آیا تیمهای دورکار تصمیمات بدتری میگیرند؟ تحقیقات واقعاً چه میگوید؟
تیمهای دورکار به طور یکسان تصمیمات بدتری نمیگیرند — اما تحقیقات خطرات واقعی و ساختاری را شناسایی میکند. گروهها به طور کلی در جمعآوری اطلاعات ناکام هستند: متا-تحلیل پروفایل پنهان (لو، یوان و مکلئود، ۲۰۱۲؛ ۶۵ مطالعه، ۳,۱۸۹ گروه) نشان داد که گروههایی که اعضای آنها اطلاعات پراکندهای دارند، هشت برابر کمتر از گروههایی که همه اعضا تمام اطلاعات را دارند، به پاسخ صحیح میرسند، زیرا بحث به سمت آنچه که همه قبلاً میدانند، متمایل میشود. تصمیمگیری گروهی با واسطه کامپیوتر به طور متوسط بدتر از رو در رو عمل میکند (متا-تحلیل بالتس و همکاران، ۲۰۰۲: اثربخشی کمتر، زمان بیشتر، رضایت کمتر — با تعدیلکنندههای قوی، به این معنی که ساختار و بودجههای زمانی نتیجه را تغییر میدهند). و کار از راه دور در سطح شرکت، خود ارتباطات را بازسازماندهی میکند: مطالعه مایکروسافت بر روی ۶۱,۱۸۲ کارمند (یانگ و همکاران، رفتار انسانی طبیعت، ۲۰۲۲) نشان داد که شبکههای همکاری بیشتر ایستا و جدا شده شدند و ارتباطات به کانالهای ناهمزمان منتقل شد، که کسب و به اشتراکگذاری اطلاعات جدید را دشوارتر میکند. یک نکته مهم: تماسهای ویدیویی تولید ایدههای خلاقانه را کاهش میدهند اما انتخاب ایدهها را نه (بروکس و لوآو، طبیعت، ۲۰۲۲). نشانههای هشداردهنده تصمیمات معیوب از راه دور: تصمیمات پس از جلسه در چت دوباره بررسی میشوند، عذرخواهی "من در آن تماس نبودم" عدم تعهد را توجیه میکند و همان سوالات بدون حافظه سازمانی تکرار میشوند. راهحل سهقسمتی: پیشنهادات کتبی با اولویت ناهمزمان قبل از هر جلسه، بحث ساختاریافته که در آن ادعاها شواهدی دارند، و آرشیوی از تصمیمات با دلایل آنها. گیتلب — کاملاً دورکار، بیش از ۱,۵۰۰ عضو تیم در بیش از ۶۵ کشور، با اولویت راهنما و یک DRI نامگذاری شده برای هر تصمیم، درآمد ۴۲۴.۳ میلیون دلاری در سال مالی ۲۰۲۳ طبق ۱۰-K خود — اثبات عملی است. شکاف کیفیت تصمیمگیری ویژگی کار از راه دور غیرساختاریافته است، نه کار از راه دور.
تیمهای دورکار به تصمیمات بد محکوم نیستند — اما خطرات واقعی، ساختاری و به خوبی مستند شدهاند. گروهها در حال حاضر در جمعآوری اطلاعات پراکنده ناکام هستند؛ فاصله و صفحهنمایشها این ناکامی را تشدید میکنند. ساختار چیزی است که این فاصله را میبندد.
- تحلیل متا با پروفایل پنهان (۶۵ مطالعه، ۳۱۸۹ گروه): گروههایی که اطلاعات پراکنده دارند هشت برابر کمتر احتمال دارد که پاسخ درست را پیدا کنند — بحث به سمت آنچه که همه قبلاً میدانند متمایل میشود
- گروههای میانجیگری شده توسط کامپیوتر به طور متوسط کمتر مؤثر، کندتر و کمتر خوشحال تصمیمگیری میکنند (بالتهس و همکاران، 2002) — اما میانجیها نشان میدهند که ساختار نتیجه را تغییر میدهد.
- کار از راه دور در سطح شرکت باعث شد که شبکههای 61,182 کارمند مایکروسافت بیشتر ایستا و جدا شده شوند (یانگ و همکاران، رفتار انسانی در طبیعت، 2022) — اطلاعات جدید کمتری به تصمیمگیری وارد میشود.
