Dewan yang Diberhentikan yang Tidak Dibicarakan Siapa Pun

Selama satu dekade Steve Jobs memimpin dewan Pixar, dua dari direktornya kehilangan kursi mereka. Bukan karena kinerja yang buruk. Bukan karena pelanggaran etika. Bukan karena perbedaan strategi yang terlalu jauh. Jobs mengeluarkan mereka karena mereka tidak pernah tidak setuju dengannya.

Pixar go public pada November 1995, minggu yang sama ketika Toy Story ditayangkan, dan tetap independen hingga Disney mengakuisisinya pada 2006. Kisah tentang dua pemecatan ini berasal dari Ed Catmull—co-founder dan presiden Pixar, yang bekerja dengan Jobs selama 26 tahun berturut-turut, lebih lama dari siapa pun. Alasan Jobs, seperti yang diceritakan Catmull, sangat blak-blakan:

Jika mereka tidak tidak setuju dengan saya, maka mereka tidak membawa nilai apa pun bagi perusahaan.

Sekarang jalankan tes yang sama di papan atau tim kepemimpinan Anda sendiri. Kebanyakan pemimpin menganggap kesepakatan yang dapat diandalkan sebagai loyalitas. Jobs menganggapnya sebagai beban mati—dan pembalikan itu mengungkapkan lebih banyak tentang bagaimana dia sebenarnya beroperasi daripada sebagian besar mitologi yang telah berkembang di sekitarnya.

Arena Ketidaksepakatan

Catmull tidak menggambarkan pertemuan dewan tersebut dalam bahasa tata kelola kuartalan. Ia menggambarkannya sebagai sesuatu yang lebih mirip dengan olahraga:

Rapat dewan kami penuh semangat, mereka keras, dan mereka mendebarkan. Mereka adalah arena perbedaan pendapat.

Orang-orang di dewan memiliki pendapat yang sangat kuat dan tidak setuju, dan Steve menyukainya. Banyak eksekutif mengatakan mereka menginginkannya, tetapi Steve benar-benar maksud itu.

Sebagian besar perusahaan mengklaim bahwa mereka menginginkan debat yang konstruktif. Dalam praktiknya, mereka memberi penghargaan kepada orang-orang yang membuat pemimpin merasa cerdas—kondisi sosial yang tepat yang menghasilkan groupthink. Jobs menganggap ketidakhadiran perlawanan sebagai sinyal bahwa ada yang salah.

Tidak Ada Keuntungan dalam Salah

Catmull telah menggambarkan prinsip operasional Jobs yang lebih dalam dengan kejelasan yang tidak biasa. Jobs memahami, pada tingkat intuitif, bahwa tidak ada keuntungan dalam menjadi salah. Begitu dia menyadari bahwa sebuah ide atau asumsi cacat, dia segera mengubah arah—seringkali secara instan dan tanpa melindungi egonya.

Bagi banyak orang, mengubah arah juga merupakan tanda kelemahan, sama dengan mengakui bahwa Anda tidak tahu apa yang Anda lakukan. Ini bagi saya terasa sangat aneh—secara pribadi, saya pikir orang yang tidak bisa mengubah pendapatnya adalah berbahaya. Steve Jobs dikenal karena mengubah pendapatnya dengan cepat berdasarkan fakta-fakta baru, dan saya tidak tahu ada orang yang menganggap dia lemah.

Ini bukan kolaborasi yang lembut. Ini adalah pencarian kebenaran yang berisiko tinggi antara dua orang yang memiliki kemauan kuat—Jobs dan Catmull terus-menerus tidak setuju, dan jarang "berdebat" dalam pengertian konvensional. Bertahun-tahun kemudian, Catmull memberikan angka kasar tentang bagaimana ketidaksepakatan itu sebenarnya diselesaikan:

Catmull bahkan memiliki teknik untuk putaran yang dia kalah, yang dijelaskan dalam sebuah pembicaraan Stanford 2014 berjudul "How to Argue with Steve Jobs": argumen yang tertunda. Ketika Jobs menolak sebuah ide, Catmull tidak melawannya di ruangan. Dia pergi, memperbaiki argumennya, dan kembali seminggu kemudian dengan versi yang lebih kuat—kadang-kadang melalui beberapa putaran. Bukan ketekunan untuk kepentingan ketekunan itu sendiri: setiap putaran harus benar-benar memperbaiki argumen. Ini adalah steelmanning, dijalankan dalam kondisi nyata.

