OKRها هدف نیستند. آنها معیارهای موفقیتی هستند که شما ابتدا نوشتید.

"بهبود محصول" یک برنامه نیست

به ربع فعلی تیم خود نگاه کنید. در جایی از آن هدفی وجود دارد که شبیه به بهبود فرآیند ورود، یا قابل اعتمادتر کردن پلتفرم، یا بیشتر مبتنی بر داده بودن به نظر می‌رسد. همه سرشان را تکان دادند. هیچ‌کس مخالفت نکرد. و در سیزده هفته آینده کسی خواهد پرسید که آیا این کار را انجام دادید، و پاسخ صادقانه این خواهد بود که بستگی دارد از چه کسی بپرسید — که به این معنی است که این جمله هرگز یک تعهد نبوده است، فقط یک جهت‌گیری با مهلت مشخص بوده است.

چیزی که باعث می‌شود یک OKR کار کند، هدف نیست. بلکه دو یا سه نتیجه کلیدی زیر آن است، زیرا نتیجه کلیدی تنها بخشی است که می‌تواند غلط باشد. کاهش زمان میانگین تا اولین ارزش از ۹ روز به ۳ ادعایی درباره آینده است که می‌تواند شکست بخورد. بهبود فرآیند ورود نمی‌تواند شکست بخورد؛ تنها می‌توان درباره آن بحث کرد. انضباطی که OKRها تحمیل می‌کنند، جاه‌طلبی نیست. بلکه الزامی است که به‌طور پیشاپیش و به‌صورت مکتوب بیان شود که چه چیزی به عنوان موفقیت محسوب می‌شود.

این یک انضباط ثبت تصمیمات است نه یک انضباط تعیین اهداف، و خواندن OKRها به این شکل توضیح می‌دهد که چرا آنها کمک می‌کنند و چرا بسیاری از پیاده‌سازی‌ها به آرامی از بین می‌روند. این مقاله به منبع واقعی آنها، آنچه که تحقیقات حمایت می‌کنند و آنچه که حمایت نمی‌کنند، قوی‌ترین مورد منتشر شده علیه تعیین اهداف و بازنگری که باعث می‌شود این عمل در تماس با یک فصل واقعی زنده بماند، می‌پردازد.

منشأ OKRها کجا بود — و بخشی که مورد مناقشه است

اندی گروو این روش را در اینتل در حدود سال 1971 معرفی کرد، جایی که ابتدا iMBO — مدیریت بر اساس اهداف اینتل نامیده می‌شد. او این موضوع را در کتاب مدیریت با خروجی بالا در سال 1983 بیان کرد. نسخه اینتل از قبل ویژگی‌هایی داشت که اکنون به عنوان ویژگی‌های تعریف‌کننده در نظر گرفته می‌شوند: اهداف به صورت سه‌ماهه و نه سالانه تعیین می‌شدند، بین مدیر و کارمند مذاکره می‌شدند و به صورت عددی در مقیاس 0 تا 1.0 ارزیابی می‌شدند.

جان دور در دهه ۱۹۷۰ مهندسی در اینتل بود و یکی از اولین افرادی بود که سیستم را در آموزش‌های خود اینتل آموخت. در سال ۱۹۹۹ او این سیستم را به گوگل جوان معرفی کرد و کتاب او در سال ۲۰۱۸ با عنوان Measure What Matters آن را به مخاطبان عمومی معرفی کرد. دور در مورد اعتبار این سیستم همواره ثابت قدم بوده است: گروو مخترع بود؛ او پیام‌رسان بود.

داستان منظم منبع یک اعتراض واقعی دارد و ارزش بیان کردن آن را دارد زیرا بر میزان اختیاری که این چارچوب شایسته آن است تأثیر می‌گذارد. منتقدان — از جمله مؤسسه کارت امتیازی متوازن — اشاره می‌کنند که OKR و MBO بر اساس همان اصول بنا شده‌اند و به طور تقریبی همان فرآیند را دنبال می‌کنند، که MBO متعلق به پیتر دراکر است و به دهه ۱۹۵۰ برمی‌گردد. بر اساس این خوانش، گروو یک سیستم مدیریتی اختراع نکرد؛ او یک پیاده‌سازی معیوب از یک سیستم موجود را اصلاح کرد. مؤسسه به وضوح به این دستاورد اعتراف می‌کند: گروو به اندازه کافی باهوش بود که ببیند چرا پیاده‌سازی مدیریت بر اساس اهداف در اینتل نیاز به بهبود دارد. این یک مشارکت واقعی است. فقط یک اختراع جدید نیست و یک چارچوب شواهد والدین خود را به ارث می‌برد نه اینکه از نو شروع کند.