- راهحل سهقسمتی: پیشنهادات اولویتدار غیرهمزمان، بحث ساختاریافته با شواهد، و آرشیو تصمیمات — گیتلب یک شرکت ۱۵۰۰ نفری را به این روش اداره میکند
تیم دورکار شما روز سهشنبه گذشته تصمیمی گرفت. هشت چهره در یک تماس، یک صفحه مشترک، حکمی در دقیقه پنجاه و دو، و خلاصهای در کانال تا زمان ناهار. آیا این یک تصمیم خوب بود؟ اینجا بخش ناراحتکننده است: شخصی که بهترین موقعیت را برای پاسخ دادن داشت، بلندترین صدای تماس نبود. این مهندسی بود که در شرکت قبلیاش دقیقاً با همین مشکل مواجه شده بود — و هرگز این را نگفت، زیرا بحث قبلاً به نتیجه رسیده بود و لحظه طبیعی برای ورود به بحث وجود نداشت.
ادعای رایج این است که تیمهای دورکار به سادگی تصمیمات بدتری میگیرند. پاسخ تحقیق جالبتر و مفیدتر است: گروهها به طور کلی — شامل گروههای هممحل — به طور سیستماتیک در دقیقاً همان چیزی که سکوت مهندسان نشان میدهد، ضعیف عمل میکنند و کار از راه دور این شکست را تشدید میکند در حالی که مکانیزمهای تعمیر غیررسمی که دفاتر به صورت رایگان فراهم میکنند را حذف میکند.
این پست به بررسی آنچه شواهد واقعاً نشان میدهند میپردازد — سه یافتهی بهخوبی تکرار شده، یک نکتهی مهم — سپس علائم هشداردهندهای که نشان میدهد تصمیمات دورکاری شما دچار مشکل هستند و راهحل سهقسمتی که بهترین شرکت دورکار مستند در جهان به مدت یک دهه در مقیاس بزرگ اجرا کرده است.
گروههایی که اطلاعات پراکنده داشتند، هشت برابر کمتر احتمال داشتند
تا پاسخ درست را پیدا کنید تا گروههایی که همه چیز را میدانستند.
— متاآنالیز پروفایل پنهان، پس از لو، یوان و مکلئود (۲۰۱۲): ۶۵ مطالعه، ۳,۱۸۹ گروه
آنچه تحقیقات در واقع میگویند
یافتن یک: گروهها در تجمیع آنچه اعضای آن میدانند شکست میخورند — حتی در یک اتاق. از زمان آزمایشهای استاسر و تیتوس در سال 1985، محققان گروهها را در مسائل "پروفایل پنهان" آزمایش کردهاند: هر عضو یک قطعه اطلاعات دارد که دیگران از آن بیبهرهاند و پاسخ صحیح تنها زمانی ظاهر میشود که این قطعات به اشتراک گذاشته شوند. گروهها به طور قابل اعتمادی این اطلاعات را به اشتراک نمیگذارند. متا-تحلیل این ادبیات — 65 مطالعه، 3,189 گروه (لو، یوان و مکلئود، 2012) — نشان داد که بحث به طور غالب به اطلاعاتی که همه قبلاً دارند، متمایل میشود و گروههای پروفایل پنهان هشت برابر کمتر احتمال دارد که پاسخ صحیح را پیدا کنند نسبت به گروههایی که اطلاعات کامل دارند. این یک مشکل کار از راه دور نیست. این یک مشکل گروهی است — که مهم است، زیرا به این معنی است که راهحل مربوط به فرآیند است، نه جغرافیا.
یافت دوم: بحثهای الکترونیکی غیرساختاریافته به طور متوسط تصمیمگیری گروهی را بدتر میکند. متا-تحلیل تصمیمگیری گروهی با واسطه کامپیوتر (بالتهس و همکاران، 2002) گروههایی را که از طریق کانالهای الکترونیکی تصمیمگیری میکردند با گروههای رو در رو مقایسه کرد و به اثربخشی پایینتر، زمان بیشتر برای تصمیمگیری و رضایت کمتر اعضا دست یافت. اما به جزئیات توجه کنید: هر مدرکی که آزمایش کردند — محدودیتهای زمانی، ناشناس بودن، اندازه گروه، نوع وظیفه — به طور قابل توجهی حداقل یک نتیجه را تغییر داد. این فاصله یک مالیات ثابت بر فاصله نیست؛ بلکه توصیفی است از آنچه زمانی که یک جلسه را به یک پنجره چت منتقل میکنید و هیچ چیز دیگری را تغییر نمیدهید، اتفاق میافتد.
