Cara Membuat Keputusan yang Lebih Baik: Strategi, Bias, dan Kerangka Kerja yang Benar-Benar Berfungsi

Berikut adalah sepasang angka yang cukup mengecam dari survei global McKinsey tentang pengambilan keputusan: sedikit lebih dari setengah responden melaporkan menghabiskan lebih dari 30% waktu kerja mereka untuk pengambilan keputusan — dan hanya 20% yang mengatakan organisasi mereka unggul dalam hal ini. Bacalah itu bersama-sama: konsumsi waktu manajerial terbesar, dilakukan dengan tingkat keunggulan yang dinilai sendiri satu dari lima.

Sekarang bagian yang menggembirakan. Ketika sesuatu yang sepenting itu dilakukan dengan sangat buruk oleh orang-orang yang mampu, penyebabnya hampir tidak pernah orang-orangnya. Itu adalah ketidakhadiran proses yang dirancang — keputusan dibuat dengan cara yang selalu dilakukan: dalam pertemuan yang dibentuk oleh kebiasaan, dibingkai oleh siapa pun yang berbicara pertama, diputuskan oleh siapa pun yang berbicara paling keras, dan dilupakan pada saat konsekuensinya tiba.

Panduan ini adalah prosesnya. Lima langkah, dalam urutan, masing-masing didukung oleh penjelasan mendalam di situs ini — karena tugas pos ini adalah memberikan peta lengkap, bukan untuk mengulangi setiap pertempuran di dalamnya. Jalankan keputusan penting Anda berikutnya melalui lima langkah ini dan Anda akan merasakan perbedaannya sebelum hasilnya muncul.

Premis: Proses yang Lebih Baik Mengalahkan Orang yang Lebih Pintar

Thinking, Fast and Slow karya Daniel Kahneman memberikan kosakata untuk premis tersebut: Sistem 1 — cepat, intuitif, mencocokkan pola — membuat sebagian besar penilaian kita, dengan cemerlang dan tanpa terlihat, dan membawa bias sistematis bersamanya; Sistem 2 — lambat, penuh usaha, analitis — mengaudit Sistem 1 hanya ketika sesuatu memaksanya untuk melakukannya. Jika tidak dirancang, keputusan kelompok berjalan pada Sistem 1 ditambah dinamika sosial: berpegang pada opsi pertama, konfirmasi terhadap favorit awal, penghormatan terhadap senioritas.

Anda tidak dapat menghilangkan bias dari otak hanya dengan menginginkannya. Apa yang dapat Anda lakukan adalah merancang proses sehingga Sistem 2 dipaksa masuk ke dalam loop tepat di tempat yang menguntungkan — yang merupakan apa yang dilakukan masing-masing dari lima langkah pada tahap keputusan yang berbeda. Tidak ada satu pun dari mereka yang mengharuskan siapa pun untuk lebih bijaksana; semuanya mengubah apa yang dilakukan ruangan secara default.

Langkah 1: Urutkan berdasarkan Reversibilitas

Langkah dengan pengaruh tertinggi memakan waktu tiga puluh detik. Dalam surat pemegang sahamnya tahun 2015, Jeff Bezos membedakan keputusan Tipe 1 — yang berdampak, tidak dapat dibalik atau hampir tidak bisa, "pintu satu arah" — dari keputusan Tipe 2 — yang dapat diubah, dapat dibalik, "pintu dua arah." Pengamatannya: seiring organisasi tumbuh, mereka menjalankan proses Tipe 1 yang berat pada segala hal, membeli keterlambatan dan aversi terhadap risiko tanpa perlindungan sebagai imbalannya. Surat tahun berikutnya menambahkan aturan kecepatan untuk jenis yang dapat dibalik: sebagian besar keputusan harus dibuat dengan sekitar 70% informasi yang Anda harapkan Anda miliki — menunggu 90% biasanya berarti menjadi lambat, dan salah pada Tipe 2 itu murah karena Anda dapat memperbaiki arah.

Jadi pertanyaan pertama tentang keputusan apa pun bukanlah "apa yang harus kita pilih?" tetapi "tipe apa ini?" Pintu dua arah didelegasikan, diputuskan dengan cepat pada 70% informasi, dan ditinjau kembali jika salah. Pintu satu arah mendapatkan empat langkah penuh yang tersisa. Kebanyakan tim menyadari bahwa mereka telah melakukan kebalikan yang tepat: menderita karena pilihan alat yang dapat dibalik sementara melanjutkan komitmen yang tidak dapat dibalik. Kami membongkar sistem keputusan Bezos secara lengkap — termasuk tidak setuju dan berkomitmen — dalam postingnya sendiri. (Untuk kerangka situasional lengkap tentang hal ini — kapan harus memutuskan sendiri, berkonsultasi, atau menyerahkan keputusan kepada kelompok — lihat model keputusan Vroom-Yetton.)

