क्या दूरस्थ टीमें खराब निर्णय लेती हैं? शोध वास्तव में क्या कहता है
रिमोट टीमें समान रूप से खराब निर्णय नहीं लेतीं — लेकिन शोध वास्तविक, संरचनात्मक जोखिमों की पहचान करता है। सामान्यतः समूह जानकारी को एकत्रित करने में विफल रहते हैं: हिडन-प्रोफाइल मेटा-विश्लेषण (लू, युआन और मैक्लियोड, 2012; 65 अध्ययन, 3,189 समूह) ने पाया कि जिन समूहों के सदस्यों के पास बिखरी हुई जानकारी होती है, वे उन समूहों की तुलना में सही उत्तर खोजने की संभावना में आठ गुना कम होते हैं, जहाँ सभी के पास सभी जानकारी होती है, क्योंकि चर्चा उस पर केंद्रित होती है जो सभी पहले से जानते हैं। कंप्यूटर-मध्यस्थ समूह निर्णय-निर्माण औसतन आमने-सामने की तुलना में खराब प्रदर्शन करता है (बाल्टेस एट अल., 2002 मेटा-विश्लेषण: कम प्रभावशीलता, अधिक समय, कम संतोष — मजबूत मध्यस्थों के साथ, जिसका अर्थ है कि संरचना और समय बजट परिणाम को बदलते हैं)। और फर्म-व्यापी रिमोट काम संचार को ही पुनर्गठित करता है: माइक्रोसॉफ्ट के 61,182 कर्मचारियों के अध्ययन (यांग एट अल., नेचर ह्यूमन बिहेवियर, 2022) ने पाया कि सहयोग नेटवर्क अधिक स्थिर और साइलो में बदल गए और संचार असिंक्रोनस चैनलों की ओर स्थानांतरित हो गया, जिससे नई जानकारी प्राप्त करना और साझा करना कठिन हो गया। एक महत्वपूर्ण बारीक़ी: वीडियो कॉल रचनात्मक विचार उत्पन्न करने को कम करते हैं लेकिन विचार चयन को नहीं (ब्रुक्स और लेवाव, नेचर, 2022)। टूटे हुए रिमोट निर्णयों के चेतावनी संकेत: निर्णय बैठक के बाद चैट में फिर से बहस किए जाते हैं, "मैं उस कॉल पर नहीं था" गैर-प्रतिबद्धता का बहाना है, और वही प्रश्न बिना किसी संस्थागत स्मृति के बार-बार उठते हैं। तीन-भागीय समाधान: किसी भी बैठक से पहले असिंक्रोनस-प्रथम लिखित प्रस्ताव, संरचित चर्चा जहाँ दावे साक्ष्य के साथ होते हैं, और निर्णयों का एक अभिलेख उनके तर्क के साथ। गिटलैब — पूरी तरह से रिमोट, 1,500+ टीम सदस्य 65+ देशों में, हैंडबुक-प्रथम के साथ प्रत्येक निर्णय के लिए एक नामित DRI, $424.3M वित्तीय-2023 राजस्व इसके 10-K के अनुसार — कार्यशील प्रमाण है। निर्णय-गुणवत्ता का अंतर असंरचित रिमोट काम की एक विशेषता है, रिमोट काम की नहीं।
दूरस्थ टीमें खराब निर्णयों के लिए अभिशप्त नहीं हैं — लेकिन जोखिम वास्तविक, संरचनात्मक और अच्छी तरह से प्रलेखित हैं। समूह पहले से ही बिखरी हुई जानकारी को एकत्रित करने में असफल होते हैं; दूरी और स्क्रीन इस असफलता को बढ़ा देते हैं। संरचना वही है जो इस अंतर को बंद करती है।
- छिपे हुए प्रोफ़ाइल मेटा-विश्लेषण (65 अध्ययन, 3,189 समूह): बिखरी हुई जानकारी वाले समूह सही उत्तर खोजने के लिए आठ गुना कम संभावित होते हैं — चर्चा उस पर केंद्रित होती है जो सभी पहले से जानते हैं
- कंप्यूटर-आधारित समूह औसतन कम प्रभावी, अधिक धीरे, और कम खुशी से निर्णय लेते हैं (बाल्टेस एट अल., 2002) — लेकिन मध्यस्थ दिखाते हैं कि संरचना परिणाम को बदलती है।
- कंपनी भर में दूरस्थ कार्य ने 61,182 माइक्रोसॉफ्ट कर्मचारियों के नेटवर्क को अधिक स्थिर और अलग-थलग बना दिया (Yang et al., Nature Human Behaviour, 2022) — निर्णय के लिए नई जानकारी का प्रवाह कम हो गया।
- 3-भागी समाधान: असिंक्रोनस-प्रथम प्रस्ताव, साक्ष्य के साथ संरचित चर्चा, और निर्णय अभिलेखागार — GitLab इस तरह 1,500 लोगों की कंपनी चलाता है