یافتن سه: کار از راه دور نحوه ارتباط افراد را تغییر میدهد. زمانی که محققان مایکروسافت ارتباطات 61,182 نفر از کارکنان خود را در طول تغییرات سال 2020 تحلیل کردند (یانگ و همکاران، رفتار انسانی طبیعت، 2022)، متوجه شدند که کار از راه دور در سطح شرکت، شبکههای همکاری را ایستا و بیشتر جدا از هم کرده است — پلهای کمتری بین گروهها — در حالی که ارتباطات به سمت کانالهای ناهمزمان تغییر کرده است. نتیجهگیری آنها: این تغییرات ممکن است به سختی در به دست آوردن و به اشتراکگذاری اطلاعات جدید در سراسر سازمان منجر شود. برای تصمیمگیری، این دقیقاً در جهت نادرست است — ادبیات پروفایل پنهان میگوید که اطلاعات جدید و به اشتراکگذاری نشده، عنصر کمیاب است و شبکه دورکاری کمتر از آن را به میز میآورد.
و یک نکته ظریف که برعکس عمل میکند: در آزمایشهای آزمایشگاهی و میدانی در پنج کشور، بروکس و لووآو (طبیعت، 2022) دریافتند که ویدئو کنفرانس باعث کاهش تولید ایدههای خلاقانه میشود — یک صفحه نمایش تمرکز بصری و شناختی را محدود میکند — اما وقتی به انتخاب اینکه کدام ایده را دنبال کنند، میرسید، گروههای ویدئویی هیچ بدتر از گروههای حضوری نبودند و شواهد اولیه نشان میدهد که کمی بهتر بودند. انتخاب بین گزینههای شناخته شده از صفحه نمایش عبور میکند. اختراع گزینهها است که آسیب میبیند.
چرا فاصله شکستهای گروهی را تشدید میکند
یافتهها را کنار هم بگذارید و مکانیزمها ملموس میشوند. چهار مورد از آنها بیشترین آسیب را وارد میکنند:
مسئله صدای بلندتر، تقویت شده
بحث گروهی به طور طبیعی به صداهای ارشد و با اعتماد به نفس بیشتر متمرکز میشود. مکانیکهای تماس ویدیویی — یک سخنران در هر زمان، بدون گفتگوهای جانبی، بدون اتاق قابل خواندن — اصطکاک غیررسمی را که گاهی اوقات این همگرایی را در حضور افراد کند میکند، حذف میکند. زمانی که پردرآمدترین فرد زودتر یک جهت را بیان میکند، لحظه ساختاری برای مخالف ساکت هرگز فرا نمیرسد.
بدون راهرو، بدون پیشتنظیم
تیمهای هممکان بهطور غیررسمی زمینه مشترکی ایجاد میکنند — تبادل ۹۰ ثانیهای در کنار دستگاه قهوه که یک نگرانی را قبل از جلسه مطرح میکند یا دو ذینفع را پیشهمراستا میکند. این کانال دقیقاً جایی است که اطلاعات خصوصی به گروه نشت میکند. تیمهای دورکار این را از دست میدهند و دادههای مایکروسافت نشان میدهد که چه چیزی جایگزین آن میشود: شبکههای بیشتر ایستا و بیشتر جدا شده که اطلاعات جدید کمتری را در خطوط گروهی منتقل میکنند.
خستگی تفکر را مختصر میکند
جلسات ویدئویی پشت سر هم فشار ایجاد میکنند تا زودتر به پایان برسند و سریع تصمیمگیری شود — و تصمیماتی که مختصر میشوند، آنهای پیچیدهای هستند که بیشتر به بررسی نیاز داشتند. سرعت توافق کیفیت تصمیم نیست؛ توافق سریع بر روی گزینهای که مورد بررسی قرار نگرفته، حالت شکست است، نه پیروزی.
هر کسی که بیدار است تصمیم میگیرد
در یک تیم جهانی، جلسه زنده توسط هر کسی که زمانش اجازه میدهد شرکت میکند — نه توسط همه کسانی که زمینه مرتبط دارند. همکار در سنگاپور که تماس 9 صبح لندن را از دست داد، به طور رسمی دعوت شده بود و عملاً کنار گذاشته شد، و تصمیم بدون بخشی از پروفایل پنهانی که او در اختیار داشت، ادامه مییابد.
