27 जनवरी 1986 की रात, इंजीनियरों के एक समूह ने अपने प्रबंधकों से विनती की कि वे अगले सुबह स्पेस शटल चैलेंजर को लॉन्च न करें।

उनके पास डेटा था। उनके पास चेतावनियाँ थीं। वे सही थे।

उड़ान भरने के तिहत्तर सेकंड बाद, चैलेंजर टूट गया। बोर्ड पर सभी सात अंतरिक्ष यात्री मारे गए, जिनमें क्रिस्टा मैकऑलिफ़ भी शामिल थीं, जो एक स्कूल शिक्षक थीं और जिनके छात्र इसे लाइव देख रहे थे।

कारण कोई अजीब दुर्घटना या अनजान जोखिम नहीं था। यह एक निर्णय था — जो स्मार्ट, अनुभवी, और अच्छे इरादों वाले लोगों द्वारा पिछले रात की बैठक में लिया गया था। और यह हमारे पास समूहों के आपदा में कैसे खुद को डालने के सबसे स्पष्ट उदाहरणों में से एक है।

चेतावनी

शटल के रॉकेट बूस्टर रबर के ओ-रिंग्स द्वारा सील किए गए थे। उन सील में एक ज्ञात कमजोरी थी: ठंडे मौसम में वे कठोर हो जाते थे और सील करने में विफल हो सकते थे।

लॉन्च सुबह का पूर्वानुमान असामान्य रूप से ठंडा था — किसी भी पिछले लॉन्च से कहीं अधिक ठंडा। बूस्टर बनाने वाली कंपनी के इंजीनियरों ने डेटा को देखा और एक स्पष्ट निष्कर्ष पर पहुंचे: लॉन्च न करें।

एक देर रात की कॉन्फ्रेंस कॉल पर, उन्होंने बिल्कुल यही कहा। उन्होंने अपने चार्ट दिखाए। उन्होंने जोखिम को समझाया।

और फिर कमरा उनके खिलाफ हो गया।

अपनी इंजीनियरिंग की टोपी उतारो और प्रबंधन की टोपी पहन लो

NASA, अत्यधिक समय सीमा के दबाव में, कड़ी प्रतिक्रिया दी। एक प्रबंधक ने reportedly कहा, "हे भगवान, आप मुझसे लॉन्च कब कराना चाहते हैं — अगले अप्रैल?"

ठेकेदार की नेतृत्व क्षमता कमजोर पड़ गई। उन्होंने इंजीनियरों से दूर एक निजी बैठक बुलाई। और एक वरिष्ठ प्रबंधक ने दूसरे से — जो अभी भी विरोध कर रहा था — एक ऐसा वाक्य कहा जो निर्णय विज्ञान में तब से गूंज रहा है:

"अपनी इंजीनियरिंग की टोपी उतारो और अपनी प्रबंधन की टोपी पहन लो।"

दूसरे शब्दों में: हमें यह बताना बंद करें कि क्या सच है। हमें यह बताना शुरू करें कि क्या सुविधाजनक है।

सिफारिश को पलटा गया। आपत्तियों को अंतिम दस्तावेज़ से हटा दिया गया। चैलेंजर को लॉन्च करने के लिए मंजूरी दी गई।

जिन इंजीनियरों ने उन्हें चेतावनी दी थी, वे चुपचाप बैठे थे, यह जानते हुए कि उन्होंने अभी क्या होते हुए देखा।

इसका एक नाम है

उन सात लोगों की मौत का कारण जानकारी की कमी नहीं थी। सही उत्तर कमरे में था, स्पष्ट रूप से, उन लोगों द्वारा जो सबसे अच्छे से जानते थे।

यह समूहचिंतन था — मनोवैज्ञानिक इर्विंग जेनिस का वह शब्द जो बताता है कि जब एक समूह की सहमति की भूख उसकी वास्तविकता देखने की क्षमता को पार कर जाती है।

समूह विचारधारा की एक पहचानने योग्य छाप होती है:

• ✕सहमति की ओर दबाव — असहमति को बेवफाई की तरह महसूस होता है
• ✕स्व-निस्संकोच — लोग friction से बचने के लिए संदेहों को निगल जाते हैं
• ✕एकमत का भ्रम — चुप्पी को सहमति के रूप में पढ़ा जाता है
• ✕असहज आवाज़ का दमन — समस्या उठाने वाला व्यक्ति ही समस्या बन जाता है

उनमें से हर एक उस कॉल पर मौजूद था। और यहाँ असहज हिस्सा है: इसमें किसी बुरे लोगों की आवश्यकता नहीं थी। केवल एक समूह की आवश्यकता थी जो, बहुत बुरी तरह से, सहमत होना चाहता था।

सभी लोग जो सहमति में सिर हिलाते हैं, उस बैठक की खतरनाक सुविधा

हम आमतौर पर सोचते हैं कि एक सुचारू बैठक एक अच्छी बैठक होती है। सभी एकमत, कोई friction नहीं, निर्णय लिया गया।

लेकिन उच्च-दांव के निर्णय में संघर्ष की अनुपस्थिति स्वास्थ्य का संकेत नहीं है। यह अक्सर इस बात का संकेत होता है कि कुछ ऐसा चुप हो गया है जो नहीं होना चाहिए था।

सबसे मजबूत टीमें विपरीत प्रवृत्ति का निर्माण करती हैं। जब सभी बहुत जल्दी सहमत होते हैं, तो वे संदेह करने लगते हैं। वे आपत्ति रखने वाले व्यक्ति की सक्रिय रूप से रक्षा करते हैं। वे असहमति को एक उपहार के रूप में मानते हैं, न कि एक खतरे के रूप में — क्योंकि इसका विकल्प एक कमरे में लोगों का होना है जो निजी तौर पर उम्मीद कर रहे हैं कि कोई और बोल उठेगा। उस प्रवृत्ति की एक संरचना होती है, और इसे जानबूझकर बनाया जा सकता है।

चैलेंजर के इंजीनियरों ने अपनी बात रखी। उनके चारों ओर का सिस्टम इस तरह से बनाया गया था कि यह मायने न रखे।

यही असली सबक है। यह "इंजीनियरों की सुनो" नहीं है। यह है: एक समूह निर्णय कैसे लेता है, यह चुपचाप उस किसी भी व्यक्ति के ज्ञान को पराजित कर सकता है जो उसमें वास्तव में जानता है।

जिससे एक सवाल उठता है जो केवल NASA के बारे में नहीं है: आप आखिरी बार कब एक बैठक में बैठे, वास्तव में कोई आपत्ति थी — और उसे नहीं कहा?