آنچه تحقیقات واقعاً پشتیبانی می‌کند

OKRها به خودی خود تقریباً هیچ ادبیات تجربی مستقیمی ندارند. آنچه که وجود دارد یک نظریه والد است که ادبیات زیادی دارد. نظریه تعیین هدف با ادوین لاک در سال 1968 آغاز شد و با گری لاثام در دهه‌های 1970 و 1980 توسعه یافت؛ این دو نفر آن را در American Psychologist در سال 2002 تحت عنوان ساختن یک نظریه عملی مفید در مورد تعیین هدف و انگیزش وظیفه: یک اودیسه 35 ساله خلاصه کردند.

یافته اصلی پایدار و به طرز غیرمعمولی به خوبی تکرار شده است: اهداف خاص و دشوار عملکرد بالاتری نسبت به تشویق مردم به بهترین تلاششان تولید می‌کنند. ابهام یک انتخاب خنثی نیست — به طور قابل اندازه‌گیری عملکرد کمتری دارد. آن نتیجه واحد قوی‌ترین چیزی است که هر کسی می‌تواند در دفاع از نوشتن نتایج کلیدی بگوید و این یک چیز قوی است.

اما نظریه شعار نیست. لاک و لاتهام به وضوح بیان می‌کنند که اثر مشروط است و شرایطی که در آن عمل سازمانی دچار اشتباه می‌شود.

شرایطی که همه رها می‌کنند

نظریه تعیین هدف شرایطی را به عنوان عوامل تعدیل‌کننده معرفی می‌کند — شرایطی که در آن اهداف خاص و دشوار کمک می‌کنند و خارج از آن‌ها کمک نمی‌کنند. آن‌ها را در کنار یک اجرای معمولی OKR بخوانید و حالت‌های شکست خود را معرفی می‌کنند.

• ✓تعهد. هدف باید به طور واقعی پذیرفته شود، نه فقط دریافت شود. یک نتیجه کلیدی که به تیمی اختصاص داده شده که فکر می‌کند عدد اشتباهی است، هدف دشواری نیست؛ این یک تمرین انطباق است و نظریه پیش‌بینی نمی‌کند که این کار کند.
• ✓بازخورد. مردم به اطلاعاتی درباره پیشرفت نیاز دارند. یک عدد که در پایان سه‌ماهه بررسی می‌شود، بازخورد نیست — این یک حکم است. نسخه اینتل به دلایلی به‌صورت سه‌ماهه ارزیابی می‌شود.
• ✓توانایی. دشوار باید به معنای دشوار باشد، نه غیرممکن. زمانی که مهارت یا ظرفیت وجود ندارد، یک هدف چالش‌برانگیز نه عملکردی تولید می‌کند و نه یادگیری.
• ✓پیچیدگی وظیفه. در کارهای واقعاً پیچیده، شدت هدف می‌تواند خیلی زود به وجود بیاید — این نظریه اجازه می‌دهد که ابتدا یک مرحله یادگیری وجود داشته باشد، که دقیقاً موردی است که در آن اهداف سه‌ماهه بدترین وضعیت را دارند.
• ✓وضوح. خاص و قابل اندازه‌گیری، نه آرزومندانه. این همان چیزی است که محصول را بهبود می‌بخشد شکست می‌خورد و در اولین مانع به جای آخرین مانع شکست می‌خورد.

قوی‌ترین دلیل علیه اهداف

در سال ۲۰۰۹ چهار پژوهشگر — لیسا اوردونز، موریس شوایتزر، آدام گالینسکی و مکس بازرمن — مقاله‌ای با عنوان اهداف خارج از کنترل: عوارض جانبی سیستماتیک تجویز بیش از حد تعیین هدف را در چشم‌اندازهای مدیریت آکادمی منتشر کردند. استدلال آن‌ها این است که مزایای تعیین هدف بیش از حد بزرگ‌نمایی شده و آسیب‌ها به طور عمده نادیده گرفته شده‌اند و اهداف باید مانند یک داروی قوی مورد توجه قرار گیرند: با احتیاط تجویز شده و به دقت تحت نظر باشند. عوارض جانبی که آن‌ها مستند کرده‌اند خاص هستند.

چیزی که باید به طور صادقانه اضافه کرد — و بیشتر خلاصه‌های این مقاله آن را نادیده می‌گیرند — این است که لاک و لثام این اتهام را نپذیرفتند. آنها در همان شماره از همان نشریه یک پاسخ منتشر کردند و استدلال کردند که منتقدان از پژوهش خوب فاصله گرفته‌اند و این تبادل همچنان زنده است و به نتیجه نرسیده است. هر کسی که به شما بگوید علم علیه اهداف تصمیم‌گیری کرده، در واقع در همان جهتی که مقاله اصلی هشدار می‌دهد، اغراق می‌کند.

