OKR bukanlah tujuan. Mereka adalah kriteria keberhasilan yang Anda tulis terlebih dahulu.

"Meningkatkan produk" bukanlah sebuah rencana

Lihat kuartal saat ini tim Anda. Di dalamnya ada sebuah tujuan yang terdengar seperti meningkatkan proses orientasi, atau membuat platform lebih dapat diandalkan, atau lebih berbasis data. Semua orang mengangguk. Tidak ada yang tidak setuju. Dan dalam tiga belas minggu, seseorang akan bertanya apakah Anda melakukannya, dan jawaban yang jujur adalah tergantung siapa yang Anda tanya — yang berarti kalimat itu tidak pernah menjadi komitmen sama sekali, hanya arah perjalanan dengan tenggat waktu yang terlampir.

Hal yang membuat OKR berhasil bukanlah Tujuan. Melainkan dua atau tiga Hasil Kunci di bawahnya, karena Hasil Kunci adalah satu-satunya bagian yang bisa salah. Kurangi waktu median untuk nilai pertama dari 9 hari menjadi 3 adalah klaim tentang masa depan yang bisa gagal. Perbaiki onboarding tidak bisa gagal; itu hanya bisa didiskusikan. Disiplin yang diterapkan oleh OKR bukanlah ambisi. Melainkan persyaratan untuk menyatakan, di muka dan secara tertulis, apa yang akan dihitung sebagai keberhasilan.

Itu adalah disiplin pencatatan keputusan daripada penetapan tujuan, dan membaca OKR dengan cara itu menjelaskan mengapa mereka membantu dan mengapa begitu banyak peluncuran secara diam-diam gagal. Bagian ini membahas dari mana mereka sebenarnya berasal, apa yang didukung oleh penelitian dan apa yang tidak, kasus terkuat yang dipublikasikan menentang penetapan tujuan, dan reframing yang membuat praktik ini bertahan saat berhadapan dengan kuartal yang nyata.

Asal usul OKR — dan bagian yang diperdebatkan

Andy Grove memperkenalkan praktik ini di Intel sekitar tahun 1971, di mana praktik ini pertama kali disebut iMBO — Intel Management by Objectives. Ia menjelaskannya dalam High Output Management pada tahun 1983. Versi Intel sudah memiliki fitur-fitur yang sekarang dianggap sebagai definisi: tujuan ditetapkan setiap kuartal daripada setiap tahun, dinegosiasikan antara manajer dan karyawan daripada dikeluarkan secara hierarkis, dan dinilai secara numerik pada skala 0 hingga 1.0.

John Doerr adalah seorang insinyur di Intel pada tahun 1970-an dan salah satu orang pertama yang diajarkan sistem tersebut dalam pelatihan Intel sendiri. Pada tahun 1999, ia memperkenalkannya kepada Google yang masih muda, dan bukunya tahun 2018 Measure What Matters membawanya kepada audiens umum. Doerr konsisten dalam memberikan kredit: Grove adalah penemunya; ia adalah pesannya.

Kisah asal yang rapi memiliki keberatan yang nyata, dan penting untuk dinyatakan karena ini mengubah seberapa banyak otoritas yang layak diterima oleh kerangka kerja tersebut. Para kritikus — termasuk Balanced Scorecard Institute — menunjukkan bahwa OKR dan MBO didasarkan pada prinsip yang sama dan mengikuti proses yang kurang lebih sama, MBO adalah milik Peter Drucker, dari tahun 1950-an. Dalam pandangan ini, Grove tidak menciptakan sistem manajemen; dia memperbaiki implementasi yang rusak dari yang sudah ada. Institut mengakui pencapaian tersebut dengan cukup jelas: Grove cukup cerdas untuk melihat mengapa implementasi Manajemen berdasarkan Tujuan di Intel perlu perbaikan. Itu adalah kontribusi yang nyata. Ini hanya bukan penemuan baru, dan sebuah kerangka kerja mewarisi bukti dari induknya daripada memulai dari awal.