आपकी दूरस्थ टीम ने पिछले मंगलवार को एक निर्णय लिया। एक कॉल पर आठ चेहरे, एक साझा स्क्रीन, पचपनवें मिनट पर एक निर्णय, और दोपहर के खाने तक चैनल में एक सारांश। क्या यह एक अच्छा निर्णय था? यहाँ असहज हिस्सा है: जवाब देने के लिए सबसे उपयुक्त व्यक्ति कॉल पर सबसे तेज आवाज़ नहीं था। वह इंजीनियर थी जिसने अपनी पिछली कंपनी में ठीक इसी समस्या का सामना किया था — और उसने कभी ऐसा नहीं कहा, क्योंकि चर्चा पहले ही एकत्रित हो चुकी थी और बीच में बोलने का कोई स्वाभाविक क्षण नहीं था।
लोकप्रिय दावा है कि दूरस्थ टीमें बस खराब निर्णय लेती हैं। शोध का उत्तर अधिक दिलचस्प और अधिक उपयोगी है: समूह सामान्यतः — सह-स्थित समूहों सहित — ठीक उसी चीज़ में प्रणालीगत रूप से खराब होते हैं जिसे इंजीनियर की चुप्पी दर्शाती है, और दूरस्थ कार्य विफलता को बढ़ाता है जबकि कार्यालयों द्वारा मुफ्त में प्रदान किए जाने वाले अनौपचारिक मरम्मत तंत्र को हटा देता है।
यह पोस्ट यह बताती है कि सबूत वास्तव में क्या दिखाते हैं - तीन अच्छी तरह से दोहराए गए निष्कर्ष, एक महत्वपूर्ण बारीकियां - फिर चेतावनी के संकेत कि आपके दूरस्थ निर्णय गलत हैं, और तीन-भाग का समाधान जो पृथ्वी पर सबसे अच्छी तरह से प्रलेखित दूरस्थ कंपनी ने एक दशक से बड़े पैमाने पर चलाया है।
सूचनाओं के बिखरे हुए समूह आठ गुना कम संभावना वाले थे
सही उत्तर खोजने के लिए उन समूहों की तुलना में जहाँ हर कोई सब कुछ जानता था।
— छिपे हुए प्रोफ़ाइल मेटा-विश्लेषण, लू, युआन और मैक्लियोड (2012) के बाद: 65 अध्ययन, 3,189 समूह
शोध वास्तव में क्या कहता है
खोजना: समूह अपने सदस्यों के ज्ञान को साझा करने में विफल रहते हैं — यहां तक कि एक ही कमरे में। स्टैसर और टाइटस के 1985 के प्रयोगों के बाद, शोधकर्ताओं ने समूहों पर "छिपे हुए प्रोफ़ाइल" समस्याओं का परीक्षण किया: प्रत्येक सदस्य के पास एक ऐसा जानकारी का टुकड़ा होता है जो दूसरों के पास नहीं होता, और सही उत्तर केवल तभी उभरता है जब ये टुकड़े साझा किए जाते हैं। समूह विश्वसनीय रूप से इन्हें साझा नहीं करते। इस साहित्य का मेटा-विश्लेषण — 65 अध्ययन, 3,189 समूह (लू, युआन & मैक्लियोड, 2012) — ने पाया कि चर्चा मुख्य रूप से उस जानकारी की ओर झुकती है जो सभी के पास पहले से होती है, और कि छिपे हुए प्रोफ़ाइल वाले समूह सही उत्तर खोजने के लिए आठ गुना कम संभावना रखते थे बनाम उन समूहों के जो पूर्ण जानकारी प्राप्त करते थे। यह दूरस्थ कार्य का समस्या नहीं है। यह एक समूह की समस्या है — जो महत्वपूर्ण है, क्योंकि इसका मतलब है कि समाधान प्रक्रिया के बारे में है, भूगोल के बारे में नहीं।
खोज दो: असंरचित इलेक्ट्रॉनिक चर्चा औसतन समूह निर्णयों को खराब बनाती है। कंप्यूटर-मध्यस्थ समूह निर्णय-निर्माण का मेटा-विश्लेषण (बाल्टेस और सहयोगियों, 2002) ने इलेक्ट्रॉनिक चैनलों के माध्यम से निर्णय लेने वाले समूहों की तुलना आमने-सामने के समूहों से की और कम प्रभावशीलता, निर्णय लेने में अधिक समय, और कम सदस्य संतोष पाया। हालांकि, छोटे अक्षरों में पढ़ें: हर मॉडरेटर जिसे उन्होंने परीक्षण किया — समय सीमा, गुमनामी, समूह का आकार, कार्य का प्रकार — ने कम से कम एक परिणाम को महत्वपूर्ण रूप से बदल दिया। यह अंतर दूरी पर एक निश्चित कर नहीं है; यह उस स्थिति का वर्णन है जब आप एक बैठक को चैट विंडो में ले जाते हैं और कुछ और नहीं बदलते।
खोज तीन: दूरस्थ कार्य यह पुनः आकार देता है कि कौन किससे बात करता है। जब Microsoft के शोधकर्ताओं ने 2020 के बदलाव के दौरान 61,182 अपने कर्मचारियों की संचार का विश्लेषण किया (Yang et al., Nature Human Behaviour, 2022), तो उन्होंने पाया कि कंपनी भर में दूरस्थ कार्य ने सहयोग नेटवर्क को अधिक स्थिर और अधिक अलग-थलग बना दिया - समूहों के बीच कम पुल - जबकि संचार असिंक्रोनस चैनलों की ओर बढ़ गया। उनका निष्कर्ष: ये परिवर्तन संगठन के भीतर नई जानकारी प्राप्त करने और साझा करने को कठिन बना सकते हैं। निर्णयों के लिए, यह बिल्कुल गलत दिशा है - छिपे हुए प्रोफ़ाइल साहित्य का कहना है कि नई, साझा न की गई जानकारी ही दुर्लभ तत्व है, और दूरस्थ नेटवर्क इसे मेज पर कम लाता है।