سه علامت هشدار که تصمیمات دورکاری شما خراب است
تصمیمات پس از جلسه در چت دوباره مورد بحث قرار میگیرند.
اگر اولین واکنش به یک خلاصه جلسه این باشد که "صبر کن، آیا واقعاً ما این را تصمیم گرفتیم؟"، جلسه توهمی از تصمیمگیری را ایجاد کرده است. بررسی واقعی بعداً اتفاق افتاد، در یک کانال بدون ساختار، بدون ثبت و بدون تصمیمگیرنده — که به این معنی است که این اتفاق دوباره خواهد افتاد.
"من در آن تماس نبودم" یک عذر همیشگی است
زمانی که عدم حضور به طور مداوم عدم تعهد را توجیه میکند، تصمیمات بدون مسیر ورودی غیرهمزمان اتخاذ میشوند. افرادی که هیچ راهی برای مشارکت نداشتند، احساس مالکیت نسبت به نتیجه نمیکنند — و زمینهای که تصمیم به آن نیاز داشت، هرگز وارد آن نشد.
سوالات مشابه بارها و بارها تکرار میشوند
"چرا این فروشنده را انتخاب کردیم؟" "آیا ما این موضوع را شش ماه پیش حل نکردیم؟" اگر این سوالات دوباره مطرح شوند، تیم هیچ حافظه نهادی ندارد — هر بحث از ابتدا شروع میشود و هزینه با هر استخدام جدید و هر بار تکرار افزایش مییابد.
رفع سهقسمتی
هر بخش به یک مکانیزم خاص بالا پاسخ میدهد — و هیچکدام از آنها نیاز به حضور در یک اتاق ندارد.
ابتدا غیرهمزمان: مستندات را قبل از ملاقات آماده کنید
قبل از هر جلسه تصمیمگیری، مالک یک پیشنهاد کتبی کوتاه منتشر میکند — سوال، زمینه، توصیه، قویترین استدلال علیه — و همه افراد استدلالهای خود را به صورت کتبی و در ساعات کاری خود اضافه میکنند. ورودی مستقل و کتبی، مستقیمترین اقدام مقابلهای است که ادبیات پروفایل پنهان تولید کرده است: این امر اطلاعات خصوصی را قبل از همگرایی اتاق به صورت علنی در میآورد. روش کامل، مرحله به مرحله، در کتابچه راهنمای تصمیمگیری غیرهمزمان ما موجود است.
بحث ساختاری: ادعاها شواهدی دارند
در خود بحث — زنده یا مکتوب — یک قاعده را اعمال کنید: دلایل، نه واکنشها. یک ادعا به شواهد خود و به نقطه خاصی که حمایت میکند یا به آن حمله میکند، متصل است. این امر میدان را بین مدعیان مطمئن و شکاکان مبتنی بر داده هموار میکند و چیزی است که باعث میشود رکورد نهایی قابل خواندن باشد.
آرشیو: تصمیمات را با دلایل آن نگه دارید
هر تصمیم مهمی نوشته میشود که تیم بتواند آن را پیدا کند: چه چیزی تصمیمگیری شده، دلایل موافق و مخالف، مخالفتها و چه چیزی باعث میشود که دوباره بررسی شود. آن آرشیو است که از دوبارهخواهی جلوگیری میکند، به همتیمیهای غایب راهی برای بهروز شدن و اعتراض میدهد و تصمیمات فردی را به حافظه سازمانی تبدیل میکند.
اثبات وجود: GitLab
هیچکدام از اینها نظری نیست. GitLab بهطور کامل از راه دور فعالیت میکند — بیش از ۱,۵۰۰ عضو تیم در بیش از ۶۵ کشور، بدون دفتر — و سیستم عملیاتی خود را بهطور عمومی مستند کرده است: یک راهنمای شرکتی با بیش از ۲,۷۰۰ صفحه، که بهصورت راهنما-محور اداره میشود، به این معنی که اگر چیزی در آن مستند نشده باشد، بهعنوان سیاست وجود ندارد. تصمیمات دارای یک فرد مسئول مستقیم نامدار هستند؛ پیشنهادات و دلایل آنها بهصورت مکتوب و نسخهبندی شده وجود دارند؛ و زمانی که سوالی پاسخ داده میشود، محل پاسخ در راهنما است، نه در حافظه هر کسی که در تماس بوده است.
