الگوی اخراج IBM: تصمیماتی که رقبای تریلیون دلاری را ایجاد کردند

مخترع در آشپزخانه

چستر کارلسون یک وکیل ثبت اختراع بود که از کپی کردن اسناد به صورت دستی متنفر بود. در دهه ۱۹۳۰، او به تحقیق در مورد چیزی که آن را "الکتروفوتوگرافی" می‌نامید، پرداخت — یک فرآیند کپی‌برداری خشک که به مواد شیمیایی کثیف روش‌های موجود نیاز نداشت.

کارلسون در آزمایشگاه‌های موقتی و ابتدایی کار می‌کرد، گاهی از آشپزخانه‌اش استفاده می‌کرد و گاهی هم از یک اتاق اجاره‌ای در پشت. تا اوایل دهه ۱۹۴۰، او یک مفهوم کارآمد داشت. او فقط به تأمین مالی برای تجاری‌سازی آن نیاز داشت.

بین سال‌های ۱۹۳۹ و ۱۹۴۴، کارلسون به درهای بیش از ۲۰ شرکت کوبید. او به هر تولیدکننده بزرگ تجهیزات اداری نزدیک شد: IBM، جنرال الکتریک، RCA، کداک. پاسخ همگانی بود.

علاقه‌ای ندارم.

جلسه IBM که تقریباً برگزار شد

در مارس 1941، مدیر تحقیقات بازار IBM در واقع درخواست یک نمایش از اختراع کارلسون را کرد. این می‌توانست لحظه‌ای باشد که همه چیز را تغییر می‌داد.

اما کارلسون با یک مشکل اساسی مواجه بود: او هیچ مدل کاری برای نشان دادن نداشت. با وجود سال‌ها تلاش و سرمایه‌گذاری مالی قابل توجه، پروتوتایپ او بسیار دور از عملکرد بود. او می‌توانست مفهوم را توضیح دهد، اما نمی‌توانست نسخه‌های قابل استفاده تولید کند.

درخواست‌های مداوم IBM برای دیدن مدل، کارلسون را ناامید و evasive کرد. او می‌دانست اختراعش آماده نمایش نیست. فرصت از دست رفت.

موضع رسمی IBM روشن شد: آنها احساس کردند که کاغذ کربنی گزینه‌ای ارزان‌تر است. چرا در یک فناوری اثبات‌نشده سرمایه‌گذاری کنیم وقتی که راه‌حل موجود کار می‌کند؟

منطق تصمیم‌گیری

از دیدگاه IBM در سال‌های ۱۹۴۱-۱۹۴۴، رد این موضوع منطقی بود:

• کاغذ کربن کار کرد. این روش ارزان، آشنا و نیازی به تجهیزات جدید نداشت.
• کارلسون نتوانست یک محصول کارا را نشان دهد.
• بازار "کپی‌برداری خودکار" هنوز اثبات نشده بود.
• هسته اصلی کسب و کار IBM ماشین‌های جدول‌زنی و کارت‌های پانچ بود، نه ملزومات اداری.

چه اتفاقی واقعاً افتاد

در سال 1944، مؤسسه یادبود باتل — یک بنیاد تحقیقاتی غیرانتفاعی — به کارلسون شانس داد. در سال 1947، یک شرکت کوچک تولید کاغذ عکاسی به نام هالوید، این فناوری را مجوز گرفت.

هالوید در سال ۱۹۵۸ به هالوید زروکس تبدیل شد و سپس در سال ۱۹۶۱ به شرکت زروکس تغییر نام داد.

کپی‌گر زيروکس 914، که در سال 1959 معرفی شد، به یکی از موفق‌ترین محصولات در تاریخ کسب‌وکار آمریکایی تبدیل شد. این دستگاه کارهای اداری را متحول کرد و زيروکس را به نیرویی غالب در فناوری کسب‌وکار تبدیل کرد.

IBM تا 30 سال بعد، در سال 1970 وارد بازار کپی‌برداری نشد. وقتی که وارد شد، زيروکس بلافاصله از آنها به خاطر نقض حق اختراع شکایت کرد.

درس نادیده گرفته شده

این باید زنگ بیداری IBM می‌بود. فناوری که آن را غیرضروری دانستند — زیرا راه‌حل موجود به نظر می‌رسید "کافی خوب" است — صنعتی کاملاً جدید و رقیبی قدرتمند ایجاد کرد.

اما IBM این درس را نیاموخت. آنها همان الگو را، تقریباً به صورت کلمه به کلمه، با انقلاب بعدی تکرار می‌کردند.