और एक बारीकी जो दूसरी दिशा में जाती है: पांच देशों में प्रयोगशाला और क्षेत्र प्रयोगों में, ब्रुक्स और लेवाव (नेचर, 2022) ने पाया कि वीडियो कॉन्फ्रेंसिंग रचनात्मक विचारों की उत्पत्ति को कम करती है — एक स्क्रीन दृश्य और संज्ञानात्मक ध्यान को संकीर्ण करती है — लेकिन जब यह चुनने की बात आई कि किस विचार का पीछा करना है, वीडियो समूह व्यक्तिगत समूहों से कम नहीं थे, और प्रारंभिक साक्ष्य से पता चलता है कि वे थोड़े बेहतर थे। ज्ञात विकल्पों के बीच चयन स्क्रीन पर जीवित रहता है। विकल्पों का आविष्कार ही प्रभावित होता है।
क्यों दूरी समूह की विफलताओं को बढ़ा देती है
निष्कर्षों को एक साथ रखें और तंत्र ठोस हो जाते हैं। इनमें से चार सबसे अधिक नुकसान पहुँचाते हैं:
सबसे तेज़ आवाज़ की समस्या, बढ़ाई गई
समूह चर्चा पहले से ही सबसे वरिष्ठ और सबसे आत्मविश्वासी आवाजों पर केंद्रित होती है। एक वीडियो कॉल की कार्यप्रणाली — एक समय में एक वक्ता, कोई साइड बातचीत नहीं, कोई पढ़ने योग्य कमरा नहीं — उस अनौपचारिक घर्षण को हटा देती है जो कभी-कभी व्यक्तिगत रूप से उस समेकन को धीमा कर देती है। जब सबसे अधिक वेतन पाने वाला व्यक्ति जल्दी दिशा बताता है, तो चुप dissenters के लिए संरचनात्मक क्षण कभी नहीं आता।
कोई हॉलवे नहीं, कोई पूर्व-संरेखण नहीं
साझा स्थान पर स्थित टीमें अनौपचारिक रूप से साझा संदर्भ बनाती हैं — 90 सेकंड का कॉफी मशीन पर बातचीत जो बैठक से पहले एक चिंता को उजागर करती है, या दो हितधारकों को पूर्व-संरेखित करती है। यही वह चैनल है जहां निजी जानकारी समूह में लीक होती है। दूरस्थ टीमें इसे खो देती हैं, और माइक्रोसॉफ्ट के डेटा से पता चलता है कि इसके स्थान पर क्या आता है: अधिक स्थिर, अधिक अलग-थलग नेटवर्क जो समूह सीमाओं के पार कम नई जानकारी ले जाते हैं।
थकान विचार-विमर्श को संक्षिप्त करती है
लगातार वीडियो मीटिंग्स जल्दी समाप्त करने और तेजी से निर्णय लेने का दबाव बनाती हैं — और जो निर्णय संक्षिप्त होते हैं, वे जटिल होते हैं जिन्हें सबसे अधिक विचार-विमर्श की आवश्यकता होती है। सहमति की गति निर्णय की गुणवत्ता नहीं है; एक अनियोजित विकल्प पर तेजी से सहमति असफलता का संकेत है, जीत नहीं।
जो भी जागता है वह निर्णय लेता है
एक वैश्विक टीम में, लाइव मीटिंग में वही लोग भाग लेते हैं जिनका समय क्षेत्र इसे अनुमति देता है — न कि सभी जो प्रासंगिक संदर्भ रखते हैं। सिंगापुर में जो साथी 9 बजे लंदन की कॉल में शामिल नहीं हो सके, उन्हें औपचारिक रूप से आमंत्रित किया गया था और व्यावहारिक रूप से बाहर रखा गया, और निर्णय उस छिपे हुए प्रोफ़ाइल के टुकड़े के बिना आगे बढ़ता है जिसे वे रख रहे थे।
तीन चेतावनी संकेत कि आपके दूरस्थ निर्णय गलत हैं
बैठक के बाद चैट में निर्णयों पर फिर से बहस होती है।
यदि बैठक के सारांश पर पहली प्रतिक्रिया "रुको, क्या हमने वास्तव में वह तय किया?" है, तो बैठक ने निर्णय का भ्रम उत्पन्न किया। असली विचार-विमर्श बाद में हुआ, एक ऐसे चैनल में जिसमें कोई संरचना, कोई रिकॉर्ड, और कोई निर्णय लेने वाला नहीं था — जिसका मतलब है कि यह फिर से होगा।
"मैं उस कॉल पर नहीं था" एक स्थायी बहाना है