این مقیاسپذیر است. گیتلب در سال 2021 عمومی شد و در گزارش 10-K خود درآمد 424.3 میلیون دلاری در سال مالی 2023 را اعلام کرد — یک شرکت واقعی با اندازه واقعی که تصمیمگیریهای خود را دقیقاً از طریق الگوی بالا که مبتنی بر اولویتبندی غیرهمزمان، مکتوب و بایگانی شده است، انجام میدهد. نکتهای که باید به خاطر سپرد: شکاف کیفیت تصمیمگیری که تحقیقات مستند میکند، ویژگی کار از راه دور غیرساختاریافته است. ساختار در دسترس است و این موضوع عجیب و غریب نیست.
آن را بنویسید، وگرنه از ابتدا دوباره بحث خواهد شد.
مستندسازی راهی است که یک تیم دورکار به یاد میآورد.
— اصل راهنمای اول، پس از راهنمای تمام از راه دور GitLab
اینقدر دور فقط بدتر است و ساختار یک وصله است؟
این خوانش نادرست از شواهد است، به دو دلیل. اول، عمیقترین شکست در زنجیره — گروههایی که اطلاعاتی را که تنها یک عضو در اختیار دارد، پنهان میکنند — به طور کامل در اتاقهای کنفرانس وجود دارد؛ یافته ۸× به طور چشمگیری از آزمایشهای رو در رو ناشی میشود. دفاتر این مشکل را حل نمیکنند، بلکه فقط آن را با شانسهای تصادفی در راهرو پنهان میکنند. دوم، خسارات خاص از راه دور در جایی متمرکز است که مدرسان میگویند: تعاملات غیرساختاری، تحت فشار زمان، و شکلگیری جلسه که از طریق صفحه نمایش منتقل میشود. ساختار را تغییر دهید و تصویر تغییر میکند — یافتههای بروکس و لووآو که انتخاب گزینه در ویدیو بدون نقص است و ضد تدبیر پروفایل پنهان ورودی مستقل نوشته شده، هر دو به یک سمت اشاره میکنند.
توافقات صادقانه: تولید گزینههای جدید بهطور واقعی در زمان زنده بهتر است — برای این کار در یک اتاق یا در یک تماس باشید — و هیچ فرآیند مکتوبی نمیتواند جایگزین اعتمادسازیای شود که زمان حضوری به ارمغان میآورد. یک تیم دورکار ساختارمند هنوز از زمان همزمان عمدی بهرهمند میشود. اما برای عمل اصلی سنجش گزینههای شناختهشده و تعهد به آنها، یک تیم توزیعشده با پیشنهادات مکتوب، استدلالهای مستند و یک آرشیو، بهطور بدی دفتر را تقلید نمیکند. این یک فرآیند بهتر از آنچه اکثر دفاتر هرگز اجرا کردند، را بهکار میگیرد.
استدلال برای تیمهای دورکار
آرگومنتری به طور خاص برای نقصهای ساختاری فوق ساخته شده است. هر تصمیم یک سوال مرکزی است با استدلالهای صریح برای و علیه، که هر کدام شواهد خود را دارند — و استدلالها به صورت ناهمزمان، در زمانهای مختلف اضافه میشوند، قبل از اینکه هر بحث همزمانی انجام شود. درخت استدلال به پیشخوانی تبدیل میشود: هر شرکتکننده میبیند که چه موضعهایی وجود دارد، چه چیزی از آنها حمایت میکند و اختلاف واقعی کجاست، قبل از اینکه حتی یک دقیقه از جلسه صرف شود.
پس از تصمیم، همان درخت به آرشیو تبدیل میشود — قابل جستجو، مرتبط با نتیجه، با dissent حفظ شده. وقتی سوال پس از هجده ماه دوباره مطرح میشود، این نیست که "فکر میکنم درباره این بحث کردیم"; بلکه نقشهای است از آنچه استدلال شده، آنچه تصمیمگیری شده و آنچه از آن زمان تغییر کرده است. گفتگوی راهرو که تیمهای دورکار از دست دادهاند هرگز درباره راهرو نبود — بلکه درباره پیشهمراستایی، زمینه محیطی و dissent اولیه بود. یک نقشه استدلال ساختاریافته، آبسردکن را تکرار نمیکند؛ بلکه آنچه آبسردکن واقعاً انجام میداد را جایگزین میکند.