تولد DEC

در سال 1957، کنت اولسن شرکت تجهیزات دیجیتال (DEC) را با 70,000 دلار سرمایه‌گذاری تأسیس کرد. دیدگاه او ساده بود: کامپیوترها نیازی به این نداشتند که اندازه اتاق باشند و میلیون‌ها دلار هزینه داشته باشند.

در حالی که IBM به شرکت‌های فورتون ۵۰۰ رایانه‌های اصلی می‌فروخت، DEC شروع به ساخت ماشین‌های کوچک‌تر و ارزان‌تر برای دانشمندان، مهندسان و محققانی کرد که نمی‌توانستند — یا به آن نیاز نداشتند — سیستم‌های بزرگ IBM را بخرند.

اخراج IBM

IBM به قدری به مینی‌کامپیوترها بی‌توجه بود که تا سال ۱۹۷۶ یکی را معرفی نکرد — ۱۹ سال پس از تأسیس DEC.

منطق آشنا بود: مینی‌کامپیوترها "بسیار کوچک‌تر از آن بودند که محاسبات جدی انجام دهند." مشتریان IBM شرکت‌های بزرگ بودند که به قدرت پردازش واقعی نیاز داشتند. چرا کسی باید یک دستگاه کوچک‌تر و کم‌قابلیت‌تر می‌خواست؟

در همین حال، بین سال‌های ۱۹۶۸ و ۱۹۷۲، نود و دو شرکت مینی‌کامپیوترها را معرفی کردند. یک صنعت جدید در حال شکل‌گیری بود و IBM در آن نبود.

پی‌دی‌پی-۸: کامپیوتری که همه چیز را تغییر داد

در سال 1965، DEC رایانه PDP-8 را به قیمت تنها 18,000 دلار عرضه کرد که آن را به ارزان‌ترین رایانه در بازار تبدیل کرد و به طرز چشمگیری قیمت IBM و سایر سازندگان رایانه‌های بزرگ را کاهش داد.

PDP-8 مشتریانی پیدا کرد که IBM هرگز تصور نمی‌کرد: آزمایشگاه‌های تحقیقاتی، دانشگاه‌ها، تولیدکنندگان کوچک، سیستم‌های کنترل فرآیند. این نشان داد که "کوچک‌تر" به معنای "کم‌فایده‌تر" نیست — بلکه به معنای "دسترس‌پذیرتر برای افراد بیشتر" است.

بسیار کم، بسیار دیر

زمانی که IBM در نهایت در سال ۱۹۷۶ با سری/۱ وارد بازار مینی‌کامپیوتر شد، DEC قبلاً یک انحصار نزدیک را ایجاد کرده بود. تا اوایل دهه ۱۹۸۰، DEC دومین شرکت بزرگ کامپیوتری در جهان بود و به‌طور مستقیم با IBM برای رهبری بازار رقابت می‌کرد.

کامپیوتر مینی VAX به اندازه‌ای ارزان بود که یک مدیر سطح پایین می‌توانست هزینه آن را تأیید کند. خرید یک سیستم اصلی IBM نیاز به تأیید در سطح بالای اجرایی داشت. IBM یک بخش کامل از بازار را به دلیل عدم دیدن ارزش در ماشین‌هایی که سیستم‌های اصلی نبودند، واگذار کرده بود.

آیرونی

اینجا جایی است که داستان جالب می‌شود: کن اولسن، که DEC را با بهره‌برداری از نقطه کور IBM ساخت، خود نیز نقطه کوری داشت.

در سال ۱۹۷۷، در یک کنفرانس جامعه آینده جهانی، اولسن reportedly گفت: "هیچ دلیلی وجود ندارد که هر فردی کامپیوتری در خانه خود داشته باشد."

(اولسن بعداً توضیح داد که او در مورد کامپیوترهای مرکزی "کنترل خانه" صحبت می‌کرد، نه کامپیوترهای شخصی. اما این نقل قول یک شکست واقعی در تخیل را نشان داد که بر استراتژی DEC تأثیر گذاشت.)

شرکتی که با دیدن آنچه IBM از دست داد، رشد کرد... خودشان نیز انقلاب بعدی را از دست دادند. DEC هرگز نتوانست به طور موفقیت‌آمیزی به رایانه‌های شخصی تغییر مسیر دهد و در سال 1998 به قیمت 9.6 میلیارد دلار توسط Compaq خریداری شد. سپس Compaq توسط HP خریداری شد.

