Cara Mendapatkan Dukungan Pemangku Kepentingan: Hentikan Menjual Keputusan, Tunjukkan Alasan di Baliknya

Keputusan itu diumumkan pada bulan Januari. Pada bulan April, secara resmi, itu masih rencana — dan secara praktis, itu sudah mati. Pertemuan peluncuran dihadiri dengan sopan dan secara diam-diam tidak produktif; dua kepala departemen telah menemukan alasan mengapa tim mereka membutuhkan pengecualian; dan dalam versi peristiwa di lorong, frasa yang terus muncul adalah: "tidak ada yang bertanya kepada kami." Tidak ada yang melawan keputusan tersebut. Mereka hanya tidak melaksanakannya.

Sebagian besar saran tentang dukungan pemangku kepentingan menganggap ini sebagai kegagalan persuasi dan meresepkan skrip penjualan yang lebih baik: membangun hubungan, merumuskan manfaat, menangani keberatan, menutup. Itu menganggap dukungan sebagai sesuatu yang Anda ambil dari orang-orang setelah Anda sudah memutuskan — dan inilah mengapa dukungan sering kali lenyap begitu tekanan hilang. Anda meyakinkan orang untuk mengangguk, bukan untuk berkomitmen.

Keterlibatan yang nyata berasal dari tempat lain, dan penelitian tentang di mana hal itu telah solid selama beberapa dekade. Orang-orang berkomitmen pada sebuah keputusan ketika mereka dapat melihat alasan di baliknya — ketika argumen, pertukaran, dan bukti ada di depan umum, dan ketika mereka dapat menemukan kekhawatiran mereka sendiri di dalam alasan tersebut. Tuasnya bukanlah presentasi yang lebih baik. Itu adalah "mengapa" yang terlihat.

Penelitian: ini adalah proses, bukan presentasi

Pada tahun 1997, W. Chan Kim dan Renée Mauborgne menerbitkan "Proses Adil: Mengelola dalam Ekonomi Pengetahuan" di Harvard Business Review, berdasarkan satu dekade studi tentang pengambilan keputusan strategis dalam organisasi. Temuan utama mereka adalah yang menjadi dasar seluruh pos ini: orang akan berkomitmen pada suatu keputusan — termasuk yang mereka tidak setujui — ketika mereka percaya bahwa proses yang menghasilkan keputusan tersebut adalah adil. Dan mereka mendefinisikan proses adil dengan tiga prinsip: keterlibatan (melibatkan orang-orang yang terpengaruh sementara pertanyaannya masih terbuka, dan benar-benar mempertimbangkan masukan mereka), penjelasan (menjelaskan alasan di balik keputusan akhir dengan jelas kepada semua yang terlibat, termasuk mengapa beberapa pandangan tidak diterima), dan kejelasan harapan (setelah diputuskan, nyatakan dengan jelas apa arti keputusan tersebut dan apa yang akan terjadi selanjutnya).

Temuan ini memiliki akar yang lebih dalam. Psikolog sosial telah menamai efek proses yang adil: eksperimen Robert Folger pada tahun 1977 menunjukkan bahwa hanya dengan memiliki "suara" — kesempatan untuk menyampaikan pendapat Anda — mengubah bagaimana orang menilai hasil dengan adil. Dan karya Allan Lind dan Tom Tyler pada tahun 1988 tentang keadilan prosedural menjelaskan bagian yang paling mengejutkan bagi manajer: suara itu penting tidak hanya karena mungkin mengubah hasil, tetapi karena didengar dengan tulus menandakan bahwa Anda adalah anggota yang dihargai dalam kelompok. Itulah sebabnya langkah yang terus diulang dalam pos ini — tunjukkan bahwa masukan telah dipertimbangkan, bahkan ketika tidak diadopsi — berhasil. Mendapatkan jawaban, bahkan jika negatif, memberi tahu orang-orang bahwa mereka dihitung.

Perhatikan apa yang tidak dikatakan oleh penelitian ini: tidak ada yang mengatakan bahwa keputusan harus diambil berdasarkan konsensus, atau bahwa setiap orang mendapatkan hak veto. Ini mengatakan bahwa proses harus terlihat dan benar-benar terbuka untuk masukan — sebuah komitmen yang jauh lebih murah daripada kesepakatan bulat, dan satu yang tetap sepenuhnya kompatibel dengan satu pengambil keputusan yang bertanggung jawab.

Mengapa buy-in gagal

Tiga mode kegagalan menjadi penyebab sebagian besar buy-in yang gagal — dan ketiga-tiganya sebenarnya adalah masalah yang sama dengan penampilan yang berbeda: alasan tersebut tidak pernah dibuat terlihat.

Apa yang sebenarnya membangun dukungan

Balikkan setiap kegagalan dan Anda akan mendapatkan empat langkah yang secara konsisten mendapatkan komitmen — tiga yang pertama adalah prinsip Kim dan Mauborgne dalam bentuk operasional, dan yang keempat memperluas penjelasan melalui waktu. Perhatikan bahwa tidak ada satu pun dari mereka yang "membujuk lebih keras." Ini juga merupakan inti kerja dari pengambilan keputusan inklusif: bukan semua orang mendapatkan keinginan mereka, tetapi masukan setiap orang dipertimbangkan secara terlihat.