آزمون سهشنبه
آخرین تصمیم مهم از راه دور تیم خود را در نظر بگیرید. آیا میتوانید یک قطعه از زمینه را نام ببرید که تنها یک شرکتکننده آن را داشت — و نشان دهید که کجا وارد سوابق شد؟ اگر نمیتوانید، نمیدانید که آیا اصلاً وارد شده است یا نه. این همان پروفایل پنهان است که در تیم شما وجود دارد.
این شکاف ساختاری است - که به این معنی است که قابل اصلاح است
به تماس سهشنبه گذشته برگردید. مهندسی با تجربه قاطع سکوت کرد نه به این دلیل که اهمیتی نمیداد، بلکه به این دلیل که یک جلسه ویدیویی غیرساختاریافته به او فرصتی برای ورود نداد — مکانیزم دقیقی که مطالعات پروفایل پنهان از سال ۱۹۸۵ اندازهگیری کردهاند، که توسط صفحهنمایش و ساعت تقویت شده است. هیچیک از دلایل این شکست ناشی از دور بودن او نبود. این شکست ناشی از این بود که تصمیم بهعنوان یک گفتوگو به جای یک فرآیند اجرا میشد.
این نتیجه عملی از تحقیق است: از پرسیدن اینکه آیا تیمهای دورکار میتوانند به اندازه تیمهای هممحل تصمیم بگیرند، دست بردارید و شروع کنید به پرسیدن اینکه آیا تصمیمات شما اصلاً ساختار یافتهاند یا نه. پیشنهادات مکتوب قبل از جلسات، استدلالهایی که شواهدی را به همراه دارند، یک آرشیو که به یاد میآورد — تیمی که این سه کار را انجام میدهد، فقط فاصله دورکاری را پر نمیکند. بلکه ناکامیهایی را که دفتر هرگز اصلاح نمیکرد، نیز برطرف میکند.
اداره هرگز نحوه تصمیمگیری گروهها را اصلاح نکرد. فقط شکست را پنهان کرد. ساختار آن را اصلاح میکند — در هر جا.
به تیم دورکار خود ساختاری بدهید که تحقیقات به آن نیاز دارد.
درختهای آرگومان غیرهمزمان، مزایا و معایب حامل شواهد، و یک آرشیو تصمیمگیری قابل جستجو — اصلاح سهقسمتی، بهطور پیشفرض ساخته شده است.
منابع و مطالعه بیشتر
- استاسر، جی. و تایتس، و. (۱۹۸۵). تجمیع اطلاعات غیر مشترک در تصمیمگیری گروهی: نمونهبرداری اطلاعات جانبدارانه در طول بحث. نشریه شخصیت و روانشناسی اجتماعی، ۴۸(۶)، ۱۴۶۷–۱۴۷۸.آزمایشهای اصلی پروفایل پنهان: گروهها درباره آنچه همه میدانند بحث میکنند و آنچه را که تنها یک عضو میداند پنهان میکنند.
- لو، ال.، یوان، ی. سی.، و مکلئود، پ. ال. (۲۰۱۲). بیست و پنج سال پروفایلهای پنهان در تصمیمگیری گروهی: یک متا-تحلیل. مرور روانشناسی شخصیت و اجتماعی، ۱۶(۱).۶۵ مطالعه، ۳,۱۸۹ گروه: گروههای پروفایل پنهان هشت برابر کمتر از گروههای با اطلاعات کامل احتمال دارد پاسخ صحیح را پیدا کنند.
- بالتر، ب. ب.، دیکسون، م. و.، شرمن، م. پ.، باور، س. س.، و لاگانکه، ج. س. (۲۰۰۲). ارتباطات میانافزاری و تصمیمگیری گروهی: یک فراتحلیل. رفتار سازمانی و فرآیندهای تصمیمگیری انسانی، ۸۷(۱)، ۱۵۶–۱۷۹.گروههای الکترونیکی: اثربخشی کمتر، زمان بیشتر، رضایت کمتر — با هر میانجی آزمایش شده که برای حداقل یک نتیجه معنادار است.
- یانگ، ال.، هولتز، د.، جافه، س. و همکاران. (۲۰۲۲). تأثیرات کار از راه دور بر همکاری میان کارگران اطلاعات. رفتار انسانی طبیعت، ۶، ۴۳–۵۴.61,182 کارمند مایکروسافت: کار از راه دور در سطح شرکت باعث شد شبکهها بیشتر ایستا و جدا از هم شوند و ارتباطات به کانالهای غیرهمزمان منتقل شود.