الگوی اخراج منحصر به IBM نیست. این یک بیماری است که رهبران بازار را آلوده می‌کند.

آیپد II وارد می‌شود

در سال ۱۹۷۷، دو جوان به نام‌های استیو جابز و استیو ووزنیاک کامپیوتر اپل II را معرفی کردند — اولین کامپیوتر شخصی که ما امروز می‌شناسیم. این دستگاه دارای یک صفحه‌کلید، یک نمایشگر بود و به‌طور کامل مونتاژ شده عرضه می‌شد. افراد عادی می‌توانستند آن را بخرند و در خانه از آن استفاده کنند.

پاسخ IBM بازتابی از رد کردن مینی‌کامپیوترهایشان بود: کامپیوترهای شخصی "بسیار کوچک‌تر از آن بودند که محاسبات جدی انجام دهند" و بنابراین "برای کسب‌وکارشان بی‌اهمیت بودند."

الگوی رد شدن

قبل از اینکه اپل به اپل تبدیل شود، جابز و ووزنیاک سعی کردند اختراع خود را به شرکت‌های معتبر بفروشند. اچ‌پی آنها را رد کرد. کمدور آنها را رد کرد.

IBM هرگز حتی رایانه‌های شخصی را بازاری که ارزش ورود داشته باشد، در نظر نگرفت. مشتریان آن‌ها شرکت‌ها بودند، نه علاقه‌مندان.

زنگ بیداری

تا اواسط دهه ۱۹۸۰، مدیران IBM دلیلی برای نگرانی داشتند. کامپیوترهای شخصی دیگر اسباب‌بازی نبودند. VisiCalc، اولین برنامه صفحه‌گسترده، Apple IIها را به ابزارهای تجاری تبدیل می‌کرد. مشتریان درباره کامپیوترهای شخصی سوال می‌کردند. برخی از آن‌ها این کامپیوترها را با یا بدون تأیید IBM خریداری می‌کردند.

کاملاً واضح شد که IBM نیاز به فروش یک کامپیوتر شخصی دارد. مشتریان آن‌ها این انتظار را داشتند. سوال این بود که آیا IBM می‌تواند به اندازه کافی سریع حرکت کند تا اهمیت داشته باشد.

پروژه مخفی در بوکا راتون

در سال ۱۹۸۰، ویلیام لو، مدیر آزمایشگاه بخش سیستم‌های عمومی IBM در بوکا راتون، فلوریدا، ایده‌ای جسورانه را به مدیرعامل IBM، فرانک کری، ارائه داد: ساخت یک کامپیوتر شخصی در یک سال و فروش آن به قیمت ۱۵۰۰ دلار.

کری به لو یک ماه فرصت داد تا یک نمونه اولیه توسعه دهد و فقط یک سال برای عرضه یک محصول به بازار. برای شرکتی که پروژه‌های بزرگ معمولاً سه تا پنج سال طول می‌کشید، این یک انقلاب بود.

لو به زودی ارتقا یافت و توسعه به دان استریج واگذار شد — یک مهندس ۴۳ ساله که به عنوان "پدر کامپیوتر IBM" شناخته خواهد شد. این پروژه با نام رمز "شطرنج" شناخته می‌شد.

سه تصمیم سرنوشت‌ساز

برای رسیدن به مهلت غیرممکن، تیم استریج فرهنگ سخت‌گیرانه شرکتی IBM را نادیده گرفت. آن‌ها سه تصمیم گرفتند که صنعت را تغییر خواهد داد — و در نهایت موقعیت IBM را در بازاری که خود ایجاد کرده بود، نابود خواهد کرد:

• تصمیم 1: قطعات آماده. به جای طراحی اجزای سفارشی (رویکرد معمول IBM)، از قطعات موجود در بازار استفاده کردند. CPU از نوع 8088 اینتل بود — یک چیپ که هر کسی می‌توانست آن را خریداری کند.
• تصمیم ۲: معماری باز. آنها مشخصات فنی رایانه شخصی را منتشر کردند و از توسعه‌دهندگان شخص ثالث دعوت کردند تا نرم‌افزار و لوازم جانبی ایجاد کنند.
• تصمیم ۳: سیستم‌عامل مجوزدار. به جای توسعه نرم‌افزار درون‌سازمانی، آن‌ها سیستم‌عامل را از مایکروسافت مجوز گرفتند — شرکتی کوچک که توسط جوانی ۲۴ ساله به نام بیل گیتس اداره می‌شود.