Langkah 2: Kerangka Sebelum Opsi

Kebanyakan keputusan buruk sudah terkutuk sejak pertanyaan diajukan. Disiplin pembingkaian — yang diajarkan oleh Cassie Kozyrkov kepada dua puluh ribu Googlers — adalah menuliskan, sebelum analisis apa pun: keputusan sebenarnya yang dihadapi, tindakan default jika tidak ada yang diputuskan, dan bukti apa yang akan mengubah pikiran Anda. Jika tidak ada temuan realistis yang akan mengubah tindakan, Anda tidak sedang memutuskan; Anda sedang menghias kesimpulan yang sudah ditentukan.

Setengah kedua dari framing adalah kriteria sebelum kandidat. Sepakati tiga hingga lima hal yang akan membuat suatu opsi menang sebelum meninjau opsi — karena setelah kandidat ada di meja, setiap kriteria yang diusulkan setelahnya dicurigai telah direkayasa untuk favorit seseorang. Kebiasaan tunggal ini adalah penawar terkuat yang diketahui untuk paralisis keputusan: penelitian tentang kelebihan pilihan menunjukkan bahwa hal itu terjadi tepat ketika preferensi tidak terdefinisi dan opsi kompleks — keduanya diperbaiki oleh framing sebelumnya.

Langkah 3: Strukturkan Deliberasi

Diskusi yang tidak terstruktur bukanlah wadah netral — ia memiliki fisika. Opsi pertama mengikat; pendapat dengan bayaran tertinggi menarik perhatian; para keraguan melakukan penyensoran diri; keheningan dibaca sebagai persetujuan. Langkah-langkah pencegahan groupthink ada karena dorongan ("berbicara!") tidak bertahan saat berhadapan dengan kekuatan-kekuatan tersebut; struktur bertahan: pemimpin menyatakan pandangannya terakhir, perbedaan pendapat dikumpulkan secara tertulis terlebih dahulu atau secara anonim, dan seseorang benar-benar bebas untuk menyerang rencana tersebut.

Bentuk struktural yang paling kuat adalah argumen eksplisit: setiap opsi membawa argumen pro dan kontra, dinyatakan sebagai klaim dengan alasan, dinilai berdasarkan kualitasnya daripada penulisnya. Di sinilah pengambilan keputusan kolaboratif mendapatkan pedigree penelitiannya — kelompok terstruktur mengalahkan individu dan kelompok tidak terstruktur — dan ini adalah inti dari apa yang ingin disampaikan situs ini: kualitas sebuah keputusan adalah kualitas argumen yang bertahan. Ini juga, bukan kebetulan, bagaimana Anda mendapatkan dukungan pemangku kepentingan: orang-orang berkomitmen pada keputusan yang alasannya dapat mereka lihat — dan bantu bangun.

Langkah 4: Putuskan dengan Protokol

Pertimbangan harus diakhiri, dan bagaimana itu diakhiri harus diputuskan sebelum dimulai. Standar ringan adalah SPADE milik Gokul Rajaram (dikembangkan di Square; tulisan kanoniknya ada di First Round Review): Setting — apa/kapan/mengapa keputusan itu; People — siapa yang berkonsultasi, siapa yang menyetujui, dan yang terpenting satu pengambil keputusan yang bertanggung jawab; Alternatives — opsi nyata dengan trade-off mereka; Decide — keputusan, dibuat secara eksplisit; Explain — alasan yang dikomunikasikan kepada semua yang terpengaruh. Kerangka kerja saudaranya (RAPID, DACI) menyampaikan poin inti yang sama: ambiguitas tentang siapa yang memutuskan dan dengan aturan apa adalah tempat di mana pertimbangan mati. Pilih aturan dengan sengaja juga — persetujuan, konsensus, atau pengambil keputusan tunggal masing-masing cocok untuk keputusan yang berbeda, sebuah pilihan yang kami bandingkan secara mendalam.

Dan sebelum membuat keputusan yang tidak dapat diubah: jalankan pre-mortem Gary Klein. Kelompok mengasumsikan keputusan tersebut gagal dan secara independen menuliskan alasannya. Lima belas menit, dan keraguan yang ditekan oleh kesopanan muncul sebagai tugas alih-alih pengakuan — langkah penangkapan kesalahan yang paling murah yang pernah dirancang, itulah sebabnya ini juga menjadi dasar dari alat bantu pemikiran kelompok.

Langkah 5: Rekam, Lalu Tinjau

Empat langkah di atas menghasilkan keputusan yang baik. Langkah kelima membuat keputusan kompleks: catatan setengah halaman — pertanyaan, opsi, argumen, keputusan, alasan, pemilik, tanggal tinjauan — ditulis saat keputusan diambil, di satu tempat yang dapat dicari. Praktik lengkap, termasuk template, ada di cara mendokumentasikan keputusan, dengan dua pendamping batasnya di notulen vs. log keputusan dan item tindakan vs. keputusan.

