IBM ha continuato a dare priorità ai riacquisti. Avevano comprato il cavallo ma non lo lasciavano correre.
Il Decennio Perduto
IBM è entrata in quello che gli osservatori hanno definito un "decennio perduto" dal 2012 al 2020. Mentre Amazon, Microsoft e Google costruivano piattaforme cloud dominanti, IBM è rimasta sempre più indietro.
Oggi, AWS genera più entrate annuali dell'intera azienda IBM. Azure di Microsoft è diventato il leader del cloud per le imprese. Google Cloud sta crescendo rapidamente.
IBM ha difeso il passato. AWS ha costruito il futuro. Quando IBM ha iniziato a prendere sul serio il cloud, il mercato era già scomparso.
10. La Rivoluzione Mobile: Assenza Completa (2007-Presente)
IBM ha sostanzialmente perso completamente la rivoluzione del computing mobile. Nessun coinvolgimento significativo negli smartphone. Nessuna strategia per i tablet. Nessun sistema operativo mobile.
Quando Apple ha introdotto l'iPhone nel 2007, IBM non ha avuto risposta. Quando Android è emerso come la piattaforma mobile dominante, IBM non era un attore.
Questo è notevole per un'azienda che una volta ha definito il personal computing. I computer personali per eccellenza — quelli che le persone portano in tasca — sono stati costruiti interamente da altri.
11. Watson per l'oncologia: il disastro dell'IA da 62 milioni di dollari (2012-2017)
La Promessa Ambiziosa
Nel 2012, IBM ha collaborato con il MD Anderson Cancer Center di Houston con una missione audace: utilizzare l'IA di Watson per aiutare a sradicare il cancro.
Il progetto si chiamava Oncology Expert Advisor (OEA). Watson avrebbe utilizzato l'elaborazione del linguaggio naturale per riassumere le cartelle cliniche elettroniche dei pazienti, cercare nei database medici e fornire raccomandazioni di trattamento agli oncologi.
Doveva dimostrare che Watson potesse rivoluzionare l'assistenza sanitaria.
La Realtà
Cinque anni e 62 milioni di dollari dopo, il MD Anderson ha lasciato scadere il suo contratto con IBM. Watson non è mai stato utilizzato su pazienti reali al MD Anderson.
Cosa è andato storto
Massivi sforamenti dei costi
Il contratto originale: consegnare il prodotto MDS per la leucemia entro 6 mesi a una tariffa fissa di 2,4 milioni di dollari.
La realtà: quel contratto è stato esteso 12 volte, con costi totali che hanno raggiunto i 39,2 milioni di dollari. In totale, il MD Anderson ha speso più di tre anni e 60 milioni di dollari — gran parte dei quali per consulenti esterni — prima di mettere da parte l'iniziativa.
Limitazioni tecniche
Watson è stato pubblicizzato come un "AI auto-apprendente" che digeriva continuamente ricerche recenti. In realtà, funzionava come un albero decisionale basato su regole aggiornato manualmente.
Ogni aggiornamento richiedeva esperti umani per codificare manualmente le nuove linee guida nel software. Questo ha creato un collo di bottiglia operativo che impediva alla piattaforma di adattarsi agli standard di cura in rapida evoluzione.
Nonostante le capacità di elaborazione del linguaggio naturale di Watson, non era in grado di interpretare i dati come potevano fare i medici umani.
Preoccupazioni per la sicurezza
Nel 2017 e 2018, rapporti investigativi hanno citato documenti interni di IBM Watson Health che rivelavano imprecisioni cliniche sistemiche e rischi per la sicurezza. Presentazioni interne hanno riconosciuto che il software offriva frequentemente "consigli di trattamento non sicuri e errati".
Fallimenti di governance
Il progetto si è disintegrato tra accuse di eccesso di spesa, ritardi e cattiva gestione. La leadership del progetto ha attivamente eluso le procedure standard di governance IT e di approvvigionamento, strutturando i contratti con i fornitori appena al di sotto delle soglie finanziarie per evitare il controllo dei reggenti.
Le conseguenze amministrative e finanziarie hanno portato infine alle dimissioni del Presidente del MD Anderson, Dr. Ronald DePinho, nel 2017.