چرا این تصمیمات در آن لحظه منطقی بودند

هر تصمیم با توجه به محدودیت‌ها منطقی بود:

• چیپ‌های سفارشی سال‌ها طول می‌کشیدند. 8088 اینتل اکنون آماده بود.
• معماری اختصاصی دسترسی به نرم‌افزار را محدود می‌کند. مشخصات باز به این معنی بود که توسعه‌دهندگان بیشتری برای این پلتفرم خواهند ساخت.
• ساخت یک سیستم‌عامل از صفر زمان‌بندی را به هم می‌ریزد. DOS مایکروسافت (تقریباً) آماده بود.

راه‌اندازی

در ۱۲ اوت ۱۹۸۱، دان استریج رایانه IBM PC را در هتل والدورف نیویورک رونمایی کرد. این یک موفقیت بزرگ بود. برند IBM محاسبات شخصی را برای مشتریان شرکتی که اپل را به عنوان یک اسباب بازی رد کرده بودند، مشروعیت بخشید.

اما سه تصمیمی که راه‌اندازی سریع را ممکن ساخت، قبلاً IBM را برای شکست آماده کرده بود.

تراژدی دان استریج

دان استریج، بیننده‌ای که پروژه چس را رهبری کرد، در تاریخ ۲ اوت ۱۹۸۵ در سقوط پرواز دلتا ۱۹۱ نزدیک دالاس درگذشت. او ۴۸ ساله بود.

تا آن زمان، سازندگان کلون در حال خوردن ناهار IBM بودند. بازاری که استریج ایجاد کرده بود، از شرکتی که آن را ایجاد کرده بود، در حال فرار بود.

تماس تلفنی

در 21 ژوئیه 1980، جک سامز از IBM با یک کارآفرین جوان نرم‌افزار در سیاتل تماس گرفت. "خیلی هیجان‌زده نشوید،" سامز به او گفت، "و فکر نکنید که قرار است اتفاق بزرگی بیفتد."

کارآفرین بیل گیتس بود. او ۲۴ ساله بود. وقتی سامز و همکارانش از IBM به دفتر مایکروسافت رسیدند، سامز فکر کرد گیتس پسر دفتر است — او اندام یک ۱۲ ساله را داشت.

IBM به یک سیستم عامل برای کامپیوتر شخصی جدید خود نیاز داشت. گیتس مایکروسافت را اداره می‌کرد، که به خاطر نسخه‌اش از زبان برنامه‌نویسی BASIC شناخته شده بود. آنها سیستم‌عامل نمی‌ساختند.

داستان گری کیلدال

گیتس به IBM گفت که باید با گری کیلدال در دیجیتال ریسرچ تماس بگیرند. کیلدال CP/M را ایجاد کرده بود - سیستم عامل غالب برای میکروکامپیوترها در آن زمان. او ۱۳ سال از گیتس بزرگتر بود، دارای مدرک دکترا در علوم کامپیوتر بود و یک شرکت معتبر را اداره می‌کرد.

آنچه بعد از آن اتفاق افتاد یکی از بزرگترین داستان‌های "چه می‌شد اگر" در دنیای کامپیوتر است — و روایت‌ها به طرز چشمگیری متفاوت است.

21 اوت 1980: جلسه‌ای که همه چیز را تغییر داد

در روز پنجشنبه، 21 اوت 1980، هیئت نمایندگی IBM به مقر شرکت Digital Research در پاسیفیک گرو، کالیفرنیا رسید.

نسخه IBM: گری کیلدال آنجا نبود — او در حال پرواز با یکی از هواپیماهای خصوصی‌اش بود. همسر و شریک تجاری‌اش، دوروتی مک‌یوئن، از امضای توافق‌نامه عدم افشای IBM خودداری کرد. پس از ساعت‌ها چانه‌زنی، مدیران ناامید IBM بدون حتی شروع مذاکرات، محل را ترک کردند.

نسخه کیلدال: او آن بعد از ظهر از یک سفر کاری بازگشت، NDA را امضا کرد و در طول روز با IBM ملاقات کرد. آنها به توافقی برای صدور مجوز CP/M رسیدند. او حتی پروازش را تغییر داد تا با نمایندگان IBM به فلوریدا سفر کند. آنها یک توافق دستی داشتند.

مسئله واقعی

فراتر از درام NDA، اختلافات تجاری معناداری وجود داشت:

IBM می‌خواست یک هزینه ثابت برای حقوق CP/M پرداخت کند. کیلدال خواستار حق امتیاز به ازای هر نسخه فروخته شده بود.