जब अनुपस्थिति नियमित रूप से गैर-प्रतिबद्धता को सही ठहराती है, तो निर्णय बिना किसी असिंक्रोनस इनपुट पथ के लिए बनाए जा रहे हैं। जिन लोगों के पास योगदान देने का कोई रास्ता नहीं था, वे परिणाम के प्रति कोई स्वामित्व महसूस नहीं करते — और उनका संदर्भ, जिसकी निर्णय को आवश्यकता थी, कभी उसमें नहीं आया।
वही सवाल बार-बार वापस आते हैं।
"हमने इस विक्रेता को क्यों चुना?" "क्या हमने यह छह महीने पहले तय नहीं किया था?" यदि ये प्रश्न बार-बार उठते हैं, तो टीम के पास कोई संस्थागत स्मृति नहीं है — हर चर्चा नए सिरे से शुरू होती है, और हर नए कर्मचारी और हर पुनरावृत्ति के साथ लागत बढ़ती है।
तीन-भागी समाधान
प्रत्येक भाग ऊपर दिए गए विशिष्ट तंत्र का उत्तर देता है — और इनमें से कोई भी कमरे में होने की आवश्यकता नहीं है।
पहले असिंक्रोनस: मिलने से पहले दस्तावेज़ तैयार करें
किसी भी निर्णय बैठक से पहले, मालिक एक संक्षिप्त लिखित प्रस्ताव प्रकाशित करता है - प्रश्न, संदर्भ, सिफारिश, सबसे मजबूत विरोध का मामला - और सभी अपने कार्य समय में लिखित रूप में अपने तर्क जोड़ते हैं। लिखित, स्वतंत्र इनपुट छिपे हुए प्रोफ़ाइल साहित्य द्वारा उत्पन्न सबसे प्रत्यक्ष प्रतिक्रम उपाय है: यह निजी तौर पर रखी गई जानकारी को खुला करने के लिए मजबूर करता है इससे पहले कि बैठक एकजुट हो। पूरा तरीका, चरण दर चरण, हमारे असिंक्रोनस निर्णय प्लेबुक में है।
संरचित चर्चा: दावे साक्ष्य के साथ होते हैं
चर्चा में — चाहे वह लाइव हो या लिखित — एक मानक लागू करें: कारण, प्रतिक्रियाएँ नहीं। एक दावा अपने सबूत और जिस विशेष बिंदु का समर्थन या हमला करता है, उसके साथ आता है। यह आत्मविश्वासी दावेदारों और डेटा-समर्थित संदेहवादियों के बीच मैदान को समतल करता है, और यही अंततः रिकॉर्ड को पढ़ने योग्य बनाता है।
आर्काइव: निर्णयों को उनके तर्क के साथ रखें
हर महत्वपूर्ण निर्णय को लिखा जाता है जहाँ टीम उसे पा सके: क्या तय किया गया, इसके पक्ष और विपक्ष में तर्क, असहमति, और क्या पुनर्विचार को प्रेरित करेगा। वह अभिलेख ही पुनः विवाद को रोकता है, अनुपस्थित टीम के सदस्यों को अपडेट होने और आपत्ति करने का एक तरीका देता है, और व्यक्तिगत निर्णयों को संगठनात्मक स्मृति में बदल देता है।
अस्तित्व प्रमाण: GitLab
इनमें से कुछ भी सैद्धांतिक नहीं है। GitLab पूरी तरह से दूरस्थ रूप से काम करता है — 65+ देशों में 1,500 से अधिक टीम के सदस्य, कोई कार्यालय नहीं — और अपने संचालन प्रणाली को सार्वजनिक रूप से दस्तावेजित किया है: 2,700 से अधिक पृष्ठों का एक कंपनी हैंडबुक, हैंडबुक-प्रथम के रूप में चलाया जाता है, जिसका अर्थ है कि यदि कुछ वहां दस्तावेजित नहीं है, तो यह नीति के रूप में मौजूद नहीं है। निर्णयों में एक नामित प्रत्यक्ष रूप से जिम्मेदार व्यक्ति होता है; प्रस्ताव और उनके तर्क लिखित, संस्करणित रूप में होते हैं; और जब एक प्रश्न का उत्तर दिया जाता है, तो उत्तर का स्थान हैंडबुक होता है, न कि उस व्यक्ति की याद जो कॉल में था।
यह स्केल करता है। GitLab ने 2021 में सार्वजनिक हुआ और अपने 10-K में वित्तीय-2023 में $424.3 मिलियन की आय की रिपोर्ट की — एक वास्तविक आकार की वास्तविक कंपनी, जो अपने निर्णय लेने की प्रक्रिया को ऊपर दिए गए ठीक उसी असिंक्रोनस-प्रथम, लिखित, संग्रहित पैटर्न के माध्यम से चला रही है। जो बिंदु ध्यान देने योग्य है: शोध द्वारा दस्तावेजित निर्णय-गुणवत्ता का अंतर असंरचित दूरस्थ कार्य की एक विशेषता है। संरचना उपलब्ध है, और यह विदेशी नहीं है।
इसे लिख लो, नहीं तो इसे फिर से शुरू से बहस किया जाएगा।
डॉक्यूमेंटेशन एक दूरस्थ टीम को याद रखने का तरीका है।
— हैंडबुक-प्रथम सिद्धांत, GitLab के सभी-रिमोट गाइड के बाद
तो दूरस्थ बस और खराब है, और संरचना एक पैच है?