Apa yang sebenarnya didukung oleh penelitian

OKR itu sendiri hampir tidak memiliki literatur empiris langsung. Apa yang mereka miliki adalah teori induk dengan banyak sekali literatur. Teori penetapan tujuan dimulai dengan Edwin Locke pada tahun 1968 dan dikembangkan bersama Gary Latham melalui tahun 1970-an dan 1980-an; pasangan ini merangkum teori tersebut dalam American Psychologist pada tahun 2002 dengan judul Membangun Teori Penetapan Tujuan dan Motivasi Tugas yang Praktis Berguna: Sebuah Odise 35 Tahun.

Temuan inti adalah stabil dan terulang dengan sangat baik: tujuan yang spesifik dan sulit menghasilkan kinerja yang lebih tinggi daripada mendorong orang untuk melakukan yang terbaik. Ketidakjelasan bukanlah pilihan yang netral — itu secara terukur berkinerja lebih rendah. Hasil tunggal itu adalah hal terkuat yang bisa dikatakan siapa pun untuk membela penulisan Hasil Kunci, dan itu adalah hal yang kuat.

Tetapi teori bukanlah slogan. Locke dan Latham secara eksplisit menyatakan bahwa efeknya bersifat kondisional, dan kondisi-kondisi tersebut adalah tempat praktik organisasi berjalan salah.

Kondisi yang ditinggalkan semua orang

Teori penetapan tujuan melibatkan moderator — kondisi di mana tujuan sulit tertentu membantu, dan di luar kondisi tersebut tidak. Bacalah mereka berdampingan dengan peluncuran OKR yang khas dan mode kegagalan akan terungkap dengan sendirinya.

• ✓Komitmen. Tujuannya harus diterima dengan tulus, bukan sekadar diterima. Hasil Kunci yang ditugaskan kepada tim yang menganggap itu adalah angka yang salah bukanlah tujuan yang sulit; itu adalah latihan kepatuhan, dan teorinya tidak memprediksi bahwa itu akan berhasil.
• ✓Umpan Balik. Orang-orang membutuhkan informasi tentang kemajuan. Sebuah angka yang ditinjau sekali pada akhir kuartal bukanlah umpan balik — itu adalah sebuah putusan. Versi Intel dinilai setiap kuartal dengan alasan.
• ✓Kemampuan. Sulit harus berarti sulit, bukan mustahil. Di mana keterampilan atau kapasitas tidak ada, target yang tinggi tidak menghasilkan kinerja maupun pembelajaran.
• ✓Kompleksitas tugas. Pada pekerjaan yang benar-benar kompleks, intensitas tujuan dapat muncul terlalu awal — teori ini memungkinkan adanya fase pembelajaran terlebih dahulu, yang merupakan kasus di mana target kuartalan berada dalam posisi terburuk.
• ✓Kejelasan. Spesifik dan terukur, bukan aspiratif. Ini adalah yang meningkatkan produk gagal, dan gagal di rintangan pertama daripada yang terakhir.

Kasus terkuat melawan tujuan

Pada tahun 2009, empat peneliti — Lisa Ordóñez, Maurice Schweitzer, Adam Galinsky, dan Max Bazerman — menerbitkan Goals Gone Wild: The Systematic Side Effects of Overprescribing Goal Setting di Academy of Management Perspectives. Argumen mereka adalah bahwa manfaat penetapan tujuan telah dibesar-besarkan sementara kerugian telah diabaikan, dan bahwa tujuan harus diperlakukan seperti obat yang kuat: diresepkan dengan hati-hati dan dipantau dengan cermat. Efek samping yang mereka dokumentasikan adalah spesifik.

Hal yang jujur untuk ditambahkan — dan sebagian besar ringkasan makalah ini mengabaikannya — adalah bahwa Locke dan Latham tidak menerima tuduhan tersebut. Mereka menerbitkan bantahan dalam volume yang sama dari jurnal yang sama, berargumen bahwa para kritikus telah meninggalkan penelitian yang baik, dan pertukaran tersebut tetap hidup daripada diselesaikan. Siapa pun yang memberi tahu Anda bahwa sains telah memutuskan melawan tujuan adalah melebih-lebihkan dalam arah yang persis seperti yang diperingatkan oleh makalah asli.

