م memo ای که بیزوس درباره یک نمایش که به آن اعتقادی نداشت ارسال کرد

در نامه‌اش به سهامداران آمازون در سال ۲۰۱۶، جف بزوس داستانی درباره یک نمایش که نمی‌خواست آن را بسازد، تعریف کرد. آمازون استودیوها یک تولید اصلی به او ارائه دادند که او واقعاً در مورد آن تردید داشت. او اختیار داشت که با یک جمله آن را متوقف کند. اما به جای آن، او پاسخ داد:

من مخالفم و متعهد هستم و امیدوارم که این تبدیل به پرتماشاگرترین چیزی شود که تا به حال ساخته‌ایم.

به ساختار آن جمله نگاه کنید. عدم توافق به وضوح، به صورت مکتوب، در سوابق بیان شده است. تعهد کامل است—نه "خوب، به روش خودت انجام بده"، بلکه یک امید فعال برای موفقیت پروژه. بیزوس سخاوتمند نبود. او در حال اجرای یک پروتکل بود.

بیشتر سازمان‌ها هیچ‌یک از این دو را ندارند. اختلاف نظر در حریم خصوصی باقی می‌ماند، تعهد جزئی باقی می‌ماند و رهبران seniority را با درستی اشتباه می‌گیرند. سازمان‌هایی که به طور مداوم عملکرد بهتری دارند—مک‌کینزی، بریج‌واتر و آمازون در نزدیکی بالای هر فهرستی از این دست قرار دارند—سیستم‌هایی ساخته‌اند که عمداً از آلوده شدن این سردرگمی به تصمیماتشان جلوگیری می‌کند. قبل از جلسه رهبری بعدی‌تان، ارزش دارد که دقیقاً ببینید چگونه.

طیف اختلاف نظر

اختلاف نظر در یک طیف از اجتناب کامل تا هرج و مرج کامل وجود دارد، با یک منطقه تولیدی که اکثر سازمان‌ها یا به طور کامل آن را از دست می‌دهند یا به طور تصادفی از آن عبور می‌کنند.

منطقه تولیدی یک ویژگی شخصیتی نیست - بلکه یک وضعیت ساختاری است. سازمان‌ها به این وضعیت نمی‌رسند با استخدام افراد ناموافق، بلکه با ایجاد سیستم‌هایی که اعتراض مبتنی بر شواهد را عادی، ایمن و ضروری می‌سازد.

وظیفه مخالفت مک کینزی

رویکرد مک‌کینزی به اختلاف نظر غیرمعمول است زیرا به‌طور صریح به‌عنوان یک وظیفه، نه یک اجازه، چارچوب‌بندی شده است. این هنجار به ماروین باور، معمار شرکت، نسبت داده می‌شود که به هر مشاور—از جمله کم‌تجربه‌ترین فرد در پروژه—حق و وظیفه صحبت کردن را زمانی که معتقدند یک توصیه یا تحلیل نادرست است، اعطا کرد. سکوت در مورد یک اعتراض مهم به‌عنوان یک شکست حرفه‌ای تلقی می‌شود، نه یک عمل بی‌طرفانه.

دو چیز باعث می‌شود که این هنجار در عمل کار کند. اول، هیچ استثنای ارشدیتی ندارد: یک تحلیلگر جوان همان وظیفه را دارد که نقصی را در توصیه یک شریک علامت‌گذاری کند که شریک در استراتژی یک مشتری علامت‌گذاری می‌کند و جوانان اغلب به داده‌ها نزدیک‌تر هستند. دوم، فرهنگ انتظار دارد که اعتراضات با استدلال همراه باشد. "من فکر نمی‌کنم این کار کند" یک احساس است؛ یک تحلیل متقابل یک مشارکت است. این شرکت حساب خود را از این هنجار تحت عنوان "وظیفه به مخالفت" منتشر کرده است و این موضوع یکی از ارکان هر توصیف فرهنگی مک‌کینزی از زمان باور بوده است.

نکته عمیق‌تر این است که بیشتر تقلیدکنندگان آن را از دست می‌دهند: الزام، پیش‌فرض اجتماعی را معکوس می‌کند. در بیشتر شرکت‌ها، صحبت کردن با خطر همراه است. در مک‌کینزی، سکوت این خطر را دارد.

