En 1975, un ingénieur de Kodak nommé Steven Sasson a construit quelque chose qui n'avait jamais existé : le premier appareil photo numérique. Il avait la taille d'un grille-pain, mettait 23 secondes à capturer une seule image en noir et blanc, et c'était un miracle.

Il l'a montré à la direction. Leur réponse, plus ou moins : c'est mignon — mais ne le dites à personne, car cela n'utilise pas de film.

Trente-sept ans plus tard, en 2012, Kodak a déposé le bilan — anéantie par la technologie même qu'elle avait inventée et enterrée.

Ce n'est pas une histoire sur une entreprise stupide. Kodak était pleine de personnes brillantes. C'est une histoire sur l'un des biais les plus coûteux qui existent — et pourquoi il est si difficile pour un groupe de s'en échapper.

Le piège : le coût irrécupérable rencontre le statu quo

Deux biais ont travaillé ensemble pour tuer Kodak.

• ✕Coût irrécupérable. Kodak avait investi des milliards et un siècle d'identité dans la pellicule. S'éloigner semblait jeter tout cela à la poubelle — même si ce qu'ils avaient déjà dépensé était perdu de toute façon.
• ✕Biais du statu quo. Le film était extrêmement rentable en ce moment. Le numérique menaçait de cannibaliser cela. Donc, chaque année, le mouvement qui semblait rationnel était de protéger la machine à cash et de ralentir la disruption.

Chaque année, individuellement, "rester le cap" semblait défendable. Sur des décennies, c'était du suicide. C'est ainsi que ces biais vous tuent — pas par une seule erreur dramatique, mais par une longue série de "pas encore" qui semblent raisonnables.

Pourquoi un groupe n'a pas pu y échapper

Voici la partie qui compte le plus, et c'est plus grand que Kodak.

Un individu aurait pu s'en sortir. Mais Kodak n'était pas un individu — c'était une organisation, et les organisations superposent leur propre inertie aux biais personnels :

• ✕Les personnes qui dirigeaient l'industrie cinématographique détenaient le pouvoir — et le numérique les menaçait eux, pas seulement l'entreprise.
• ✕Personne n'a été récompensé pour avoir soutenu "détruisons notre division la plus rentable avant que quelqu'un d'autre ne le fasse."
• ✕Le cas perturbateur n'avait pas de foyer structuré. C'était l'argument inconfortable que tout le monde pouvait voir et que personne n'était en mesure de gagner.

Ainsi, l'organisation a fait ce que font les organisations non structurées sous la menace : elle a protégé le statu quo et l'a appelé prudence. Le bon argument existait chez Kodak depuis des décennies. Il n'y avait tout simplement aucun mécanisme qui pouvait lui permettre de gagner — le même échec qui a laissé les ingénieurs du Challenger inaudibles, se déroulant sur trente ans au lieu d'une nuit.

La leçon

Le coût irrécupérable et le biais du statu quo sont inévitables en tant que sentiments. Ce qui est évitable, c'est de les laisser décider pour vous — surtout en tant que groupe.

Les équipes qui échappent à cela ne se contentent pas de "tenter d'être objectives." Elles construisent une structure pour cela : des pré-mortems qui imaginent l'échec à l'avance, quelqu'un explicitement désigné pour défendre le cas perturbateur, un véritable lieu où l'argument inconfortable peut être présenté et évalué sur ses mérites plutôt que sur le budget qu'il menace.

Parce que le piège Kodak n'est jamais vraiment une question d'appareils photo. C'est une question de savoir si un groupe peut prendre la difficile décision collective tant qu'il est encore temps — ou s'il va protéger ce qu'il a jusqu'à ce que la chose qu'il a ignorée arrive pour l'enterrer.

La caméra de Steven Sasson était là, en 1975. Être juste n'a jamais été le problème de Kodak. Laisser "juste" gagner l'était.

Alors : quel est le "secteur du film" dans votre entreprise ou votre industrie en ce moment — la chose rentable que tout le monde protège et qui pourrait être justement celle dont il faut s'éloigner ?