यह साक्ष्य की गलत व्याख्या है, दो तरीकों से। पहले, स्टैक में सबसे गहरा विफलता — समूहों द्वारा जानकारी को छिपाना जो केवल एक सदस्य के पास होती है — पूरी तरह से सम्मेलन कक्षों में मौजूद है; 8× खोज मुख्य रूप से आमने-सामने के प्रयोगों से आती है। कार्यालय इसे ठीक नहीं करते, वे बस इसे गलियारे की संयोगिता के साथ छिपाते हैं। दूसरा, दूरस्थ-विशिष्ट हानियाँ उन स्थानों पर केंद्रित हैं जहाँ मॉडरेटर कहते हैं: असंरचित, समय-प्रेशर, बैठक-आकार की बातचीत जो स्क्रीन के माध्यम से धकेली जाती है। संरचना को बदलें और चित्र बदल जाता है — ब्रुक्स और लेवाव की खोज कि विकल्प चयन वीडियो पर अप्रभावित है, और स्वतंत्र लिखित इनपुट का छिपा हुआ प्रोफ़ाइल काउंटरमेजर, दोनों एक ही दिशा में इशारा करते हैं।
ईमानदार रियायतें: नए विकल्प उत्पन्न करना वास्तव में व्यक्तिगत रूप से बेहतर होता है - इसके लिए किसी कमरे में या कॉल पर जाएं - और कोई लिखित प्रक्रिया उस विश्वास-निर्माण को प्रतिस्थापित नहीं कर सकती जो व्यक्तिगत समय खरीदता है। एक संरचित दूरस्थ टीम जानबूझकर समकालिक समय से अभी भी लाभान्वित होती है। लेकिन ज्ञात विकल्पों का वजन करने और प्रतिबद्धता करने के मूल कार्य के लिए, एक वितरित टीम जो लिखित प्रस्ताव, साक्ष्य-समर्थित तर्क और एक अभिलेखागार रखती है, वह कार्यालय की नकल नहीं कर रही है। यह अधिकांश कार्यालयों की तुलना में एक बेहतर प्रक्रिया चला रही है।
दूरस्थ टीमों के लिए तर्क
Argumentree ठीक उपरोक्त संरचनात्मक कमी के लिए बनाया गया है। प्रत्येक निर्णय एक केंद्रीय प्रश्न है जिसमें इसके पक्ष और विपक्ष के लिए स्पष्ट तर्क होते हैं, प्रत्येक में इसका प्रमाण होता है — और तर्क असिंक्रोनस रूप से, समय क्षेत्रों के बीच जोड़े जाते हैं, इससे पहले कि कोई समकालिक चर्चा हो। तर्क वृक्ष पूर्व-पठन बन जाता है: प्रत्येक प्रतिभागी देखता है कि कौन से पद मौजूद हैं, उन्हें क्या समर्थन करता है, और वास्तविक असहमति कहाँ है, इससे पहले कि एक भी बैठक का मिनट खर्च किया जाए।
निर्णय के बाद, वही पेड़ अभिलेखागार बन जाता है — खोजने योग्य, परिणाम से जुड़ा हुआ, और असहमति को संरक्षित करता है। जब सवाल अठारह महीने बाद लौटता है, तो यह "मुझे लगता है कि हमने इस पर चर्चा की थी" नहीं होता; यह उस पर बहस का मानचित्र होता है, जो तय किया गया था, और जो तब से बदल गया है। हॉलवे की बातचीत जो दूरस्थ टीमों ने खो दी थी, वह कभी भी हॉलवे के बारे में नहीं थी — यह पूर्व-संरेखण, परिवेशीय संदर्भ, और प्रारंभिक असहमति थी। एक संरचित तर्क मानचित्र पानी के कूलर की नकल नहीं करता; यह उस चीज़ को प्रतिस्थापित करता है जो पानी का कूलर वास्तव में कर रहा था।
मंगलवार का परीक्षण
अपनी टीम के अंतिम महत्वपूर्ण दूरस्थ निर्णय को लें। क्या आप उस एक संदर्भ का नाम बता सकते हैं जो केवल एक प्रतिभागी के पास था — और यह बताएं कि यह रिकॉर्ड में कहाँ दर्ज हुआ? यदि आप नहीं बता सकते, तो आप नहीं जानते कि क्या यह कभी दर्ज हुआ। यही छिपा हुआ प्रोफ़ाइल है, जो आपकी टीम में जीवित है।