Il Problema Fondamentale
IBM ha fallito nello sviluppo di Watson per la sanità perché:
- Il campo era troppo ampio. Invece di obiettivi raggiungibili — come prevedere la probabilità di cancro basata sui sintomi — miravano a "eradicare il cancro" con un modulo di intelligenza artificiale.
- Non l'hanno tenuta semplice. C'erano modi più facili per l'IA di affrontare problemi medici, ma IBM ha preferito sviluppare qualcosa che suonasse affascinante piuttosto che costruire una soluzione pratica.
Il modello continua
Watson for Oncology ha rivelato un fondamentale disallineamento tra le promesse di marketing di IBM e la realtà delle capacità dell'IA. Hanno promesso troppo e consegnato poco — un modello che ha danneggiato la credibilità di IBM nel settore dell'IA.
Oggi, OpenAI, Google e altri guidano lo sviluppo dell'IA. Watson, nonostante il massiccio investimento iniziale di IBM, non è un attore principale.
12. Lotus Notes: Da 3,5 miliardi di dollari a 1,8 miliardi di dollari (1995-2018)
L'Acquisizione
Nel 1995, IBM acquistò Lotus Development Corporation per 3,5 miliardi di dollari. Fu la più grande acquisizione di IBM all'epoca. Lotus Notes era visto come una potente piattaforma di collaborazione in grado di competere con Microsoft.
Al suo apice, Lotus Notes aveva circa 10 milioni di applicazioni in esecuzione sulla piattaforma.
Il disallineamento
Betsy Kosheff, che si occupava delle PR per Lotus quando fu venduta a IBM, osservò in seguito: "IBM non aveva alcun interesse a fare innovazione software. Questo punto era molto ovvio fin dall'acquisizione. Non è colpa loro — IBM semplicemente non è progettata in quel modo."
Quando Lotus fu venduta a IBM, erano in una battaglia diretta con Microsoft Exchange. Ma Microsoft aveva vantaggi critici: possedeva il sistema operativo e aveva una quota di mercato maggioritaria con le applicazioni Office.
IBM intendeva che Lotus Notes vendesse più hardware. Non hanno mai contattato la comunità esperta di sviluppatori, implementatori ed esperti di distribuzione che avevano effettivamente reso Notes un successo nelle aziende.
Il Lento Declino
Da quei 10 milioni di app al picco, i primi sette anni sotto IBM hanno visto una riduzione a circa 2 milioni — principalmente attraverso l'attrito e le migrazioni facili a Microsoft SharePoint.
Un "vantaggio" unico di Lotus Notes divenne il suo problema: server e client funzionavano senza supervisione per anni. I clienti semplicemente smisero di pagare IBM per aggiornamenti e supporto. La maggior parte congelò anche lo sviluppo delle app Notes, prosciugando i ricavi associati per IBM Global Services e i partner IBM.
La Vendita
Nel dicembre 2018, IBM ha venduto Notes/Domino e diversi altri prodotti software a HCL Technologies per 1,8 miliardi di dollari.
IBM aveva speso 3,5 miliardi di dollari per acquisire Lotus. Ventitré anni dopo, hanno venduto i resti per circa la metà di quella somma — senza considerare l'inflazione.
La vendita è stata in parte guidata dalla necessità di liquidità di IBM: avevano appena annunciato un'acquisizione di 34 miliardi di dollari di Red Hat. Ma ha segnato la fine del tentativo di IBM di competere nel software di collaborazione.
13. La vendita di Lenovo: Uscire dal mercato creato da IBM (2005)
Nel 2005, IBM ha venduto l'intera divisione PC a Lenovo per 1,75 miliardi di dollari.
L'azienda che ha lanciato l'IBM PC nel 1981 — la macchina che ha legittimato il calcolo personale per le imprese — non produceva più computer personali.
IBM ha giustificato la vendita osservando che il mercato dei PC era diventato altamente commoditizzato con margini di profitto in diminuzione. Si sarebbero concentrati su software e servizi con margini più elevati.
Questo era razionale. Ma era anche un'ammissione di totale sconfitta. IBM aveva creato lo standard dell'industria dei PC. Avevano abilitato i produttori di clone con un'architettura aperta. Avevano dato a Microsoft i diritti sul sistema operativo. E ora stavano lasciando completamente l'industria.
Il Modello: Perché Continuavano a Fare Lo Stesso Errore?
