Die Vorstandsentlassung, über die niemand spricht

Während Steve Jobs ein Jahrzehnt an der Spitze des Vorstands von Pixar war, verloren zwei seiner Direktoren ihre Sitze. Nicht wegen schlechter Leistungen. Nicht wegen ethischer Fehltritte. Nicht wegen strategischer Meinungsverschiedenheiten, die zu weit gingen. Jobs entfernte sie, weil sie ihm nie widersprachen.

Pixar ging im November 1995 an die Börse, in derselben Woche, in der Toy Story Premiere feierte, und blieb unabhängig, bis Disney es 2006 übernahm. Die Geschichte der beiden Entlassungen stammt von Ed Catmull—Pixars Mitbegründer und Präsident, der 26 aufeinanderfolgende Jahre mit Jobs arbeitete, länger als jeder andere. Jobs' Argumentation, wie Catmull erzählt, war direkt:

Wenn sie mir nicht widersprechen, bringen sie keinen Wert für das Unternehmen.

Führen Sie nun denselben Test mit Ihrem eigenen Vorstand oder Führungsteam durch. Die meisten Führungskräfte betrachten zuverlässige Zustimmung als Loyalität. Jobs betrachtete es als Ballast – und diese Umkehrung offenbart mehr darüber, wie er tatsächlich arbeitete, als die meisten Mythen, die sich um ihn gebildet haben.

Arenen der Meinungsverschiedenheit

Catmull beschreibt diese Vorstandssitzungen nicht in der Sprache der vierteljährlichen Governance. Er beschreibt sie als etwas, das näher an einem Sport ist:

Unsere Vorstandssitzungen waren lebhaft, sie waren laut und sie waren aufregend. Sie waren Arenen der Meinungsverschiedenheit.

Die Menschen im Vorstand hatten sehr starke Meinungen und waren sich nicht einig, und Steve liebte das. Viele Führungskräfte sagen, dass sie das wollen, aber Steve meinte es wirklich ernst.

Die meisten Unternehmen behaupten, sie wünschten sich konstruktive Debatten. In der Praxis belohnen sie die Menschen, die den Führer dazu bringen, sich einsichtig zu fühlen – die genauen sozialen Bedingungen, die Gruppendenken hervorrufen. Jobs betrachtete das Fehlen von Widerstand als ein Zeichen dafür, dass etwas nicht stimmte.

Kein Vorteil, falsch zu sein

Catmull hat Jobs' tiefere Betriebsprinzipien mit ungewöhnlicher Klarheit beschrieben. Jobs verstand auf intuitiver Ebene, dass es keinen Vorteil hat, falsch zu liegen. In dem Moment, als er erkannte, dass eine Idee oder Annahme fehlerhaft war, änderte er den Kurs – oft sofort und ohne Ego-Schutz.

Für viele Menschen ist ein Kurswechsel auch ein Zeichen von Schwäche, gleichbedeutend mit dem Eingeständnis, dass man nicht weiß, was man tut. Das erscheint mir besonders bizarr – persönlich denke ich, dass die Person, die ihre Meinung nicht ändern kann, gefährlich ist. Steve Jobs war bekannt dafür, seine Meinung sofort im Lichte neuer Fakten zu ändern, und ich kenne niemanden, der dachte, er sei schwach.

Dies war keine sanfte Zusammenarbeit. Es war eine hochriskante Wahrheitsfindung zwischen zwei willensstarken Menschen – Jobs und Catmull waren sich ständig uneinig und "stritten" selten im herkömmlichen Sinne. Jahre später gab Catmull grobe Zahlen an, wie diese Meinungsverschiedenheiten tatsächlich gelöst wurden:

Catmull hatte sogar eine Technik für die Runden, die er verlor, beschrieben in einem Stanford-Vortrag von 2014 mit dem Titel "How to Argue with Steve Jobs": das zeitverzögerte Argument. Wenn Jobs eine Idee ablehnte, kämpfte Catmull nicht im Raum dagegen an. Er ging weg, schärfte das Argument und kam eine Woche später mit einer stärkeren Version zurück – manchmal über mehrere Runden. Nicht Beharrlichkeit um ihrer selbst willen: Jede Runde musste das Argument wirklich verbessern. Es ist steelmanning, unter realen Bedingungen durchgeführt.

Aber war Jobs nicht dafür bekannt, Menschen zu überfahren?

Wenn Sie skeptisch sind, haben Sie guten Grund dazu. Der Jobs der Biografien ist der Mann mit dem "Realitätsverzerrungsfeld" – der Geschäftsführer, der Fakten verbog, Ingenieure überging und Urteile in brutalen Worten fällte. Wie passt dieser Jobs zu dem, der Menschen entließ, weil sie ihm zustimmten?

Catmull hat sich direkt gegen die Mythologie gewehrt. Der Jobs, mit dem er arbeitete, war der Jobs nach seiner Absetzung, geprägt von den NeXT-Jahren – ein Mann, der nicht davon ausging, dass seine Instinkte besser waren als die der Filmemacher, was genau der Grund war, warum er akzeptierte, von den frühen Braintrust-Sitzungen ferngehalten zu werden. Die Intensität war echt. Was die Karikatur verpasst, ist, was geschah, als er falsch lag:

Es ist, es anzuerkennen und es schnell zu beheben, das war seine Stärke.

Das Muster hielt auch in der Öffentlichkeit. Als der erste iMac ohne CD-Brenner ausgeliefert wurde, gerade als das Musik-Ripping boomte, war Jobs' Reaktion nicht beschönigend – es war "wir haben einen Fehler gemacht", gefolgt von einer schnellen Korrektur. Die Intensität und die Bereitschaft, Fehler zu machen, standen nie in Spannung zueinander. Die Intensität ist es, die die Umkehrungen glaubwürdig machte: Wenn Jobs seine Meinung änderte, hielt ihn niemand für höflich.