यह अंतर संरचनात्मक है — जिसका मतलब है कि इसे ठीक किया जा सकता है।
पिछले मंगलवार की कॉल पर वापस जाएं। निर्णायक अनुभव वाली इंजीनियर चुप रहीं, न कि इसलिए कि उन्हें परवाह नहीं थी, बल्कि इसलिए कि एक असंरचित वीडियो मीटिंग ने उन्हें प्रवेश करने का कोई क्षण नहीं दिया — यह वही सटीक तंत्र है जिसे छिपे हुए प्रोफ़ाइल अध्ययन 1985 से माप रहे हैं, जो स्क्रीन और घड़ी द्वारा बढ़ा दिया गया है। उस विफलता का कोई कारण उनकी दूरस्थता नहीं था। इसका कारण यह था कि निर्णय को एक प्रक्रिया के बजाय एक बातचीत के रूप में चलाया गया।
यह शोध से व्यावहारिक निष्कर्ष है: यह पूछना बंद करें कि क्या दूरस्थ टीमें सह-स्थित टीमों की तरह निर्णय ले सकती हैं, और यह पूछना शुरू करें कि क्या आपके निर्णय किसी भी तरह से संरचित हैं। बैठकों से पहले लिखित प्रस्ताव, सबूत के साथ तर्क, एक अभिलेखागार जो याद रखता है — एक टीम जो ये तीनों चीजें करती है, केवल दूरस्थ अंतर को ही नहीं भरती। यह उन विफलताओं को भी ठीक करती है जिन्हें कार्यालय कभी ठीक नहीं कर रहा था।
कार्यालय ने कभी यह तय नहीं किया कि समूह कैसे निर्णय लेते हैं। इसने केवल असफलता को छिपाया। संरचना इसे ठीक करती है - कहीं भी।
अपने दूरस्थ टीम को वह ढांचा दें जिसकी मांग अनुसंधान करता है।
ऐसिंक तर्क वृक्ष, साक्ष्य-धारण करने वाले फायदे और नुकसान, और एक खोजने योग्य निर्णय अभिलेखागार — तीन-भागीय समाधान, अंतर्निर्मित।
स्रोत और आगे की पढ़ाई
- स्टैसर, जी., & टाइटस, डब्ल्यू. (1985). समूह निर्णय लेने में साझा न की गई जानकारी का समेकन: चर्चा के दौरान पक्षपाती जानकारी का नमूना लेना। व्यक्तित्व और सामाजिक मनोविज्ञान का जर्नल, 48(6), 1467–1478।मूल छिपे-प्रोफ़ाइल प्रयोग: समूह चर्चा करते हैं कि सभी को क्या पता है और केवल एक सदस्य को जो पता है उसे छिपा देते हैं।
- लू, एल., युआन, वाई. सी., & मैक्लियोड, पी. एल. (2012). समूह निर्णय लेने में छिपे प्रोफाइल के पच्चीस वर्ष: एक मेटा-विश्लेषण। व्यक्तित्व और सामाजिक मनोविज्ञान समीक्षा, 16(1)।65 अध्ययन, 3,189 समूह: छिपे-प्रोफ़ाइल समूह पूर्ण-जानकारी समूहों की तुलना में सही उत्तर खोजने की संभावना आठ गुना कम है।
- बाल्टेस, बी. बी., डिकसन, एम. डब्ल्यू., शेरमेन, एम. पी., बाउर, सी. सी., & लैगंके, जे. एस. (2002). कंप्यूटर-मध्यस्थ संचार और समूह निर्णय लेना: एक मेटा-विश्लेषण. संगठनात्मक व्यवहार और मानव निर्णय प्रक्रियाएँ, 87(1), 156–179.इलेक्ट्रॉनिक समूह: कम प्रभावशीलता, अधिक समय, कम संतोष — प्रत्येक परीक्षण किए गए मध्यस्थ के लिए कम से कम एक परिणाम के लिए महत्वपूर्ण।
- यांग, एल., होल्ट्ज, डी., जैफ, एस., आदि। (2022). सूचना श्रमिकों के बीच सहयोग पर दूरस्थ कार्य के प्रभाव। नेचर ह्यूमन बिहेवियर, 6, 43–54।61,182 माइक्रोसॉफ्ट कर्मचारियों: कंपनी-व्यापी दूरस्थ कार्य ने नेटवर्क को अधिक स्थिर और अलग-थलग बना दिया और संचार को असिंक्रोनस चैनलों की ओर मोड़ दिया।