• ✓Fokus yang dipersempit. Perhatian terkonsentrasi pada tujuan dan mengalir dari segala sesuatu yang tidak diukur olehnya.
• ✓Preferensi risiko yang terdistorsi. Sebuah target mengubah seberapa banyak risiko yang bersedia diambil orang, biasanya ke arah target tersebut daripada ke arah bisnis.
• ✓Perilaku tidak etis. Tujuan meningkatkan kejadian hal tersebut — temuan yang paling terdokumentasi dengan baik dan paling tidak nyaman.
• ✓Pembelajaran terhambat. Tujuan kinerja bersaing dengan pembelajaran; pada pekerjaan yang tidak familiar, mencapai angka dapat mengorbankan pemahaman.
• ✓Budaya yang terkorosi dan motivasi intrinsik yang berkurang. Target ekstrinsik mengalihkan alasan orang melakukan pekerjaan tersebut.

Reframe: sebuah Hasil Kunci adalah catatan keputusan

Kedua belah pihak dalam sengketa itu berargumen tentang tujuan sebagai insentif — hal-hal yang menarik perilaku. Itu adalah penggunaan dengan efek samping, dan itu adalah penggunaan yang memerlukan semua lima moderator untuk dipertahankan. Ada penggunaan kedua yang tidak benar-benar diperdebatkan oleh kedua belah pihak, dan itu adalah yang layak untuk dipertahankan.

Sebuah Hasil Kunci yang ditulis sebelum pekerjaan dimulai adalah catatan dari sebuah keputusan: ini adalah apa yang kami sepakati sebagai kesuksesan, pada saat kami menyepakatinya, sebelum ada yang tahu apakah kami akan mencapainya. Artefak itu berharga bahkan jika Anda tidak pernah menilainya. Itu menetapkan definisi baik sementara definisi tersebut masih dapat diperdebatkan, daripada setelah hasilnya keluar dan ingatan semua orang telah disesuaikan dengan baik. Ini adalah langkah yang sama yang dilakukan oleh pre-read tertulis terhadap slide, dan langkah yang sama yang dilakukan oleh catatan keputusan terhadap ringkasan rapat.

Dibaca dengan cara itu, kegagalan OKR yang sudah dikenal bukanlah kegagalan dalam menetapkan tujuan sama sekali. Ini adalah kegagalan yang dijelaskan oleh seluruh literatur catatan keputusan: penalaran yang menghasilkan angka tersebut tidak ada di mana pun. Enam bulan kemudian, Anda dapat melihat bahwa tim berkomitmen untuk tiga hari dan menghasilkan sembilan, dan Anda tidak dapat melihat asumsi mana yang salah, siapa yang meragukannya pada saat itu, atau apa yang sekarang akan Anda lakukan secara berbeda — kesenjangan yang sama yang mengubah item tindakan yang tertutup menjadi pertanyaan yang tidak terjawab.

Apa yang harus diubah pada hari Senin

Tidak ada yang memerlukan pengabaian kerangka kerja. Ini memerlukan perlakuan terhadap tulisan sebagai poin utama dan penilaian sebagai hal yang sekunder.

1. 1Tuliskan ketidaksepakatan di samping nomor tersebut. Ketika Hasil Kunci ditetapkan, catat siapa yang menganggapnya salah dan mengapa. Komitmen adalah moderator; keberatan yang tidak dicatat adalah moderator yang gagal secara diam-diam.
2. 2Catat asumsi yang mendasari setiap angka. Tiga hari mengasumsikan bahwa jalur impor baru akan dikirim pada minggu kedua. Ketika target tidak tercapai, Anda belajar sesuatu alih-alih berdebat tentang usaha.
3. 3Pisahkan kuartal pembelajaran dari kuartal kinerja. Kompleksitas tugas juga merupakan moderator. Pada pekerjaan yang benar-benar baru, tetapkan tujuan pembelajaran dan katakan demikian, daripada menetapkan angka yang tidak bisa diprediksi dengan jujur oleh siapa pun.
4. 4Tinjau alasan, bukan hanya skornya. Sebuah 0,6 terhadap asumsi yang kuat adalah kuartal yang lebih baik daripada 1,0 terhadap target yang ditetapkan rendah karena seseorang diukur berdasarkan itu.
5. 5Simpan catatan setelah kuartal ditutup. Skor akan kedaluwarsa; definisi tentang baik dan argumen di baliknya adalah apa yang dibutuhkan oleh putaran perencanaan berikutnya, dan itu persis apa yang sebagian besar alat OKR buang.