کیل‌دال با مشتریان فعلی خود قراردادهای "کشورهای مورد علاقه" امضا کرده بود. او نمی‌توانست شرایط بهتری به IBM بدهد بدون اینکه همان پیشنهاد را به سایرین نیز ارائه دهد.

مهم‌تر از همه: CP/M-86 (نسخه‌ای که بر روی چیپ‌های 8086/8088 اینتل اجرا می‌شد) نتوانست در زمان‌بندی IBM ارائه شود.

هر دلیلی که بود، IBM اعلام کرد که مذاکرات شکست خورده است. آنها به گیتس بازگشتند.

گیتس حرکت خود را انجام می‌دهد

گیتس سیستم‌عامل نداشت. اما او کسی را می‌شناخت که داشت.

شرکت Seattle Computer Products یک سیستم عامل به نام QDOS - "سیستم عامل سریع و کثیف" - توسعه داده بود. این سیستم عامل توسط تیم پترسون نوشته شده و به گونه‌ای طراحی شده بود که با CP/M سازگار باشد.

با حمایت مخفی IBM، مایکروسافت QDOS را خریداری کرد. پل آلن یک توافقنامه مجوز را مذاکره کرد: یک هزینه ثابت ۱۰,۰۰۰ دلار، به علاوه ۱۵,۰۰۰ دلار به ازای هر شرکتی که مایکروسافت سیستم‌عامل را به آن مجوز می‌داد، با اعطای حقوق غیر انحصاری از سوی SCP. محصولات کامپیوتری سیاتل نمی‌دانستند که واقعاً چه کسی این معامله را تأمین مالی می‌کند — اگر می‌دانستند، قیمت به مراتب بالاتر بود.

در ژوئیه ۱۹۸۱، مایکروسافت QDOS را به‌طور کامل به قیمت ۵۰,۰۰۰ دلار خرید. گیتس نام آن را به MS-DOS تغییر داد.

بند که مایکروسافت را ایجاد کرد

در ۶ نوامبر ۱۹۸۰، مایکروسافت و آی‌بی‌ام قرارداد نهایی را امضا کردند. گیتس موافقت کرد که DOS را به آی‌بی‌ام به قیمت معقول ۵۰,۰۰۰ دلار بفروشد — که بسیار کمتر از هزینه CP/M بود.

اما این چیزی است که IBM از دست داد: این یک قرارداد حق امتیاز غیر انحصاری بود.

حقوق IBM غیر انحصاری بود. گیتس مالکیت برنامه DOS را حفظ کرد. مایکروسافت می‌توانست MS-DOS را به هر کسی که می‌خواست بفروشد — از جمله هر سازنده کلون PC که به زودی بازار را inundate می‌کرد.

استیو بالمر، یک کارمند مایکروسافت، در طول مذاکرات از گیتس حمایت کرد. آن‌ها هر دو درک کردند آنچه که به نظر می‌رسید وکلای IBM درک نکردند: سیستم‌عامل از سخت‌افزار ارزش بیشتری خواهد داشت.

نقش بیل گیتس: پیچیده‌تر از افسانه

جالب اینجاست که در یک جنبه هیچ جنجالی وجود ندارد: گیتس در ابتدا سعی کرد به کیلدال کمک کند. او تیم IBM را به Digital Research فرستاد. وقتی مذاکرات به بن‌بست رسید، او با کیلدال تماس گرفت تا او را به از سرگیری مذاکرات ترغیب کند.

تنها پس از آنکه کیلدال نتوانست با IBM به توافق برسد، گیتس — که توسط پل آلن و کای نیشی متقاعد شده بود — تصمیم گرفت مایکروسافت باید یک سیستم‌عامل ارائه دهد تا پروژه را نجات دهد.

گیتس فرصت را نربود. به او داده شد.

تهاجم کلون‌ها

معماری باز که توسعه سریع را ممکن ساخت، همچنین رقابت را نیز امکان‌پذیر کرد. در ژوئن ۱۹۸۲ - کمتر از یک سال پس از راه‌اندازی IBM PC - Columbia Data Products اولین کلون عملی IBM PC را منتشر کرد.

در سال ۱۹۸۳، کامپک کامپک پورتابل را منتشر کرد که به عنوان اولین کامپیوتر "۱۰۰٪ سازگار با IBM" تبلیغ شد. بر خلاف IBM، کامپک یک استارتاپ چابک بود که می‌توانست سریع حرکت کند.