- ब्रुक्स, एम. एस., & लेवाव, जे. (2022). वर्चुअल संचार रचनात्मक विचार उत्पन्न करने को सीमित करता है। नेचर, 605, 108–112।वीडियो विचार उत्पन्न करने में बाधा डालता है (स्क्रीन पर संकुचित ध्यान) लेकिन विचार चयन में नहीं — विकल्पों के बीच चयन करते समय दूरस्थ टीमों के पक्ष में बारीकी।
- GitLab हैंडबुक — ऑल-रिमोट के लिए गाइड; GitLab Inc. फॉर्म 10-K, वित्तीय वर्ष 2023।सभी-रिमोट संचालन मॉडल (हैंडबुक-प्रथम, डीआरआई, 1,500+ लोग 65+ देशों में) और केस स्टडी के पीछे का ऑडिट किया गया $424.3M वित्तीय-2023 राजस्व।
अक्सर पूछे जाने वाले प्रश्न
क्या दूरस्थ टीमें वास्तव में आमने-सामने की टीमों की तुलना में खराब निर्णय लेती हैं?
समान रूप से नहीं — लेकिन जोखिम वास्तविक और संरचनात्मक हैं। कंप्यूटर-आधारित समूह निर्णय-निर्माण का मेटा-विश्लेषण (बाल्टेस एट अल., 2002) ने पाया कि इलेक्ट्रॉनिक समूह औसतन आमने-सामने के समूहों की तुलना में कम प्रभावी, धीमे और कम संतुष्ट थे; माइक्रोसॉफ्ट के 61,182 कर्मचारियों का अध्ययन (यांग एट अल., नेचर ह्यूमन बिहेवियर, 2022) ने पाया कि दूरस्थ कार्य ने सहयोग नेटवर्क को अधिक स्थिर और अलग-थलग बना दिया, जिसमें समूहों के बीच कम नई जानकारी प्रवाहित हो रही थी। महत्वपूर्ण रूप से, सबसे गहरी विफलता — समूहों का केवल एक सदस्य द्वारा रखी गई जानकारी को सामने नहीं लाना — एक सामान्य समूह समस्या है जो ज्यादातर आमने-सामने के प्रयोगों में दस्तावेजित की गई है, और मध्यस्थ विश्लेषण दिखाते हैं कि संरचना परिणामों को बदलती है। साक्ष्य एक सटीक दावे का समर्थन करता है: असंरचित दूरस्थ निर्णय-निर्माण खराब है; संरचित दूरस्थ निर्णय-निर्माण उस बैठक से बेहतर हो सकता है जिसे यह प्रतिस्थापित करता है।
छिपे हुए प्रोफ़ाइल समस्या क्या है?
एक छिपा हुआ प्रोफ़ाइल एक निर्णय स्थिति है जहाँ सर्वोत्तम विकल्प के लिए आवश्यक जानकारी समूह के सदस्यों के बीच बिखरी हुई होती है - प्रत्येक व्यक्ति के पास एक ऐसा टुकड़ा होता है जो दूसरों के पास नहीं होता। स्टैसर और टाइटस के 1985 के प्रयोगों के बाद, शोध ने दिखाया है कि समूह इन मामलों में लगातार असफल होते हैं: चर्चा उस जानकारी की ओर झुकती है जो सभी पहले से साझा करते हैं, और अद्वितीय टुकड़े अनकहे रह जाते हैं। 65 अध्ययनों और 3,189 समूहों का मेटा-विश्लेषण (लू, युआन और मैक्लियोड, 2012) ने पाया कि छिपे हुए प्रोफ़ाइल वाले समूह सही उत्तर खोजने की संभावना में आठ गुना कम थे बनाम उन समूहों के जो पूर्ण जानकारी प्राप्त करते थे। समूह चर्चा से पहले स्वतंत्र लिखित इनपुट सबसे प्रत्यक्ष प्रतिकारी उपाय है, यही कारण है कि असिंक्रोनस-प्रथम प्रस्ताव दूरस्थ टीमों के लिए महत्वपूर्ण हैं।
दूरस्थ टीमें जटिल निर्णयों के साथ क्यों संघर्ष करती हैं?