Gli Elementi Ricorrenti
Nel corso di 80 anni e oltre 12 decisioni importanti, emergono gli stessi schemi:
Troppo piccolo per contare
La xerografia fu scartata perché la carta carbone funzionava. I minicomputer furono scartati perché i mainframe erano "calcolo serio." I computer personali furono scartati perché erano "troppo piccoli." Il cloud fu scartato perché le aziende "non avrebbero fidato in Amazon."
Proteggere il fatturato esistente
IBM ha costantemente ottimizzato la protezione delle attuali linee di business piuttosto che cannibalizzarle con nuove tecnologie. Le entrate dai mainframe hanno impedito un focus sui minicomputer. Le vendite di hardware hanno impedito un focus sul software. I contratti di servizi hanno impedito investimenti nel cloud.
Entrare tardi, perdere contro i primi arrivati
Il minicomputer di IBM arrivò 19 anni dopo DEC. L'iniziativa di IBM nel cloud arrivò un decennio dopo AWS. Quando IBM iniziò a prendere sul serio le tecnologie emergenti, concorrenti più agili avevano già stabilito posizioni dominanti.
Ottimizzazione a Breve Termine rispetto alla Posizione a Lungo Termine
L'accordo DOS ottimizzato per la velocità (spedizione in 12 mesi) a scapito del controllo a lungo termine. I riacquisti di azioni ottimizzati per l'EPS trimestrale a scapito degli investimenti nel cloud. Ogni decisione era localmente razionale ma strategicamente catastrofica.
I Bias Cognitivi
Questi modelli riflettono pregiudizi cognitivi ben documentati:
- Bias del status quo: La carta carbone funziona. I mainframe funzionano. Il nostro attuale modello di business funziona. Perché cambiare?
- Bias di conferma: Cercare prove che le nuove tecnologie non avranno importanza ignorando i segnali che invece lo faranno.
- Dilemma dell'innovatore: Le aziende di successo non possono interrompere se stesse perché farlo minaccia i flussi di entrate esistenti.
- Ancoraggio: L'identità di IBM come azienda di mainframe ha ancorato il loro modo di pensare anche mentre l'informatica si evolveva.
I fattori organizzativi
Oltre ai pregiudizi individuali, la struttura di IBM ha reso questi errori più probabili:
- Inerzia burocratica: Le grandi organizzazioni si muovono lentamente. La scadenza di 12 mesi per il PC era eccezionale proprio perché IBM normalmente impiegava anni.
- Divisioni isolate: Le divisioni competevano tra loro anziché collaborare su nuove opportunità.
- Avversione al rischio: Una cultura che penalizzava il fallimento più di quanto premiava le scommesse audaci.
- Strutture di compenso: Dirigenti premiati per l'EPS trimestrale (aumentato dai riacquisti) piuttosto che per la posizione di mercato a lungo termine.
Il Costo: Una Visualizzazione
Le capitalizzazioni di mercato di oggi raccontano la storia:
| Azienda | Capitalizzazione di mercato | Il ruolo di IBM |
|---|---|---|
| Microsoft | ~2,9 trilioni di dollari | IBM ha dato loro i diritti DOS |
| Mela | ~3,0 trilioni di dollari | IBM ha abbandonato i computer personali. |
| Amazon | ~2,0 trilioni di dollari | IBM ha perso l'opportunità del cloud computing. |
| Alphabet (Google) | ~2,0 trilioni di dollari | IBM ha perso la ricerca e il cloud |
| Intel | ~150 miliardi di dollari | IBM non ha ottenuto l'esclusiva sui chip. |
| IBM | ~200 miliardi di dollari | — |
Combinati, Microsoft, Apple, Amazon e Alphabet valgono oltre $10 trilioni. IBM — l'azienda le cui decisioni hanno permesso o non hanno impedito a questi concorrenti — vale circa il 2% di quello.
Le Lezioni: Come le Organizzazioni Possono Evitare il Modello IBM
La storia di IBM non è solo una storia di avvertimento — è un curriculum per il processo decisionale. Ecco cosa possono imparare le organizzazioni:
Documenta i licenziamenti "Troppo Piccoli"
Quando qualcuno dice che una nuova tecnologia è "troppo piccola per avere importanza" o "non seria", è un segnale per indagare, non per scartare. Crea un registro formale di ciò che è stato scartato e del perché. Rivedi questi registri annualmente.