IBM استاندارد صنعتی را ایجاد کرده بود که کنترل آن را در دست نداشت. سازندگان کلون می‌توانستند سخت‌افزار معادل را ارزان‌تر بسازند و اغلب سریع‌تر از آنچه که بوروکراسی IBM اجازه می‌داد، نوآوری کنند.

چرا IBM این کار را در هر صورت انجام داد

تصمیمات IBM در زمینه یک مهلت ۱۲ ماهه منطقی بود. تراشه‌های سفارشی سال‌ها زمان می‌برد. یک قرارداد انحصاری با اینتل به زمان بیشتری برای مذاکره نیاز داشت. معماری اختصاصی دسترسی به نرم‌افزار را محدود می‌کرد.

اما اینها بهینه‌سازی‌های کوتاه‌مدت بودند که موقعیت استراتژیک بلندمدت را قربانی کردند. IBM در نبرد پیروز شد (کامپیوتر شخصی را به موقع ارسال کرد) و در جنگ شکست خورد (کنترل صنعت کامپیوتر شخصی).

یک الگو تکرار می‌شود

عدم موفقیت IBM در پذیرش کامل اینترنت و ظهور محاسبات موبایل هزینه‌های زیادی را به همراه داشت. IBM در شناسایی پتانسیل تحول‌آفرین وب جهانی کند عمل کرد.

در حالی که IBM در نهایت به اینترنت روی آورد — استیو میلز، رئیس گروه نرم‌افزاری IBM، بحث‌هایی درباره چگونگی "وبی‌فای" کردن ابزارهای شرکتی این شرکت رهبری کرد که منجر به ایجاد WebSphere در سال 1998 شد — آن‌ها فرصت‌های اولیه حیاتی را از دست دادند.

فرصت‌های از دست رفته

IBM فرصت را برای ایجاد تسلط در از دست داد:

• جستجو: گوگل در سال 1998 توسط دو دانشجوی استنفورد تأسیس شد. IBM منابع محاسباتی عظیم و روابط شرکتی داشت. آنها هرگز به طور جدی به جستجو نپرداختند.
• تجارت الکترونیک: آمازون در سال 1994 راه‌اندازی شد. IBM به همان شرکت‌هایی که به غول‌های تجارت الکترونیک تبدیل می‌شدند، فروش می‌کرد. آن‌ها می‌توانستند زیرساخت باشند. اما نبودند.
• خدمات ابری: این می‌شود گران‌ترین اشتباه آن‌ها از همه.

چشم‌انداز گرسنر

لو گرسنر به طور گسترده‌ای به عنوان کسی که IBM را نجات داد شناخته می‌شود. زمانی که او در سال 1993 به عنوان مدیرعامل وارد شد، شرکت میلیاردها دلار ضرر می‌کرد و بسیاری انتظار داشتند که این شرکت تجزیه شود. اما گرسنر IBM را یکپارچه نگه داشت و آن را حول خدمات دوباره موقعیت‌یابی کرد.

زمانی که گرسنر در سال ۲۰۰۲ از شرکت خارج شد، با یک دیدگاه روشن رفت: رایانش ابری و رایانش بر اساس تقاضا آینده را تعریف خواهد کرد.

او حق داشت.

آنچه رهبران IBM واقعاً باور داشتند

اما رهبری IBM پس از گرسنر تصمیم گرفت که از جریان‌های درآمدی موجود محافظت کند به جای اینکه زیرساخت‌های ابری بسازد. کارمندان سابق IBM ذهنیت داخلی را این‌گونه توصیف می‌کنند:

• AWS در حال از دست دادن پول است.
• شرکت‌ها به آمازون اعتماد نخواهند کرد.
• ما زمانی وارد ابر خواهیم شد که بازار به بلوغ برسد.
• برند شرکت ما پیروزی را تضمین می‌کند.

استراتژی خرید مجدد سهام

از سال 2003 تا 2013، IBM بیش از 130 میلیارد دلار برای خرید سهام هزینه کرد.

خریدهای سهام باعث افزایش درآمد هر سهم در کوتاه‌مدت می‌شود — که به طور مستقیم به جبران خسارت مدیران مرتبط بود. این استراتژی برای نتایج سه‌ماهه بهینه‌سازی شده بود در حالی که رقباء به ساخت آینده پرداختند.

در همین دوره، AWS از طریق تکرار یاد می‌گرفت، در زیرساخت‌های عظیم سرمایه‌گذاری می‌کرد، وفاداری توسعه‌دهندگان را ایجاد می‌کرد و خسارات اولیه را پذیرفته تا یک پارادایم جدید محاسباتی شکل دهد.