चार तंत्र अधिकांश नुकसान करते हैं। वीडियो-कॉल तंत्र सबसे तेज और वरिष्ठ आवाजों को बढ़ाते हैं - एक वक्ता एक समय में, कोई पढ़ने योग्य कमरा नहीं, कोई साइड चैनल नहीं। अनौपचारिक हॉलवे परत जहां चिंताएँ उभरती हैं और हितधारक पूर्व-समन्वयित होते हैं, गायब हो जाती है, और माइक्रोसॉफ्ट नेटवर्क डेटा दिखाता है कि इसके स्थान पर क्या आता है: अधिक साइलो में संचार जो कम नई जानकारी ले जाता है। बैठक की थकान उन जटिल निर्णयों पर विचार को संक्षिप्त कर देती है जिन्हें इसकी आवश्यकता होती है। और वैश्विक टीमों में, लाइव बैठक में वही लोग शामिल होते हैं जिनका समय क्षेत्र अनुमति देता है, न कि सभी जिनके पास प्रासंगिक संदर्भ होता है। ये चारों सामान्य समूह विफलताओं के बढ़े हुए संस्करण हैं - यही कारण है कि प्रक्रिया सुधार काम करते हैं।
क्या वीडियो कॉन्फ्रेंसिंग निर्णय की गुणवत्ता के लिए खराब है?
यह कार्य पर निर्भर करता है, और यहाँ सबसे अच्छा प्रमाण ब्रुक्स और लेवाव का 2022 का नेचर अध्ययन है: वीडियो कॉन्फ्रेंसिंग ने रचनात्मक विचारों के उत्पादन को कम कर दिया - एक स्क्रीन प्रतिभागियों के दृश्य और संज्ञानात्मक ध्यान को संकीर्ण कर देती है - लेकिन यह तय करने के लिए कि किस विकल्प का पालन करना है, वीडियो समूह व्यक्तिगत समूहों की तुलना में खराब नहीं थे, और प्रारंभिक प्रमाण है कि वे थोड़े बेहतर थे। व्यावहारिक नियम: विकल्पों को लाइव और वरीयता से व्यक्तिगत रूप से उत्पन्न करें, लेकिन ज्ञात विकल्पों के बीच चयन करना स्क्रीन पर ठीक रहता है - विशेष रूप से जब चर्चा संरचित होती है और तर्क लिखित होते हैं।
GitLab दूरस्थ रूप से निर्णय कैसे लेता है?
GitLab — पूरी तरह से दूरस्थ, 65 से अधिक देशों में 1,500 से अधिक टीम सदस्यों के साथ — हैंडबुक-प्रथम चलता है: इसका सार्वजनिक कंपनी हैंडबुक 2,700 से अधिक पृष्ठों में फैला हुआ है, और यदि कुछ वहां दस्तावेजीकृत नहीं है, तो यह नीति के रूप में मौजूद नहीं है। निर्णयों में एक नामित सीधे जिम्मेदार व्यक्ति (DRI) होता है, प्रस्ताव और तर्क लिखित, संस्करणित रूप में रहते हैं, और प्रश्नों के उत्तर हैंडबुक में वापस लिखे जाते हैं बजाय इसके कि किसी की याददाश्त में रहें। यह मॉडल स्केल करता है: GitLab ने 2021 में सार्वजनिक हुआ और अपने 10-K में वित्तीय-2023 में $424.3 मिलियन की आय की रिपोर्ट की।
दूरस्थ टीम के निर्णय लेने के लिए तीन-भागीय समाधान क्या है?
पहले असिंक्रोनस: किसी भी निर्णय बैठक से पहले, एक संक्षिप्त लिखित प्रस्ताव प्रकाशित करें - प्रश्न, संदर्भ, सिफारिश, सबसे मजबूत विरोधी तर्क - और सभी के तर्कों को लिखित रूप में, उनके अपने कार्य समय में एकत्र करें; स्वतंत्र लिखित इनपुट छिपे हुए प्रोफ़ाइल विफलता के लिए दस्तावेज़ित प्रतिकारी उपाय है। संरचित चर्चा: प्रतिक्रियाओं के बजाय कारणों को लागू करें, प्रत्येक कथन को उसके प्रमाण और जिस बिंदु को वह संबोधित करता है, से जोड़ें। संग्रहित करें: जो निर्णय लिया गया, दोनों पक्षों के तर्क, असहमति, और जो पुनर्विचार को प्रेरित करेगा, उसे एक खोजने योग्य स्थान पर रिकॉर्ड करें। प्रत्येक भाग एक विशिष्ट, मापी गई विफलता तंत्र को लक्षित करता है, बजाय इसके कि लोगों को बेहतर संवाद करने के लिए प्रेरित किया जाए।
संरचना भूगोल को मात देती है।
लिखित तर्क, स्पष्ट असहमति, और एक निर्णय अभिलेखागार — Argumentree एक वितरित टीम को वह प्रक्रिया प्रदान करता है जो अनुसंधान कहता है कि समूहों को हर जगह आवश्यकता होती है।
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The Argumentree team is building the collaborative decision-making platform Argumentree. Our mission is to transform how organizations make, document, and learn from decisions.
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