Sebuah urutan praktis

Berikut adalah urutan yang mengubah prinsip-prinsip tersebut menjadi proses yang dapat diulang. Ini berfungsi dalam sebuah pertemuan, dokumen, atau alat khusus — intinya adalah menjaga pemikiran tetap terbuka dari langkah pertama hingga terakhir.

Langkah lima dan enam adalah langkah yang paling sering dilewati oleh organisasi, dan inilah yang sebenarnya menjadi dasar dukungan. Menerbitkan alasan dan menjaga jejak adalah apa yang diberikan oleh jejak audit keputusan — catatan yang tahan lama tentang apa yang diputuskan dan mengapa, sehingga pemangku kepentingan selalu dapat melacak "mengapa" kembali daripada membuka kembali "apa." (Untuk menjalankan langkah tiga dan empat dengan baik ketika ketidaksepakatan itu nyata, lihat cara menyusun debat.)

Apakah semua konsultasi ini tidak justru memperlambat segalanya?

Dua jawaban, satu berdasarkan prinsip dan satu berdasarkan empiris. Yang berdasarkan prinsip: proses yang adil bukanlah konsensus. Konsultasi bukanlah veto. Prinsip keterlibatan Kim dan Mauborgne meminta Anda untuk benar-benar mempertimbangkan masukan, bukan untuk mengadopsinya — keputusan tetap milik siapa pun yang bertanggung jawab atasnya, dan keputusan itu masih bisa diambil dengan cepat. Yang memakan waktu bukanlah mendengarkan orang; itu adalah berpura-pura mendengarkan mereka dan kemudian membayar harganya saat pelaksanaan. (Dan ketika ketidaksepakatan bersifat pribadi sebanyak prosedural, lihat cara untuk tidak setuju tanpa merusak hubungan.)

Jawaban empirisnya lebih kuat. Ketika Dan Lovallo dan Olivier Sibony menganalisis 1.048 keputusan bisnis nyata untuk McKinsey, kualitas proses keputusan — apakah pandangan yang berbeda benar-benar dieksplorasi, apakah kriteria transparan, apakah informasi yang tidak nyaman muncul — menjelaskan sekitar enam kali lebih banyak varians dalam hasil dibandingkan dengan kualitas analisis. Proses bukanlah beban tambahan di atas pekerjaan nyata. Berdasarkan bukti, itu sebagian besar adalah pekerjaan nyata — dan biaya keterlibatan waktu kalender di muka biasanya terbayar oleh fase eksekusi yang tidak diperjuangkan melalui perlawanan diam, pengecualian, dan litigasi ulang.

Pengakuan yang jujur: ya, ada keputusan yang terlalu kecil atau terlalu mendesak untuk urutan penuh, dan menjalankannya di semua hal akan menjadi teater. Simpan untuk panggilan di mana komitmen dari orang lain yang menentukan keberhasilan. Itulah tepatnya di mana pengumuman gagal — dan di mana proses membuahkan hasil.

Bagaimana Argumentree membantu: menunjukkan alasan di baliknya

Anda dapat menjalankan semua ini secara manual dengan seorang fasilitator yang disiplin dan dokumen yang baik. Argumentree mengintegrasikan langkah "tunjukkan alasannya" ke dalam alat sehingga visibilitas tetap terjaga bahkan ketika tidak ada yang mengawasinya — yang merupakan hal yang tepat dibutuhkan oleh keterlibatan pemangku kepentingan yang terstruktur.

Komitmen mengikuti penalaran yang terlihat

Kembali ke keputusan Januari dari bagian atas pos ini. Tidak ada yang perlu diubah dari pilihan itu sendiri agar hasilnya berubah. Yang hilang adalah visibilitas: orang-orang yang sekarang diharapkan untuk membawa keputusan tersebut tidak pernah terlibat dalam alasannya — tidak saat terbuka, tidak saat ditutup, dan tidak setelahnya, ketika tidak ada yang bisa dirujuk kembali. Kematian yang tenang di lorong bukanlah perlawanan terhadap keputusan tersebut. Itu adalah respons yang dapat diprediksi terhadap sebuah pengumuman.

Penelitian telah mengatakan hal yang sama sejak tahun 1970-an: orang menerima hasil yang tidak mereka sukai ketika proses yang menghasilkan hasil tersebut terlihat adil — melibatkan mereka sejak awal, menjelaskan alasan, menjelaskan apa yang terjadi selanjutnya. Itu adalah standar yang dapat Anda operasionalkan, bukan sifat kepribadian dari pemimpin karismatik. Kerangka pertanyaannya, kumpulkan argumen, timbang di depan umum, terbitkan alasannya, simpan jejaknya. Kemudian, ketika pertanyaan itu muncul kembali, Anda menunjuk ke peta alih-alih berdebat dari awal.