Tapi Bukankah Jobs Terkenal Karena Menindas Orang?

Jika Anda skeptis, Anda memiliki alasan yang baik. Jobs dalam biografi adalah pria dengan "bidang distorsi realitas"—eksekutif yang membengkokkan fakta, mengabaikan insinyur, dan memberikan keputusan dalam istilah yang brutal. Bagaimana Jobs yang satu ini sejalan dengan yang memecat orang-orang karena setuju dengannya?

Catmull telah menolak mitologi tersebut secara langsung. Jobs yang dia bekerja sama adalah Jobs pasca-pengunduran, yang dibentuk oleh tahun-tahun NeXT—seorang pria yang tidak menganggap instingnya lebih baik daripada para pembuat film, yang merupakan alasan mengapa dia menerima untuk dijauhkan dari sesi Braintrust awal. Intensitasnya nyata. Apa yang dilewatkan oleh karikatur adalah apa yang terjadi ketika dia salah:

Itu mengakui dan memperbaikinya dengan cepat, itulah kekuatannya.

Pola ini juga terlihat di publik. Ketika iMac pertama dikirim tanpa pemutar CD tepat saat musik ripping mulai populer, respons Jobs bukanlah mengelak—itu adalah "kami membuat kesalahan," diikuti dengan koreksi cepat. Intensitas dan kesediaan untuk salah tidak pernah dalam ketegangan. Intensitas adalah apa yang membuat perubahan keputusan itu kredibel: ketika Jobs mengubah pendapatnya, tidak ada yang menganggapnya sebagai kesopanan.

Braintrust: Melindungi Keterusterangan dari Kekuasaan

Demonstrasi paling jelas tentang apa yang bisa bertahan dari budaya ini terjadi pada Thanksgiving 1998. Toy Story 2 kurang dari setahun dari rilis ketika John Lasseter duduk bersama tim film yang berkumpul dan memberikan penilaian yang jujur: itu kosong—kompeten, dapat diprediksi, dan tidak mendekati standar Pixar.

Pixar membatalkan sebagian besar film dan membangunnya kembali dalam waktu sekitar sembilan bulan, sebuah sprint brutal yang diceritakan Catmull dalam Creativity, Inc. sebagai wadah budaya keterbukaan studio. Pelajaran yang diinstitusikan Pixar bukanlah "bekerja lebih keras." Melainkan bahwa sebuah "ini tidak cukup baik," yang diucapkan lebih awal dan diambil serius, adalah kalimat termurah di gedung itu. Kelompok yang menjadikan kejujuran semacam itu sebagai rutinitas menjadi Braintrust—para sutradara dan pemimpin cerita yang meninjau setiap film yang sedang dalam proses.

Aturan yang paling mencolok dari Braintrust berkaitan dengan orang yang paling berkuasa di perusahaan. Jobs kadang-kadang sengaja dijauhkan dari sesi awal—dan Catmull lah yang menetapkan batas, memberitahunya:

Grup ini bekerja sama dengan baik. Tapi jika Anda pergi ke pertemuannya, itu akan mengubah apa yang mereka.

Kehadirannya begitu kuat sehingga berisiko menghentikan ketidaksetujuan terbuka sebelum bisa dimulai. Tujuannya bukan untuk melindungi perasaan. Tujuannya adalah untuk melindungi kondisi di mana ide-ide yang lebih baik bisa muncul.