- بروکس، م. اس. و لوواو، ج. (۲۰۲۲). ارتباطات مجازی تولید ایدههای خلاقانه را محدود میکند. طبیعت، ۶۰۵، ۱۰۸–۱۱۲.ویدئو ایدهپردازی را کاهش میدهد (تمرکز باریک روی صفحه) اما انتخاب ایده را تحت تأثیر قرار نمیدهد — این نکته به نفع تیمهای دورکار هنگام انتخاب بین گزینهها است.
- کتابچه گیت لب — راهنمای کار تماموقت از راه دور؛ فرم 10-K شرکت گیت لب، سال مالی 2023.مدل عملیاتی کاملاً از راه دور (کتابچه اول، DRIs، بیش از 1,500 نفر در بیش از 65 کشور) و درآمد 424.3 میلیون دلاری حسابرسی شده برای سال مالی 2023 که پشت مطالعه موردی قرار دارد.
سوالات متداول
آیا تیمهای دورکار واقعاً تصمیمات بدتری نسبت به تیمهای حضوری میگیرند؟
به طور یکنواخت نیست — اما خطرات واقعی و ساختاری هستند. متا-تحلیل تصمیمگیری گروهی با واسطه کامپیوتر (بالته و همکاران، ۲۰۰۲) نشان داد که گروههای الکترونیکی به طور متوسط کمتر مؤثر، کندتر و کمتر راضی از گروههای رو در رو بودند؛ مطالعه مایکروسافت بر روی ۶۱,۱۸۲ کارمند (یانگ و همکاران، نیچر رفتار انسانی، ۲۰۲۲) نشان داد که کار از راه دور شبکههای همکاری را بیشتر ایستا و جدا کرده و اطلاعات جدید کمتری بین گروهها جریان دارد. به طور حیاتی، عمیقترین شکست — گروهها نتوانند اطلاعاتی را که تنها یک عضو در اختیار دارد، به سطح بیاورند — یک مشکل عمومی گروهی است که عمدتاً در آزمایشهای رو در رو مستند شده و تحلیلهای میانجی نشان میدهد که ساختار نتایج را تغییر میدهد. شواهد ادعای دقیقی را پشتیبانی میکند: تصمیمگیری از راه دور بدون ساختار بدتر است؛ تصمیمگیری از راه دور با ساختار میتواند بهتر از جلسهای باشد که جایگزین آن میشود.
مسئله پروفایل پنهان چیست؟
یک پروفایل پنهان یک وضعیت تصمیمگیری است که در آن اطلاعات مورد نیاز برای بهترین انتخاب در بین اعضای گروه پراکنده است — هر فرد یک قطعه اطلاعات دارد که دیگران از آن بیبهرهاند. از زمان آزمایشهای استاسر و تیتوس در سال 1985، تحقیقات نشان دادهاند که گروهها به طور قابل اعتمادی در این زمینهها شکست میخورند: بحث به سمت اطلاعاتی که همه قبلاً دارند متمایل میشود و قطعات منحصر به فرد ناگفته باقی میمانند. متا-تحلیل 65 مطالعه و 3,189 گروه (لو، یوان و مکلئود، 2012) نشان داد که گروههای با پروفایل پنهان هشت برابر کمتر احتمال دارد که پاسخ صحیح را پیدا کنند نسبت به گروههایی که اطلاعات کامل دارند. ورودی مستقل کتبی قبل از بحث گروهی، مؤثرترین اقدام مقابلهای است، به همین دلیل پیشنهادات غیرهمزمان برای تیمهای دورکار اهمیت دارند.
چرا تیمهای دورکار در تصمیمگیریهای پیچیده با مشکل مواجه میشوند؟
چهار مکانیزم بیشتر آسیبها را ایجاد میکنند. مکانیکهای تماس ویدیویی بلندترین و ارشدترین صداها را تقویت میکنند — یک سخنران در هر زمان، بدون اتاق قابل خواندن، بدون کانالهای جانبی. لایه غیررسمی راهرو که در آن نگرانیها بروز میکند و ذینفعان پیشهمراستا میشوند، ناپدید میشود و دادههای شبکه مایکروسافت نشان میدهد که چه چیزی جایگزین آن میشود: ارتباطات بیشتر در سیلو که اطلاعات جدید کمتری را منتقل میکند. خستگی از جلسات، بررسی دقیق تصمیمات پیچیدهای را که به آن نیاز دارند، مختصر میکند. و در تیمهای جهانی، جلسه زنده توسط هر کسی که منطقه زمانیاش اجازه میدهد، شرکت میشود، نه توسط همه کسانی که زمینه مرتبط دارند. همه چهار مورد نسخههای تقویتشدهای از شکستهای عمومی گروهی هستند — به همین دلیل است که اصلاحات فرآیند مؤثر هستند.
