در شب ۲۷ ژانویه ۱۹۸۶، گروهی از مهندسان از مدیران خود خواهش کردند که صبح روز بعد شاتل فضایی چلنجر را پرتاب نکنند.

آنها داده‌ها را داشتند. آنها هشدارها را داشتند. آنها حق داشتند.

هفتاد و سه ثانیه پس از پرتاب، شاتل چلنجر از هم پاشید. تمام هفت فضانورد حاضر در آن کشته شدند، از جمله کریستا مک‌آولف، معلمی که دانش‌آموزانش به صورت زنده تماشا می‌کردند.

علت این نبود که یک حادثه غیرمنتظره یا یک ریسک ناشناخته باشد. این یک تصمیم بود — که توسط افراد باهوش، با تجربه و نیک‌خواه در یک جلسه شب قبل گرفته شده بود. و این یکی از واضح‌ترین نمونه‌هایی است که داریم از اینکه چگونه گروه‌ها خود را به سمت فاجعه سوق می‌دهند.

هشدار

راکت‌های تقویتی شاتل با حلقه‌های O لاستیکی مهر و موم شده بودند. این مهر و موم‌ها یک نقطه ضعف شناخته شده داشتند: در هوای سرد سفت می‌شدند و ممکن بود نتوانند به درستی مهر و موم کنند.

پیش‌بینی برای صبح روز پرتاب به طرز غیرعادی سرد بود — بسیار سردتر از هر پرتاب قبلی. مهندسان شرکتی که بوسترها را ساخته بودند به داده‌ها نگاه کردند و به نتیجه‌ای واضح رسیدند: پرتاب نکنید.

در یک تماس کنفرانسی دیرهنگام، دقیقاً همین را گفتند. آن‌ها نمودارهای خود را نشان دادند. آن‌ها ریسک را توضیح دادند.

و سپس اتاق به سمت آنها چرخید.

کلاه مهندسی‌ات را بردار و کلاه مدیریتی‌ات را بگذار

ناسا، تحت فشار شدید زمانبندی، به شدت مقاومت کرد. گفته می‌شود یکی از مدیران فریاد زد، "خدای من، کی می‌خواهید پرتاب کنم — آوریل آینده؟"

رهبری پیمانکار تسلیم شد. آنها یک جلسه خصوصی برگزار کردند، دور از مهندسان. و یک مدیر ارشد به مدیر دیگری — که هنوز مقاومت می‌کرد — جمله‌ای گفت که از آن زمان در علم تصمیم‌گیری طنین‌انداز شده است:

"کلاه مهندسی‌ات را بردار و کلاه مدیریتی‌ات را بگذار."

به عبارت دیگر: از گفتن اینکه چه چیزی درست است دست بردارید. شروع کنید به گفتن اینکه چه چیزی راحت است.

توصیه معکوس شد. اعتراضات از مدارک نهایی حذف شدند. چالشگر برای پرتاب مجاز شد.

مهندسانی که به آنها هشدار داده بودند، در سکوت نشسته بودند و دقیقاً می‌دانستند که چه چیزی را تازه مشاهده کرده‌اند.

این یک نام دارد

آنچه که باعث مرگ آن هفت نفر شد، کمبود اطلاعات نبود. پاسخ درست در اتاق بود، به وضوح بیان شده، توسط افرادی که بهترین اطلاعات را داشتند.

این تفکر گروهی بود - اصطلاح روانشناس اروینگ جانیس برای آنچه اتفاق می‌افتد زمانی که اشتیاق یک گروه به توافق، توانایی آن برای دیدن واقعیت را تحت‌الشعاع قرار می‌دهد.

تفکر گروهی یک اثر انگشت قابل شناسایی دارد:

• ✕فشار به سمت اجماع — مخالفت احساس بی‌وفایی می‌کند
• ✕خودسانسوری — مردم شک و تردیدها را می‌بلعند تا از اصطکاک جلوگیری کنند
• ✕توهم اجماع — سکوت به عنوان توافق تفسیر می‌شود
• ✕سرکوب صدای ناخوشایند — فردی که مشکل را مطرح می‌کند، خود به مشکل تبدیل می‌شود

هر یک از آن‌ها در آن تماس حضور داشتند. و اینجا بخش ناخوشایند است: هیچ‌کدام از آن نیاز به افراد بد نداشت. تنها به یک گروه نیاز داشت که بسیار مشتاق بود تا توافق کنند.

خطرناک‌ترین راحتی یک جلسه که در آن همه سرشان را تکان می‌دهند

ما تمایل داریم فکر کنیم که یک جلسه روان، جلسه خوبی است. همه هم‌راستا، بدون اصطکاک، تصمیم گرفته شده.

اما عدم وجود درگیری در یک تصمیم با ریسک بالا نشانه‌ای از سلامت نیست. اغلب نشانه‌ای است که چیزی که نباید ساکت می‌شد، ساکت شده است.

قوی‌ترین تیم‌ها غریزه معکوس را می‌سازند. وقتی همه خیلی سریع توافق می‌کنند، مشکوک می‌شوند. آن‌ها به‌طور فعال از فرد معترض حمایت می‌کنند. آن‌ها به مخالفت به‌عنوان یک هدیه نگاه می‌کنند، نه یک تهدید — زیرا گزینه دیگر اتاقی پر از افرادی است که به‌طور خصوصی امیدوارند شخص دیگری صحبت کند. آن غریزه یک ساختار دارد و می‌توان آن را به‌طور عمدی ساخت.

مهندسان چلنجر صحبت کردند. سیستمی که در اطراف آنها ساخته شده بود، به گونه‌ای طراحی شده بود که این موضوع اهمیت نداشته باشد.

این درس واقعی است. این نیست که "به مهندسان گوش دهید." بلکه: روش تصمیم‌گیری یک گروه می‌تواند به آرامی بر آنچه هر فرد در آن واقعاً می‌داند غلبه کند.

که این سوالی را مطرح می‌کند که تنها مربوط به ناسا نیست: آخرین باری که در یک جلسه نشسته‌اید، اعتراض واقعی داشته‌اید — و آن را نگفته‌اید چه زمانی بود؟