شفافیت رادیکال بریج‌واتر: سیستم کامل

بریج‌واتر آسوشیتس—که هنوز بزرگ‌ترین صندوق پوشش ریسک جهان است و حدود ۱۲۵ میلیارد دلار را مدیریت می‌کند—دارای فرهنگ اختلاف‌نظر مهندسی‌شده‌ترین در کسب‌وکار است. اغلب به‌عنوان افراطی توصیف می‌شود و از نظر استانداردهای متعارف نیز چنین است. اما مکانیزم‌ها چیزی مهم را فاش می‌کنند: این یک فرهنگ مواجهه نامحدود نیست. این یک فرهنگ شواهد سیستماتیک است.

یک meritocracy ایده‌ای با وزن‌دهی به قابلیت باور، بهترین سیستم برای اتخاذ تصمیمات است.

اثر سیستم این است که عدم توافق را غیرشخصی می‌کند. زمانی که اعتراض شما در زمان واقعی ارزیابی می‌شود و نمره اعتبار شما نشان‌دهنده سوابق شماست، دینامیک‌های اجتماعی که معمولاً مخالفت را سرکوب می‌کنند—احترام به مقام، ترس از دیده شدن به عنوان فردی دشوار—قدرت خود را از دست می‌دهند. هشدار عادلانه: گزارش‌ها درباره بریج‌واتر این سوال را مطرح کرده‌اند که آیا شایسته‌سالاری به‌طور کامل با توصیف خود مطابقت دارد یا خیر. اما حتی با در نظر گرفتن این نکته، اصل طراحی پابرجاست: استدلال بر اساس شایستگی‌های خود رقابت می‌کند زیرا سیستم به طور مداوم تأکید می‌کند که شایستگی‌ها چیزی است که نهاد به آن ارزش می‌دهد.

معماری عدم توافق ساختاری آمازون

مشارکت آمازون از نظر عملیاتی مشخص‌ترین است: دو مشکل متمایز، دو مکانیزم متمایز، هر دو به‌طور اجباری اجرا می‌شوند.

شش صفحه‌ای دینامیک‌های HiPPO را قبل از شروع جلسه از بین می‌برد. جلسات برای تصمیمات مهم با حداکثر 30 دقیقه مطالعه سکوت‌آمیز یک روایت مکتوب آغاز می‌شود—بدون اسلاید. مدیرعامل همان سند را به طور همزمان با کم‌سن‌ترین فرد در اتاق می‌خواند. وقتی بحث آغاز می‌شود، همه اطلاعات یکسانی را بدون تأثیر تثبیت‌کننده چارچوب‌سازی ابتدایی یک رهبر ارشد پردازش کرده‌اند. بیزوس این شیوه یادداشت‌نویسی را یکی از هوشمندانه‌ترین کارهایی که آمازون انجام داده، نامیده است. (برای اینکه چگونه شش صفحه‌ای با سیستم تصمیم‌گیری وسیع‌تر بیزوس تناسب دارد، به فلسفه سه تصمیم در روز او مراجعه کنید.)

"عدم توافق و تعهد" به حالت شکست پس از تصمیم‌گیری می‌پردازد. بیشتر سازمان‌ها حداقل می‌دانند که باید عدم توافق پیش از تصمیم‌گیری را حل کنند. تقریباً هیچ‌کدام از آن‌ها هنجارهای صریحی برای آنچه پس از تصمیم‌گیری اتفاق می‌افتد، زمانی که افرادی که مخالف بودند هنوز هم مخالف هستند، ندارند. اصل آمازون بی‌ابهام است: شما به طور کامل اجرا می‌کنید، گویی که تصمیم متعلق به شماست. و این تنها به خاطر این است که نیمه اول—عدم توافق کامل و صریح قبل از تصمیم—واقعاً الزامی است، نه فقط مجاز.

پروتکل مشترک: چه چیزی هر سه به اشتراک می‌گذارند

با وجود صنایع، فرهنگ‌ها و سازوکارهای مختلف، مک‌کینزی، بریج‌واتر و آمازون بر روی پنج عنصر ساختاری که عدم توافق سازنده را در مقیاس نهادی تعریف می‌کند، همگرایی دارند. این همان منطق طراحی است که استیو جابز در هیئت مدیره پیکسار به کار برد—ایجاد شرایط برای نارضایتی به جای درخواست رفتار:

آنچه تحقیقات واقعاً نشان می‌دهد

پروتکل تنها یک افسانه شرکتی نیست—اجزا یک پایه تجربی دارند:

آیا این همه چیز را کند نخواهد کرد؟

اعتراض استاندارد به اختلاف ساختاری سرعت است: اگر هر تصمیمی باید اعتراضات مستند، یک تحویل وکیل شیطان و یک پیش‌مرگ را تحمل کند، آیا سازمان به توقف نخواهد رسید؟