آیا کنفرانس ویدیویی برای کیفیت تصمیمگیری مضر است؟
این بستگی به وظیفه دارد و بهترین شواهد در اینجا مطالعه ۲۰۲۲ بروس و لووآو در نشریه نیچر است: ویدئو کنفرانس تولید ایدههای خلاقانه را کاهش میدهد — یک صفحه نمایش تمرکز بصری و شناختی شرکتکنندگان را محدود میکند — اما برای انتخاب اینکه کدام گزینه را دنبال کنند، گروههای ویدئویی از گروههای حضوری بدتر نبودند و شواهد اولیه نشان میدهد که کمی بهتر بودند. قاعده عملی: گزینهها را بهصورت زنده و ترجیحاً حضوری تولید کنید، اما انتخاب بین گزینههای شناخته شده بهخوبی از پس صفحه نمایش برمیآید — بهویژه زمانی که بحث ساختار یافته و استدلالها نوشته شده باشند.
گیتلب چگونه بهطور دورکاری تصمیمگیری میکند؟
گیتلب — کاملاً از راه دور، با بیش از ۱,۵۰۰ عضو تیم در بیش از ۶۵ کشور — بر اساس راهنمایی اول عمل میکند: راهنمای عمومی این شرکت بیش از ۲,۷۰۰ صفحه است و اگر چیزی در آن مستند نشده باشد، به عنوان سیاست وجود ندارد. تصمیمات دارای یک فرد مسئول مستقیم (DRI) نامگذاری شده هستند، پیشنهادات و دلایل به صورت مکتوب و نسخهبندی شده وجود دارند و پاسخ به سوالات به جای اینکه در حافظه کسی بماند، به راهنما نوشته میشود. این مدل مقیاسپذیر است: گیتلب در سال ۲۰۲۱ عمومی شد و در گزارش ۱۰-K خود درآمد ۴۲۴.۳ میلیون دلاری در سال مالی ۲۰۲۳ را اعلام کرد.
راهحل سهقسمتی برای تصمیمگیری تیمهای دورکار چیست؟
ابتدا غیرحضوری: قبل از هر جلسه تصمیمگیری، یک پیشنهاد کتبی کوتاه منتشر کنید — سوال، زمینه، توصیه، قویترین مورد مخالف — و استدلالهای همه را به صورت مکتوب و در ساعات کاری خود جمعآوری کنید؛ ورودی مکتوب مستقل، اقدام مقابلهای مستند در برابر شکست پروفایل پنهان است. بحث ساختاریافته: دلایل-نه-واکنشها را تحمیل کنید، به طوری که هر ادعا به شواهد خود و به نقطهای که به آن میپردازد، متصل باشد. بایگانی: آنچه تصمیمگیری شده، استدلالهای هر دو طرف، مخالفتها و آنچه باعث بازنگری میشود را در یک مکان قابل جستجو ثبت کنید. هر بخش به یک مکانیزم شکست خاص و اندازهگیری شده هدفگذاری میکند و نه اینکه مردم را به برقراری ارتباط بهتر تشویق کند.
ساختار بر جغرافیا غلبه میکند.
استدلالهای مکتوب، نارضایتیهای قابل مشاهده و یک آرشیو تصمیمگیری — Argumentree به یک تیم توزیعشده فرآیندی را ارائه میدهد که تحقیقات نشان میدهد گروهها در هر جا به آن نیاز دارند.
درباره Argumentree Team
Distributed Teams
The Argumentree team is building the collaborative decision-making platform Argumentree. Our mission is to transform how organizations make, document, and learn from decisions.
مقالات مرتبط
به بحث بپیوندید
آیا کار از راه دور تصمیمات تیم شما را بهتر یا بدتر کرده است - و آیا این به خاطر فاصله بود یا ساختار؟ نظر خود را در جامعه بیان کنید.
در انجمن Argumentree بحث کنید