Kebanyakan Perusahaan Penuh Kebohongan tentang Ini

Pengamatan tajam Catmull lebih luas dari Pixar:

Setiap perusahaan mengatakan mereka ingin mencapai kebenaran. Kebanyakan dari mereka hanya omong kosong. Apa yang dimiliki kebanyakan perusahaan adalah orang-orang yang memberi tahu pemimpin apa yang ingin didengar pemimpin, dan pemimpin berpikir karena mereka mendengar apa yang ingin mereka dengar, bahwa mereka memiliki kelompok yang benar-benar penuh wawasan.

Masalahnya bersifat struktural. Hierarki, insentif karir, dan tekanan sosial semuanya condong ke arah kesepakatan. Para pemimpin kemudian salah mengartikan konsensus yang dihasilkan sebagai kebijaksanaan. Jobs menganggap pola itu sebagai kegagalan desain dan merancang untuk menghindarinya—di tingkat dewan dengan menghapus non-penggugat, dan di tingkat kreatif dengan melindungi forum di mana hierarki sementara kehilangan kekuatannya. Buku pedoman struktural yang sama muncul dalam protokol ketidaksepakatan di McKinsey, Bridgewater, dan Amazon: keterbukaan yang dirancang, bukan yang diserukan.

Penggiling Batu: Ide-Ide yang Dipoles Melalui Gesekan

Metafora Jobs untuk ini berasal dari masa kecilnya. Seorang tetangga menunjukkan kepadanya sebuah penggiling batu—sebuah wadah yang memutar batu biasa dengan pasir dan cairan semalaman. Keesokan paginya: batu yang dipoles.

Itu selalu ada di pikiran saya, metafora saya untuk sebuah tim yang bekerja sangat keras pada sesuatu yang mereka cintai. Melalui tim itu, melalui kelompok orang-orang berbakat yang luar biasa berinteraksi satu sama lain, berdebat, kadang-kadang bertengkar, membuat beberapa kebisingan, dan bekerja sama, mereka saling memoles dan memoles ide-ide, dan apa yang dihasilkan adalah batu-batu yang sangat indah.

Gesekan bukanlah masalah—prosesnya yang menjadi masalah. Ide-ide yang belum ditantang adalah batu kasar. Ide-ide yang bertahan dari ketidaksetujuan adalah yang telah dipoles.

Jony Ive, mengenang Jobs pada tahun 2011, menggambarkan setengah dari filosofi yang sama—mengapa jatuhnya harus ditangani dengan hati-hati:

Dia memperlakukan proses kreativitas dengan penghormatan yang langka dan luar biasa… ide pada akhirnya bisa sangat kuat, [tetapi] mereka dimulai sebagai pikiran yang rapuh, hampir tidak terbentuk, begitu mudah terlewatkan, begitu mudah dikompromikan, begitu mudah hanya dihancurkan.

Tumbler menghaluskan ide-ide. Rasa hormat menjaga yang rapuh tetap hidup cukup lama untuk mendapatkan penghalusan. Pekerjaan dipegang keduanya sekaligus—itulah sebabnya gesekan yang dihasilkan menghasilkan batu alih-alih debu.

Apa yang Sebenarnya Diperlukan

Menyalin postur lebih sulit daripada yang terdengar. Beberapa implikasi praktis menonjol:

Pelajaran Sebenarnya

Steve Jobs biasanya diingat sebagai editor terbaik—orang yang memaksakan seleranya. Di Pixar, pola yang lebih menarik berbeda. Dia membangun sistem yang memaksa bahkan orang-orang paling berkuasa di ruangan (termasuk dirinya sendiri) untuk menghadapi ide-ide yang lebih baik.

Direktur yang tidak pernah tidak setuju tidak berguna. Pertemuan yang tetap sopan tidak produktif. Pemimpin yang tidak bisa mengubah pendapatnya berbahaya.

Bagaimanapun, tidak ada keuntungan dalam menjadi salah.