پاسخ بیزوس در همان نامه ۲۰۱۶ این است که پروتکل به سمت دیگر عمل می‌کند. زمینه "اختلاف نظر و تعهد" بخشی است که به‌طور دقیق با عنوان تصمیم‌گیری با سرعت بالا نام‌گذاری شده است:

از عبارت "اختلاف نظر داشته باشید و متعهد شوید" استفاده کنید. این عبارت زمان زیادی را صرفه‌جویی می‌کند. اگر در مورد یک جهت خاص اطمینان دارید حتی اگر توافقی وجود نداشته باشد، گفتن "ببینید، می‌دانم که در این مورد اختلاف نظر داریم اما آیا با من روی آن ریسک می‌کنید؟ اختلاف نظر داشته باشید و متعهد شوید؟" مفید است.

ساختار چیزی است که به شما اجازه می‌دهد از بحث کردن دست بردارید. وقتی مخالفت یک مکان رسمی برای ثبت دارد، نیازی به دوباره بررسی آن در راهروها نیست؛ وقتی حقوق تصمیم‌گیری صریح است (عنصر ۰۴)، هیچ‌کس نیازی به کسب اجماع برای حرکت ندارد؛ و وقتی تصمیمات قابل برگشت به‌طور متفاوتی از تصمیمات غیرقابل برگشت برخورد می‌شوند، بیشتر تماس‌ها هرگز به تمام سازوکار نیاز ندارند. سازمان‌های کند، آن‌هایی هستند که در آن‌ها اختلاف نظر هیچ راهی برای ابراز ندارد—بنابراین به هر جلسه‌ای نشت می‌کند، برای همیشه.

اجرای پروتکل عدم توافق شما: ۵ مرحله

شما نیازی به ضبط تمام جلسات خود یا پیاده‌سازی امتیازدهی اعتبار برای به دست آوردن ارزش اصلی ندارید. پنج مرحله زیر می‌تواند در جلسه بعدی شما پیاده‌سازی شده و در سطح سازمان در یک فصل اجرا شود:

ساختاردهی به اختلاف در مقیاس بزرگ

عامل محدودکننده در بیشتر سازمان‌ها، عدم تمایل به مخالفت نیست—بلکه زیرساختی است که بتواند مخالفت‌ها را به شکلی مفید ثبت کند. اعتراضات کلامی در جلسات ظرف ۴۸ ساعت از حافظه سازمانی ناپدید می‌شوند. یادداشت‌های کتبی کمک می‌کنند، اما آنها اصطکاکی ایجاد می‌کنند که باعث کاهش دفعاتی می‌شود که اعتراضات به طور کلی مطرح می‌شوند.

آرگومنتری به طور خاص برای این مشکل ساخته شده است: زیرساخت درخت استدلال که هر اعتراضی، هر استدلال پشتیبان و هر ضد استدلال را به صورت ساختاری، قابل جستجو و قابل حسابرسی ثبت می‌کند. زمانی که تیم شما درباره یک تصمیم استراتژیک بحث می‌کند، درخت استدلال حفظ می‌شود—نه فقط نتیجه. شش ماه بعد، شما می‌توانید نه تنها ببینید چه تصمیمی گرفته شده است، بلکه چرا و کدام گزینه‌ها به چه دلایلی رد شده‌اند.

این حافظه نهادی است که مک‌کینزی از طریق اسناد مشارکت، بریج‌واتر از طریق ضبط‌ها و آمازون از طریق شش صفحه‌ای‌ها ایجاد می‌کند—به صورت خودکار به فرمت‌هایی طراحی شده برای استفاده مداوم، نه فقط بازیابی آرشیوی.

الگوی واقعی

برندینگ را کنار بگذارید—وظیفه‌ی مخالفت، شفافیت رادیکال، اختلاف نظر و تعهد—و سه فرهنگ همان بازی را انجام می‌دهند: قبل از تصمیم، مخالفت را اجباری کنید، بعد از آن، تعهد را اجباری کنید و همه چیز را در این بین یادداشت کنید.

هیچ‌یک از این‌ها نیاز به بودجه یک صندوق پوشش ریسک یا استعداد یک شرکت مشاوره ندارد. این نیاز به تصمیم‌گیری دارد که توافق هدف جلسات شما نیست—تصمیمات بهتر است. عدم توافق هرگز مشکل نبود. عدم ساختار مشکل بود.