Der Braintrust: Ehrlichkeit vor Macht schützen

Die klarste Demonstration dessen, was diese Kultur überstehen konnte, kam über das Erntedankfest 1998. Toy Story 2 war weniger als ein Jahr vor der Veröffentlichung, als John Lasseter sich mit dem versammelten Film zusammensetzte und das ehrliche Urteil fällte: Es war hohl – kompetent, vorhersehbar und bei weitem nicht auf dem Niveau von Pixar.

Pixar hat den Großteil des Films verworfen und ihn in etwa neun Monaten neu aufgebaut, einen brutalen Sprint, den Catmull in Creativity, Inc. als den Schmelztiegel der Offenheitskultur des Studios beschreibt. Die Lektion, die Pixar institutionalisiert hat, war nicht "arbeite härter". Es war, dass ein ehrliches "das ist nicht gut genug", früh gesagt und ernst genommen, der günstigste Satz im Gebäude ist. Die Gruppe, die eine solche Ehrlichkeit zur Routine machte, wurde das Braintrust – die Regisseure und Story-Leiter, die jeden Film in Arbeit überprüften.

Die bemerkenswerteste Regel des Braintrusts betraf die mächtigste Person im Unternehmen. Jobs wurde manchmal absichtlich aus den frühen Sitzungen herausgehalten – und es war Catmull, der die Grenze zog und ihm sagte:

Diese Gruppe arbeitet gut zusammen. Aber wenn du an ihren Treffen teilnimmst, wird sich ändern, was sie sind.

Seine Präsenz war so mächtig, dass sie das Risiko barg, offene Meinungsverschiedenheiten zu unterdrücken, bevor sie beginnen konnten. Das Ziel war nicht, Gefühle zu schützen. Es ging darum, die Bedingungen zu schützen, unter denen bessere Ideen entstehen konnten.

Die meisten Unternehmen sind diesbezüglich voll von Scheiße.

Catmulls schärfste Beobachtung reicht weiter als Pixar:

Jedes Unternehmen sagt, dass es die Wahrheit herausfinden möchte. Die meisten von ihnen sind voll von Scheiße. Was die meisten Unternehmen haben, sind Menschen, die dem Führer sagen, was der Führer hören möchte, und der Führer denkt, weil er hört, was er hören möchte, dass er diese wirklich aufschlussreiche Gruppe hat.

Das Problem ist strukturell. Hierarchie, Karriereanreize und sozialer Druck neigen alle zur Zustimmung. Die Führungskräfte verwechseln dann den resultierenden Konsens mit Weisheit. Jobs betrachtete dieses Muster als ein Designversagen und arbeitete dagegen an – auf Vorstandsebene, indem er Nicht-Herausforderer entfernte, und auf kreativer Ebene, indem er Foren schützte, in denen die Hierarchie vorübergehend ihre Macht verlor. Das gleiche strukturelle Handbuch zeigt sich in den Meinungsverschiedenheitsprotokollen bei McKinsey, Bridgewater und Amazon: Offenheit durch Design, nicht durch Aufforderung.

Der Steinschleifer: Ideen, die durch Reibung poliert werden

Jobs eigene Metapher dafür stammt aus seiner Kindheit. Ein Nachbar zeigte ihm einen Steintrommler – eine Dose, die gewöhnliche Steine über Nacht mit Schleifmittel und Flüssigkeit dreht. Am nächsten Morgen: polierte Steine.

Das war immer mein Bild für ein Team, das wirklich hart an etwas arbeitet, für das es leidenschaftlich ist. Es ist so, dass das Team, durch diese Gruppe von unglaublich talentierten Menschen die aneinanderstoßen, manchmal Streit haben, Kämpfe führen, Lärm machen und zusammenarbeiten, sich gegenseitig poliert und die Ideen verfeinert, und was dabei herauskommt, sind diese wirklich schönen Steine.

Die Reibung ist nicht das Problem – es ist der Prozess. Ideen, die nicht herausgefordert wurden, sind grobe Steine. Ideen, die Uneinigkeit überstehen, sind poliert.

Jony Ive, der sich 2011 an Jobs erinnerte, beschrieb die andere Hälfte derselben Philosophie – warum das Fallen mit Sorgfalt behandelt werden musste:

Er behandelte den Prozess der Kreativität mit einer seltenen und wunderbaren Ehrfurcht… Ideen können letztendlich so mächtig sein, [aber] sie beginnen als fragile, kaum ausgeformte Gedanken, die so leicht übersehen, so leicht gefährdet und so leicht einfach zerdrückt werden können.

Der Tumbler poliert Ideen. Die Ehrfurcht hält zerbrechliche Ideen lange genug am Leben, um das Polieren zu verdienen. Jobs hielten beides gleichzeitig – weshalb die Reibung Steine statt Staub erzeugte.

Was dies tatsächlich erfordert

Das Nachahmen der Haltung ist schwieriger als es klingt. Einige praktische Implikationen stechen hervor:

Die wahre Lektion

Steve Jobs wird normalerweise als der ultimative Herausgeber in Erinnerung behalten – die Person, die seinen Geschmack durchsetzte. Bei Pixar war das interessantere Muster jedoch anders. Er baute Systeme, die selbst die mächtigsten Personen im Raum (einschließlich ihm selbst) dazu zwangen, sich besseren Ideen zu stellen.

Die Direktoren, die sich nie uneinig waren, waren nicht nützlich. Die Meetings, die höflich blieben, waren nicht produktiv. Der Führer, der seine Meinung nicht ändern konnte, war gefährlich.

Es gibt schließlich keinen Vorteil, falsch zu sein.