Valutazione separata dalla difesa dell'incumbent
Fai valutare le tecnologie emergenti da team che non hanno incentivi a proteggere i flussi di entrate esistenti. La divisione dei mainframe non promuoverà mai i minicomputer.
Ottimizzazioni a Breve Termine della Domanda
L'accordo DOS è stato ottimizzato per una scadenza di 12 mesi. I riacquisti di azioni sono stati ottimizzati per l'EPS trimestrale. Ognuno aveva senso in isolamento ma ha sacrificato la posizione strategica. Chiedi: "Quale posizione a lungo termine stiamo scambiando per questo guadagno a breve termine?"
Monitora i modelli decisionali, non solo i risultati
Il modello di IBM è stato coerente per 80 anni. Se avessero analizzato i loro modelli decisionali piuttosto che solo i risultati individuali, avrebbero potuto riconoscere la modalità di fallimento ricorrente.
Costruire una memoria istituzionale degli errori
I dirigenti della IBM degli anni '80 sapevano del rifiuto della xerografia del 1944? I leader degli anni 2010 hanno studiato il fallimento dei minicomputer degli anni '70? Le organizzazioni che non imparano dai fallimenti decisionali passati sono destinate a ripeterli.
Il modello continua
A partire dal 2026, IBM sta tentando un altro cambiamento — questa volta verso l'IA e il cloud computing attraverso acquisizioni come Red Hat.
Sarà diverso questa volta?
L'azienda ha una nuova leadership e nuove priorità strategiche. Ma ha anche lo stesso DNA organizzativo che ha prodotto il modello che abbiamo tracciato nel corso di 80 anni.
La lezione non è che IBM fosse unicamente difettosa. La lezione è che i pregiudizi e le dinamiche organizzative che hanno guidato i fallimenti di IBM esistono in ogni grande organizzazione. Pregiudizio di status quo. Pregiudizio di conferma. Protezione dei ricavi. Ottimizzazione a breve termine. Inerzia burocratica.
La domanda per qualsiasi organizzazione non è "Siamo IBM?" La domanda è: "Cosa stiamo trascurando in questo momento perché sembra troppo piccolo per avere importanza?"
Perché da qualche parte, in un laboratorio di cucina, in un garage o in una stanza del dormitorio, qualcuno sta costruendo la prossima tecnologia che sarà considerata "non un'informatica seria."
E tra 30 anni racconteremo la storia di come un'altra azienda dominante l'abbia mancata.
Fonti e Ulteriori Letture
Storia della xerografia
Digital Equipment Corporation e i minicomputer
L'affare DOS e Microsoft
- IEEE Spectrum, "Bill Gates ha rubato il cuore di DOS?"
- Medium (Tech Know Simply), "La storia del DOS Parte II"
- Le Cronache di Kildall, "Gary è andato a volare?"
- DocuSign, "La Clausola Intelligente Che Ha Fatto Microsoft"
- Anthony J. Pennings, PhD, "Microsoft e il caso di studio IBM PC: L'affare del secolo"
IBM PC & Progetto Scacchi
Watson per l'Oncologia
Il declino di IBM e le opportunità mancate
Domande Frequenti
IBM ha davvero rifiutato la xerografia a causa della carta carbone?
Sì. Tra il 1939 e il 1944, IBM è stata una delle oltre 20 aziende che hanno rifiutato l'invenzione della xerografia di Chester Carlson. IBM avrebbe scartato la tecnologia perché la carta carbone era vista come un'alternativa più economica. Nel marzo del 1941, il direttore della ricerca di mercato di IBM richiese una dimostrazione, ma Carlson non riuscì a produrre un modello funzionante. La Haloid Corporation alla fine concesse in licenza la tecnologia nel 1947 e divenne Xerox.
Quanto è costato a IBM il contratto DOS con Microsoft?
Il costo diretto era minimo: IBM pagò circa 50.000 dollari per DOS. Il costo strategico fu catastrofico. Firmando una licenza non esclusiva, IBM permise a Microsoft di vendere MS-DOS a tutti i produttori di clone di PC. Questa singola clausola permise a Microsoft di diventare un'azienda da 2,9 trilioni di dollari, mentre IBM alla fine uscì completamente dal settore dei PC, vendendo a Lenovo nel 2005 per 1,75 miliardi di dollari.