Tanggal ulasan adalah mesin dari pergerakan: ketika tiba, tim membandingkan hasilnya dengan alasan yang tercatat dan belajar apakah proses — bukan keberuntungan — itu baik. Lingkaran itu, yang dijalankan di banyak keputusan, adalah inti praktis dari kecerdasan keputusan: keputusan sebagai aset organisasi yang meningkatkan sistem yang memproduksinya. Satu catatan penjadwalan dari buku panduan urutan tim: apapun yang dilakukan agenda Anda, keputusan yang berdampak harus diutamakan, tidak pernah dalam lima menit terakhir pertemuan yang melebihi waktu.

Kerangka Kerja Adalah Penundaan — Penilaian dan Kecepatan Menang

Sanggahan terkuat datang dari para praktisi terbaik: kerangka keputusan dapat menjadi teater keputusan — dokumen SPADE untuk pesanan makan siang, pre-mortem untuk panggilan yang dapat dibalik, proses sebagai pengganti keberanian. Kecepatan adalah senjata kompetitif yang nyata; surat-surat Bezos adalah satu argumen panjang bahwa organisasi besar mati karena beratnya keputusan, bukan karena terburu-buru dalam pengambilan keputusan. Dan penilaian yang berpengalaman benar-benar mengompresi lima langkah menjadi insting — intuisi ahli adalah pengenalan pola, bukan sembrono.

Jawabannya adalah bahwa lima langkah tersebut, jika dibaca dengan benar, adalah sebuah sistem kecepatan. Langkah 1 ada untuk mempercepat sebagian besar keputusan — panggilan Tipe 2 seharusnya mendapatkan proses yang lebih sedikit daripada yang mereka dapatkan hari ini, diputuskan dengan 70% informasi oleh siapa pun yang memilikinya. Pembingkaian mencegah analisis yang berlangsung seminggu tentang pertanyaan yang salah. Penentu yang disebutkan dan aturan yang eksplisit mengakhiri pola terlama dalam kehidupan korporat: keputusan yang tidak ada yang diberdayakan untuk membuatnya. Mesin berat — deliberasi terstruktur, pre-mortem, catatan lengkap — diperuntukkan bagi pintu satu arah, di mana "lambat adalah halus dan halus adalah cepat" bukanlah klise tetapi aritmatika: mengulangi kembali keputusan yang salah dan tidak dapat diubah lebih mahal daripada setiap kerangka kerja yang pernah ada.

Dan konsesinya: jika tim Anda menerapkan semua lima gerakan pada segala hal, Anda telah melewatkan Gerakan 1, yang merupakan intinya. Proses sebanding dengan biaya pembalikan — itulah seluruh filosofi dalam lima kata.

Bagaimana Argumentree Menjalankan Lima Langkah

Lima langkah tersebut menggambarkan sebuah proses; Argumentree adalah proses tersebut sebagai perangkat lunak. Kerangka kerjanya eksplisit — sebuah pertanyaan dengan konteks dan kriteria. Pertimbangan diatur oleh konstruksi — opsi dengan argumen pro dan kontra dalam sebuah pohon yang dinilai, perbedaan pendapat diundang sebagai cabang daripada sebagai tindakan keberanian. Keputusan diambil berdasarkan aturan apa pun yang dipilih tim, dengan alasan yang terlihat.

Dan Move 5 adalah gratis: musyawarah adalah catatan — pertanyaan, opsi, argumen, alasan, pemilik, dan tanggal tinjauan dipertahankan tanpa langkah transkripsi. Proses lima langkah berhenti menjadi disiplin yang harus diingat seseorang dan menjadi bentuk bagaimana tim sudah bekerja.

Satu dari Lima adalah Pilihan

Angka McKinsey layak untuk diperhatikan kembali: organisasi menghabiskan sepertiga dari waktu mereka untuk mengambil keputusan dan menilai diri mereka sangat baik dalam hal itu satu kali dari lima. Tidak ada dalam kesenjangan itu yang memerlukan orang yang lebih baik. Setiap bagiannya dapat diselesaikan dengan proses yang dirancang — penyortiran, penggambaran, pengaturan, protokol, memori — dipasang satu langkah pada satu waktu, dimulai dengan langkah ketiga puluh dua.

Jadi pilih keputusan yang saat ini mengambang di kalender Anda, dan jalankan melalui lima. Ketik. Bingkai. Argumen di depan umum. Putuskan dengan nama dan aturan. Catat dengan tanggal. Organisasi Anda sudah penuh dengan orang-orang pintar — berikan mereka proses pengambilan keputusan yang dirancang seseorang.