• ✓تمرکز محدود. توجه بر روی هدف متمرکز می‌شود و از هر چیزی که با آن اندازه‌گیری نمی‌شود، کاسته می‌شود.
• ✓ترجیحات ریسک تحریف شده. یک هدف تغییر می‌دهد که مردم چقدر حاضرند ریسک کنند، معمولاً به سمت هدف به جای کسب و کار.
• ✓رفتار غیراخلاقی. اهداف شیوع آن را افزایش می‌دهند — بهترین مستند و ناراحت‌کننده‌ترین یافته‌ها.
• ✓یادگیری مهار شده. اهداف عملکرد با یادگیری رقابت می‌کنند؛ در کارهای ناآشنا، رسیدن به عدد می‌تواند هزینه‌ی درک را به همراه داشته باشد.
• ✓فرهنگ فرسوده و کاهش انگیزه درونی. اهداف بیرونی دلایل انجام کار توسط افراد را تحت الشعاع قرار می‌دهند.

بازنگری: یک نتیجه کلیدی، یک رکورد تصمیم است

هر دو طرف این مناقشه درباره اهداف به عنوان مشوق‌ها - چیزهایی که رفتار را جذب می‌کنند - بحث می‌کنند. این استفاده با عوارض جانبی همراه است و استفاده‌ای است که نیاز به حفظ تمام پنج میانجی دارد. یک استفاده دوم وجود دارد که هیچ‌یک از طرفین واقعاً به آن اعتراض نمی‌کنند و این همان استفاده‌ای است که ارزش نگهداری دارد.

یک نتیجه کلیدی که قبل از شروع کار نوشته می‌شود، ثبت یک تصمیم است: این چیزی است که ما توافق کردیم موفقیت به چه شکل خواهد بود، در لحظه‌ای که به آن توافق کردیم، قبل از اینکه کسی بداند آیا به آن خواهیم رسید یا نه. این اثر حتی اگر هرگز ارزیابی نشود، ارزشمند است. این تعریف خوبی را در حالی که هنوز قابل بحث است، تثبیت می‌کند، نه بعد از اینکه نتایج مشخص شده و حافظه همه به طور مفید تنظیم شده است. این همان حرکتی است که یک پیش‌خوانده نوشته شده در برابر اسلایدها انجام می‌دهد و همان حرکتی که یک ثبت تصمیم در برابر خلاصه جلسه انجام می‌دهد.

به این شکل، شکست آشنا در OKR اصلاً یک شکست در تعیین هدف نیست. این شکست همان چیزی است که تمام ادبیات ثبت تصمیمات توصیف می‌کند: استدلالی که عدد را تولید کرده، در هیچ‌جا وجود ندارد. شش ماه بعد می‌توانید ببینید که تیم به سه روز متعهد شده و نه روز تحویل داده است، و نمی‌توانید ببینید کدام فرض نادرست بود، چه کسی در آن زمان به آن شک داشت، یا اکنون چه کار متفاوتی انجام می‌دادید — همان فاصله‌ای که یک مورد اقدام بسته را به یک سوال غیرقابل پاسخ تبدیل می‌کند.

چه چیزی را در روز دوشنبه تغییر دهیم

هیچ‌یک از این‌ها نیاز به رها کردن چارچوب ندارد. این نیاز به این دارد که نوشتن به عنوان نقطه اصلی و نمره‌دهی به عنوان موضوعی ثانویه در نظر گرفته شود.

1. 1عدم توافق را در کنار شماره بنویسید. زمانی که یک نتیجه کلیدی تعیین می‌شود، ثبت کنید که چه کسی آن را نادرست می‌دانست و چرا. تعهد یک میانجی است؛ یک اعتراض ثبت‌نشده، میانجی است که به طور خاموش شکست می‌خورد.
2. 2فرضیه‌ای که هر عدد بر آن استوار است را ثبت کنید. سه روز فرض می‌کند که خط لوله واردات جدید در هفته دوم ارسال می‌شود. وقتی هدف از دست می‌رود، شما چیزی یاد می‌گیرید به جای اینکه درباره تلاش بحث کنید.
3. 3فصل‌های یادگیری را از فصل‌های عملکرد جدا کنید. پیچیدگی وظیفه نیز یک عامل تعدیل‌کننده است. در کارهای واقعاً جدید، یک هدف یادگیری تعیین کنید و این را بیان کنید، به جای اینکه عددی را تعیین کنید که هیچ‌کس نمی‌تواند به‌طور صادقانه پیش‌بینی کند.
4. 4دلایل را بررسی کنید، نه فقط نمره را. یک نمره 0.6 در برابر یک فرضیه منطقی بهتر از یک نمره 1.0 در برابر هدفی است که به خاطر اینکه کسی بر اساس آن ارزیابی می‌شد، پایین تعیین شده بود.
5. 5پس از بسته شدن فصل، رکورد را نگه دارید. امتیاز منقضی می‌شود؛ تعریف خوب و استدلال پشت آن چیزی است که دور برنامه‌ریزی بعدی به آن نیاز دارد و دقیقاً همان چیزی است که بیشتر ابزارهای OKR کنار می‌گذارند.