Cosa è successo con Gary Kildall e CP/M?
La storia ha resoconti contrastanti. La versione di IBM: Gary Kildall era in volo con il suo aereo quando IBM è arrivata, e sua moglie si è rifiutata di firmare il NDA. La versione di Kildall: tornò quel pomeriggio, firmò il NDA e raggiunse un accordo di stretta di mano. Le questioni sostanziali erano che Kildall voleva royalties (IBM voleva una tariffa fissa) e CP/M-86 non poteva essere consegnato nei tempi di IBM. Dopo il fallimento delle trattative, Microsoft intervenne con QDOS.
Perché IBM ha utilizzato componenti standard per il PC?
Pressione temporale. Il CEO di IBM, Frank Cary, ha dato al team solo 12 mesi per lanciare un computer personale. Costruire chip personalizzati e un'architettura proprietaria avrebbe richiesto anni. Utilizzare il chip 8088 esistente di Intel e pubblicare specifiche aperte ha consentito uno sviluppo rapido, ma ha permesso ai concorrenti di costruire cloni "compatibili con IBM".
Cosa è andato storto con Watson for Oncology?
IBM ha collaborato con il MD Anderson Cancer Center nel 2012, promettendo che Watson avrebbe aiutato a "eradicare il cancro". Cinque anni e 62 milioni di dollari dopo, il progetto è stato accantonato. I problemi includevano: il contratto originale di 6 mesi e 2,4 milioni di dollari è stato esteso 12 volte; Watson ha fornito consigli di trattamento "non sicuri e errati"; funzionava come un sistema basato su regole aggiornato manualmente piuttosto che come una vera intelligenza artificiale; e la leadership del progetto ha eluso le procedure di governance.
Come ha fatto IBM a perdere il treno del cloud computing?
Lou Gerstner ha previsto correttamente che il cloud computing avrebbe definito il futuro quando ha lasciato IBM nel 2002. Ma la leadership successiva di IBM ha scelto di proteggere i flussi di entrate esistenti. Dal 2003 al 2013, IBM ha speso oltre 130 miliardi di dollari per riacquisti di azioni invece di costruire infrastrutture cloud. IBM ha persino acquisito Softlayer (il secondo fornitore di cloud) nel 2013, ma ha continuato a dare priorità ai riacquisti rispetto agli investimenti. Oggi, AWS genera più entrate dell'intera azienda IBM.
Qual è il valore di IBM oggi rispetto alle aziende che ha contribuito a creare?
La capitalizzazione di mercato di IBM è di circa 200 miliardi di dollari. Microsoft (che ha ottenuto i diritti su DOS da IBM) vale 2,9 trilioni di dollari. Apple (che IBM ha scartato negli anni '70) supera i 3 trilioni di dollari. Amazon (che ha dominato il cloud mentre IBM esitava) è oltre 2 trilioni di dollari. Google (che ha vinto nella ricerca mentre IBM si concentrava altrove) è oltre 2 trilioni di dollari. Insieme, queste quattro aziende valgono oltre 10 trilioni di dollari — circa 50 volte il valore di IBM.
Quali bias cognitivi hanno influenzato le decisioni di IBM?
Diversi pregiudizi documentati appaiono ripetutamente: pregiudizio dello status quo (la carta carbone funziona, i mainframe funzionano — perché cambiare?); pregiudizio di conferma (cercare prove che le nuove tecnologie non avranno importanza); ancoraggio (l'identità di IBM come azienda di mainframe ha limitato il loro pensiero); e il dilemma dell'innovatore (le aziende di successo non possono interrompere se stesse perché farlo minaccia i ricavi esistenti).
Argumentree Team
Decision Analysis
The Argumentree team analyzes decision-making patterns across organizations. This post examines IBM's historical decisions as a case study in institutional decision-making failures.
The Question for Your Organization
IBM's pattern isn't unique. Status quo bias, revenue protection, and short-term optimization exist in every organization. The question isn't "Are we IBM?" The question is: "What are we dismissing right now because it seems too small to matter?"
Non ripetere il modello di IBM
Le decisioni che la tua organizzazione prende oggi diventano la posizione competitiva di domani. Catturale con una documentazione decisionale strutturata — prima che i rifiuti "troppo piccoli per avere importanza" si trasformino in rimpianti da trilioni di dollari.
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