خرید سافت‌لیر

IBM در نهایت به محاسبات ابری توجه کرد. در سال ۲۰۱۳، آنها Softlayer را خریداری کردند - دومین ارائه‌دهنده ابری پس از آمازون.

اما به جای سرمایه‌گذاری تهاجمی در رشد سافت‌لیر، IBM به اولویت دادن به خرید سهام ادامه داد. آنها اسب را خریده بودند اما اجازه نمی‌دادند که بدود.

دهه گمشده

IBM وارد آنچه که ناظران آن را "دهه گمشده" می‌نامیدند، از حدود ۲۰۱۲ تا ۲۰۲۰ شد. در حالی که آمازون، مایکروسافت و گوگل پلتفرم‌های ابری غالب را ساختند، IBM بیشتر از قبل عقب ماند.

امروز، AWS بیشتر از کل درآمد سالانه شرکت IBM تولید می‌کند. Azure مایکروسافت به رهبر ابر سازمانی تبدیل شده است. Google Cloud به سرعت در حال رشد است.

IBM از گذشته دفاع کرد. AWS آینده را ساخت. تا زمانی که IBM به ابر به‌طور جدی توجه کرد، بازار از دست رفته بود.

قول جاه‌طلبانه

در سال ۲۰۱۲، IBM با مرکز سرطان MD Anderson در هیوستون همکاری کرد با یک مأموریت جسورانه: استفاده از هوش مصنوعی واتسون برای کمک به ریشه‌کن کردن سرطان.

این پروژه به نام مشاور متخصص انکولوژی (OEA) نامیده شد. واتسون از پردازش زبان طبیعی برای خلاصه‌سازی سوابق الکترونیکی سلامت بیماران، جستجوی پایگاه‌های داده پزشکی و ارائه توصیه‌های درمانی به انکولوژیست‌ها استفاده می‌کرد.

این قرار بود نشان دهد که واتسون می‌تواند بهداشت و درمان را متحول کند.

واقعیت

پنج سال و ۶۲ میلیون دلار بعد، MD Anderson اجازه داد قراردادش با IBM منقضی شود. واتسون هرگز بر روی بیماران واقعی در MD Anderson استفاده نشد.

چه اشتباهی رخ داد

مسئله اصلی

IBM در توسعه Watson برای مراقبت‌های بهداشتی شکست خورد زیرا:

• دامنه خیلی بزرگ بود. به جای اهداف قابل دستیابی — مانند پیش‌بینی احتمال سرطان بر اساس علائم — آنها هدفشان "از بین بردن سرطان" با یک ماژول هوش مصنوعی بود.
• آنها آن را ساده نگه نداشتند. راه‌های آسان‌تری برای هوش مصنوعی وجود داشت تا به مشکلات پزشکی رسیدگی کند، اما IBM ترجیح داد چیزی را توسعه دهد که جذاب به نظر برسد تا اینکه یک راه‌حل عملی بسازد.

الگو ادامه دارد

واتسون برای انکولوژی عدم تطابق اساسی بین وعده‌های بازاریابی IBM و واقعیت قابلیت‌های هوش مصنوعی را فاش کرد. آنها بیش از حد وعده دادند و کمتر از آنچه که قول داده بودند عمل کردند — الگوی که اعتبار IBM را در حوزه هوش مصنوعی آسیب زد.

امروز، OpenAI، گوگل و دیگران در توسعه هوش مصنوعی پیشرو هستند. واتسون، با وجود سرمایه‌گذاری عظیم اولیه IBM، بازیکن اصلی نیست.

تملک

در سال ۱۹۹۵، IBM شرکت Lotus Development Corporation را به قیمت ۳.۵ میلیارد دلار خرید. این بزرگترین خرید IBM در آن زمان بود. Lotus Notes به عنوان یک پلتفرم همکاری قدرتمند دیده می‌شد که می‌توانست با مایکروسافت رقابت کند.

در اوج خود، لوتوس نوتس تخمین زده می‌شد که ۱۰ میلیون برنامه در این پلتفرم در حال اجرا داشته باشد.

عدم تطابق

بتسی کوشف، که در زمان فروش لوتوس به IBM مسئول روابط عمومی بود، بعداً مشاهده کرد: "IBM هیچ کار تجاری برای نوآوری نرم‌افزار نداشت. این نکته از همان زمان خرید بسیار واضح بود. این تقصیر آنها نیست — IBM به سادگی به این شکل طراحی نشده است."

زمانی که لوتوس به IBM فروخته شد، آنها در یک رقابت مستقیم با مایکروسافت اکسچنج بودند. اما مایکروسافت مزایای حیاتی داشت: آنها صاحب سیستم عامل بودند و سهم بازار بیشتری در برنامه‌های آفیس داشتند.

IBM قصد داشت Lotus Notes را برای فروش بیشتر سخت‌افزار طراحی کند. آن‌ها هرگز با جامعه‌ی باتجربه‌ای از توسعه‌دهندگان، پیاده‌سازان و کارشناسان راه‌اندازی که واقعاً Notes را در شرکت‌ها موفق کرده بودند، تماس نگرفتند.

کاهش تدریجی

از آن ۱۰ میلیون اپلیکیشن در اوج، هفت سال اول تحت IBM کاهش به حدود ۲ میلیون را تجربه کرد — عمدتاً از طریق کاهش تعداد و مهاجرت‌های آسان به Microsoft SharePoint.

یکی از "مزایای" منحصر به فرد Lotus Notes به مشکل آن تبدیل شد: سرورها و کلاینت‌ها سال‌ها بدون نظارت کار کردند. مشتریان به سادگی پرداخت هزینه‌های به‌روزرسانی و پشتیبانی به IBM را متوقف کردند. بیشتر آنها همچنین توسعه برنامه‌های Notes را متوقف کردند و درآمد مرتبط با IBM Global Services و شرکای IBM را کاهش دادند.

فروش

در دسامبر ۲۰۱۸، IBM نرم‌افزار Notes/Domino و چندین محصول نرم‌افزاری دیگر را به HCL Technologies به مبلغ ۱.۸ میلیارد دلار فروخت.

IBM مبلغ ۳.۵ میلیارد دلار برای خرید Lotus هزینه کرده بود. بیست و سه سال بعد، آنها بقایای آن را به قیمت حدود نیمی از آن مبلغ فروختند — بدون در نظر گرفتن تورم.

این فروش تا حدی به نیاز IBM به نقدینگی مرتبط بود: آنها به تازگی اعلام کرده بودند که ۳۴ میلیارد دلار برای خرید Red Hat هزینه کرده‌اند. اما این موضوع پایان تلاش IBM برای رقابت در نرم‌افزارهای همکاری بود.

عناصر تکراری

در طول 80 سال و بیش از 12 تصمیم عمده، الگوهای مشابهی ظاهر می‌شوند:

سوگیری‌های شناختی

این الگوها به خوبی سوگیری‌های شناختی مستند شده را منعکس می‌کنند:

• تعصب وضعیت موجود: کاغذ کربن کار می‌کند. سیستم‌های اصلی کار می‌کنند. مدل کسب‌وکار فعلی ما کار می‌کند. چرا تغییر کنیم؟
• سوگیری تأیید: جستجوی شواهدی که نشان می‌دهد فناوری‌های جدید مهم نخواهند بود در حالی که نشانه‌هایی را که نشان می‌دهد مهم خواهند بود نادیده می‌گیرد.
• معضل نوآور: شرکت‌های موفق نمی‌توانند خود را مختل کنند زیرا این کار تهدیدی برای جریان‌های درآمدی موجود است.
• لنگر انداختن: هویت IBM به عنوان یک شرکت اصلی در زمینه رایانه، تفکر آنها را حتی در حالی که محاسبات تکامل می‌یافت، لنگر انداخت.

عوامل سازمانی

فراتر از تعصبات فردی، ساختار IBM این اشتباهات را محتمل‌تر کرد:

• تنبلی بوروکراتیک: سازمان‌های بزرگ به آرامی حرکت می‌کنند. مهلت ۱۲ ماهه برای کامپیوتر استثنایی بود زیرا IBM معمولاً سال‌ها طول می‌کشید.
• تقسیمات جداگانه: تقسیمات با یکدیگر رقابت می‌کردند به جای اینکه در فرصت‌های جدید همکاری کنند.
• ترس از ریسک: فرهنگی که شکست را بیشتر از آنکه شرط‌های جسورانه را پاداش دهد، مجازات می‌کرد.
• ساختارهای جبران خسارت: مدیران اجرایی به خاطر EPS سه ماهه (که با خرید مجدد افزایش یافته است) به جای موقعیت بازار بلندمدت پاداش می‌گیرند.

ترکیباً، مایکروسافت، اپل، آمازون و آلفابت بیش از $10 تریلیون ارزش دارند. IBM — شرکتی که تصمیمات آن باعث شد یا نتوانست از این رقبای جلوگیری کند — حدود 2% از آن ارزش دارد.